研发慢、宕机多、品牌弱怎么办?前携程 CTO 解密技术体系顶层设计

阅读数:4687 2019 年 6 月 26 日

近日,由极客邦科技旗下品牌 TGO 鲲鹏会举办的 GTLC 全球技术领导力峰会在上海举行,GTLC 峰会邀请到了前携程网 CTO、靖亚资本创始合伙人叶亚明 (Eric Ye),就「技术系统的顶层设计」主题进行了深入的探讨和交流。游族网络 CTO & TGO 鲲鹏会上海分会会长伍涛主持了本次圆桌对话。

GTLC 峰会现场,伍涛与叶亚明的对话长谈

叶亚明 ( Eric Ye) 于 2011-2017 年在携程网担任 CTO 和 Chief Scientist 一职,帮助携程网完成从 call center 到移动互联网模式转型,同时为公司建立了领先技术系统和开放技术文化,驱动业务 10x 增长。2014 年,叶亚明荣获最具战略价值 CTO 奖项。近两年里,叶亚明作为资深技术顾问服务了多家 100+ 人技术团队的创业公司,结合 Ebay/Paypal 和携程大型互联网公司的技术体系的建设经历,针对创始公司的成长过程的经典问题,给予了解决问题的思路框架。在技术的顶层设计、战略规划领域有着独到的见解,以下内容根据 GTLC 峰会现场对话整理。

伍涛:不同规模的企业面对技术系统设计和战略规划的问题时,一般会采取哪些对应的解决方案?

GTLC 峰会现场,伍涛与叶亚明的对谈场景

叶亚明:初创企业面临的一个比较典型的困境是,发展到一定阶段后,随着业务的发展和复杂度提高,研发问题会越来越多。起因于早期研发是解决各个需要,习惯于底层设计,开始时交付上线很快。经过几年的发展,随着模块及模块之间复杂度变大,以前缺乏系统性的设计,出现的问题也越多。必须投入更多资源救火,这样可用资源投入研发新的产品功能变少,症状之一:研发速度变慢,症状之二:宕机多。其他症状为组织协调变得困难,团队之间的矛盾和沟通成本逐渐增多、老的组织架构不适合当前业务发展等等。

因此,公司到了一定规模后,必须做技术体系的顶层设计,否则每天低头拉车,不看方向或者不会看方向(缺乏顶层设计),就必然出问题。

伍涛:以您在携程的成功经验来举例,携程是如何把之前电话订酒店、订机票的模式变成移动互联网的方式?做了什么样技术体系的顶层设计。

叶亚明:当时公司只有 5 个业务,后来扩充到了 20 多个业务,它们都需要在 Unified architecture 架构下工作。同时,业务总量快速增长,各业务研发急需工程师,所以技术团队从 600+ 到 3000+ 工程师快速扩充。另外,外部竞争激烈竞争格局发生巨变。挑战在于如何选择可以满足不同业务需求的架构,建立人才招聘培训锻炼体系,全力引入世界领先的开源技术,同时支持业务硏发的快速交付。在源头上做好一系列的技术体系的顶层设计,满足各方需求同时,有前瞻性地建设技术体系。比如,高品质的八大技术中间件建设,输出到各业务应用研发,起到了研发一次用多次效果(避免重复造轮子),促进团队协作。

产品硏发项目管理体系也很重要,从产品的概念、研发交付再到顾客体验的生产线都要建好;再有技术组织上要及时调整。要知道技术组织和技术体系是“一个铜板的两面”,如果组织体系设计不合理,那么问题就会反映在技术架构里。

所谓顶层设计——架构、框架、基础设施、大数据建设是一方面,产品研发的生产线建设是另一方面,提升产品的交付能力和基础设施的可扩展能力。还有一系列软的东西,比如:招聘培训体系化、开放工程师文化、技术品牌提升、注入世界级已验证过的架构、引进开源技术等等。

有了一系列技术体系的基础,在外部竞争激烈的情况,突显强大的竞争力。具有对突发险峻事情的应对能力。

伍涛:很多技术管理者都面临一个问题,业务在快速发展、时代在迅速变化,我们在技术层面如何提供支撑?顶层设计从上到下大概需要多长时间才会产生效果?

叶亚明:小公司主要面临的问题是产品研发。当携程有 3000+ 人的研发团队时,每个礼拜要交付 1000+ 多个项目,业务成长十倍的情况下,就必须要有体系性的顶层设计。

有一段时间,携程业务发展非常快,如果没有统一架构,一年以后很容易出现问题。建高楼地基不牢没法建,必须要打好地基。比如中间件、微服务架构 2012 年做好,全面使用,所有的应用(100%)用它们来搭建。再说一个核心中间件 Mobile Qateway, 面向一个 Unified App (携程 App ),支撑二十多个业务, 里面有许多 advanced 功能,让每一个应用受益。 随着时间推进,中间件、基础设施越来越厚,团队技能越来越强,业务支撑越来越大,业务覆盖面越来越广。携程是在顶层设计的体系下,逐步建设,积极使用,马上见效。前后花了三年多时间迭代,从顶层设计到使用,全面形成了一整套技术体系。

举个好玩的例子, 一些前携程架构师技术或领导加入了创始公始。全面推行他们在携程学到的技术体系,遍地开花,也算是携程技术体系的输出。

伍涛:您怎么看开源文化?

叶亚明:我对开源还是蛮有感触的。我认为,开源是很好的对内对外技术交流的手段之一。

1991 年 从 Linux 开源,Browser, Jdk, Python,kvm, openstack, 后来很多有价值、大家使用得比较多的、很核心的技术也都陆陆续续被开源出来了,Kafka Hadoop, Android, Kubernets, Tensorflow. 开源不仅在技术层面上很成功,在生态建设上也很成功,大家都感受到技术社区对开源的热情。可以说,过去二十多年开源是推动技术进步的强大动能。

携程面对开源主要分三个阶段:

1、引进。筛选出一些优质的、对我们有实用价值的开源技术,引进并消化。使用开源的前提,是具有驾驭开源的能力。这一点很重要,一旦用了就要有驾驭的能力。

2、Commit 代码。改进开源代码里的缺陷,引进、消化反复做。做了一段时间后,团队能力就得到了进一步的提升。

3、Contribute 项目,自己贡献开源项目。

开源对技术体系搭建非常重要,它是站在巨人的肩膀上,推进技术向前发展,跟强大的技术社区交流,同世界技术接轨。可以这么说,如果突然停止使用开源技术,绝大多数的互联网业务就不能继续运行,就像停电一样,根本做不到。可见开源技术已经影响到工作生活的方方面面,只是人们没有感知而已。

GTLC 峰会现场,叶亚明坦诚分享自己在携程网的经历

伍涛:问一个非常敏感的问题,2015 年时,携程出过一次严重的宕机事故——528 事件,希望叶老师能给我们分享一下当时的情况。

叶亚明:我是主导这次事件恢复的总指挥,所以对情况前因后果非常了解。回头反思,虽然我们已经做了一系列顶层设计的措施,但有些地方仍然做得不够。第一是理念,理念说起来很简单,但真正要想清楚并落实不容易。不光要关注交互的数量和质量,还要关注网站的高可用性 High Availability。理念是网站的问题影响到顾客的工作和生活,当时的我在这个高度上重视不够。比如,HA 高可用性的顶层设计是什么? 同时,它会影响到所有业务应用,如何合理分配研发资源,尽量少地影响业务研发? 更让人头大的,是梳理现有的应用 (极其复杂的工作),全面使用新的架构。

事件回顾:那天大概是早上 9 点半,有人汇报,我们网站出现了问题,很多服务器逐步地不工作了。不工作的服务器面扩大,问题就变得严重了。我感觉情况不对,我停止会议,直奔“战斗室”,里面已经有很多人了。当时我们不知道是什么原因导致的问题,而且问题还在逐渐放大。

过了 15 分钟后,我们发现了问题,原来是某个程序正在删除服务器里的执行代码,所以导致服务器停止工作。本来应该是发布系统上传激活新版本后把老的版本删掉,但有一个工程师写了一段代码,不是把老版本的删掉,而是把整个生产代码的根目录都删掉了。What F*!

问题已经发生了,就需要搞清楚影响面有多大:大部分服务器不工作了,Build repository 中的历史代码也被删掉了,发布工具本身也损伤了,直接影响到打包、测试到上线的生产线,即是生产力的损失。有一点确认,客户数据无损。我们当时正在面对没有见过的、无法预演,可恶的现状。

当时,我们出了公关稿说,因为内部操作错误导致网站不可用,给用户带来不便请谅解,正在抢修中。但是,我自己不知道这个事情会花多长时间恢复,因为事件的影响面太大了。

11 点半的时候,基本上整个网站不能用了。

我清楚地意识到,这是领导力决胜负的重要时刻。有 3000 名工程师等待我的指挥和指令,是最紧迫、但需要冷静的时刻!我们没有退路,必须恢复全网站!

我要把大问题切分开,有些是基础设施,有些是应用类的,还有核心服务、账号、支付等。我将这些分而治之,还考虑它们之间的互相依赖,需要按秩序恢复;切分后我们同时抢修,要求底层系统先恢复。当时的工具一会儿工作、一会儿不工作,是否影响生产效率。

到 12 点时,一部分基础设施恢复了。我们内部看得到,但用户看不到,对于他们而言网站还是不能用。

因此,我们出了第二段公关,正在抢修中,请耐心等待。但实际上,我也不知道什么时候可以恢复全网。下午 2 点钟左右,携程可以工作了,客户一下子看到了他们的订单了。之后,酒店、门票、火车票、支付等逐渐恢复使用了,有迹象应用可以回来。大概下午 4 点时,25% 的应用也逐渐可以开始使用了,虽然不稳定。

下午 4 点,我很清楚地知道已经看到了希望的曙光,我们不再在漫长黑暗的隧道里。当时,我下的命令是晚上 9 点以前全面恢复,在晚上 9 点股市开盘之前。实际上晚上 7 点,全网基本全面恢复了,但仍有一些问题,一边发现一边修复。

业务产量的影响是 5-28 那天很差,第二天的订单量超过正常的 43%,系统经受了考验。后面三天的订单量全超出正常值。我们赢得了客人的信任。

经过这件事,让我深刻体会到——客户的日常工作和生活依赖了你。这个理念的重要性在于你不仅要做到交付的东西速度快、质量高,而且还要重视用户使用的稳定性,让客人出行有保障,这是第一要素。

我们或许做了很多事情,但如果顶层设计没做好,就是我 CTO 的责任。我及时反思了顶层设计做得不够的地方,现在想要和大家分享 3 点经验:

1、研发、测试,发布的生产系统的顶层设计重点性。当时,我已经知道发布系统哪些地方不够好需要做改进,但在改进不够快,前面的 HA 意识还不够强,投入的团队技能不足。把这个 DevOps 系统搭建好的难度高,大家都知道发布系统要做好是不容易的,它是研发、测试、生产等所有环节都要打通的核心基础设施,所以我们做了彻底的复盘,全新的顶层设计和实施。

2、2013-2015 年,两年半的时间里,我们招了很多新人,新人的研发习惯往往会带到生产环境上。而在生产环境上操作的员工一定要经过培训、考试,对生产怀揣着敬畏心。生产环境不能同开发环境一样,随意调试修改等。这也是高可用顶层设计的一部分,我们需要把人“管”起来。

3、事情发生后复盘,亡羊补牢是非常值得的。事情已经发生了没有办法,必须进行彻底补救。HA 顶层设计做得不足,把缺陷的地方都给解决掉。

衡量一个团队强不强,就看掉到低谷后,反弹得有多快、多高。因此,我认为碰到这件事情从正面看来,还是很有价值的。

伍涛:现在中国和美国正在进行贸易战,这场国家与国家之间贸易战,会给技术公司的业务会带来哪些影响?

叶亚明:从技术角度看,过去 30 年,技术演变的推进速度非常快,技术对社会也带来了很大的影响,在中国,消费互联网、移动支付、社交、游戏广告、出行用携程等等,都对生活带来了巨大影响。

全球的技术都是互通的,中美技术,尤其开源技术都是相通的,因此我认为贸易战是损人不利己,不应该去“掐架”,应该也必须互相理解、达成一个合理的协议。

对技术人员来说,开源是融入技术主流很重要的手段。虽然贸易战我们做不了太多的事情,但是技术开源这件事情,我们应该大力推进,从使用成熟的开源技术,到贡献开源的项目。宗旨就是融入世界技术主流,让技术更好服务于工作和生活,让技术处众所周知。

Q&A

GTLC 峰会现场,参会者向叶亚明提问

参会者:我想问一下您管理这么大的团队,从人员的团队管理、架构设计、开发标准、运维方面技术体系的顶层设计有一整套体系管理吗?体系是什么?

叶亚明:不限在这里讲到的,重要的有 Unified Architecture, 快速产品研发及项目管理的体系、组织架构及管理、开源软件 program 等都是技术体系里的范畴,还有中间层、大数据,高可用 HA 都需要进行顶层设计、集中规划。还有技术品牌,人才体系建设等等。

重要的是技术体系的顶层设计是成长型公司必备技能,并且试之落地。

参会者:您刚才提到在做顶层设计时,公司已经有相当大的规模,那么这时对团队的冲击是非常大的,那么我们该如何让大家跟着走?这是比较现实的问题。

叶亚明:CTO 做这样的事情还可以,不是 CTO 做这件事还蛮难的。当然这件事情还涉及业务的关系,我两年前写的《CTO 六要素》文章可以参考。

当中有一条,技术一定要保证按时交付,做到了业务的快速交付;同时还需要注重顶层设计。我们一定要认真思考什么样的顶层设计,再告诉下面的人要做这件事情。其次再考虑如何推进,想清楚要什么,再执行实施就好了。你的团队不断地实现顶层设计,也随之锻炼成长,变得更强。让实现下一个顶层设计变得容易。

伍涛:最后,我想请叶老师对我们技术管理者的职业生涯规划提一些建议。

叶亚明:第一,今天的顶层设计算一个。你做的事情有没有顶层设计? 是思路的改变与技能的提高。

第二,三维看自己的技能—— 有技术深度;管理技术团队方法、提升技术品牌、培养年轻人;再有好的业务意识。

第三,利用好每一次机会,包括像“528 事件”,它让你变得更强大。


TGO 鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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