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技术管理者如何“好好说人话”

  • 2024-07-01
    北京
  • 本文字数:9999 字

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技术管理者如何“好好说人话”

AI 大模型超全落地场景&金融应用实践,8 月 16 - 19 日 FCon x AICon 大会联诀来袭、干货翻倍!

作者 | 晓斌

编辑 | Kitty


管理者的核心职责是让团队能够创造卓越的价值,而这归根到底都依赖于团队中每个员工能否充分发挥他们的潜力。本文深入总结了有效的正面和负面反馈方法与实践,旨在帮助管理者更好地提升自己的管理能力,创造更好的团队工作氛围,最终推动组织向前发展。


本文作者晓斌在 10 月 18-19  日召开的 「QCon 上海 2024」大会上策划了一个「与时俱进的团队管理」专题,会面向 Tech Lead、技术组长、新任管理者以及富有经验的二级管理者,讨论相关的方法和实践,内容覆盖技术战略、工程复杂度、管理专业度等方方面面,相信随着越来越多的人关注技术管理,会有更多的技术人因此受益无穷。


我所在的部门(阿里巴巴 - 爱橙科技 - 技术风险和效能部)会面向全部员工做一年一度的组织氛围调研,调研围绕员工的敬业度、满意度、文化行为等收集全面的数据,供管理者分析,帮助管理者改进。调研的问题有:“我是否明确我的工作要求?”“在工作中,我觉得我的意见受到重视?”等等。最终会根据大家对每个问题的回答计算一个分数,多数问题普遍反馈得分比较高,都在 4 分以上(总分 5 分)。唯独有一个问题,连续两年的得分都比较低,分别是 3.64 和 3.54 分。


这个问题是:"在过去的七天里,我因工作出色而受到认可或表扬。"这个调研结果很清晰地告诉我们,该部门的管理者并不善于给团队员工正反馈。类似的调研在其他部门也做过,调研结果的分数并没有比我们部门更高,结合平时的体感,我认为管理者给的正反馈不足是我们公司存在的一个普遍现象。近期我和一位提出离职的员工沟通也印证了这一推断,这位员工所在的岗位是偏基础设施的软件研发,虽然团队在工程质量,代码能力提升方面他收获了非常多的指导和帮助,但是部分由于岗位的因素,他很少获得来自用户的使用反馈,也较少获得自己主管的正反馈,久而久之,他对工作的热情就减弱了。

正反馈的重要性


我最近在学习打网球,网球运动是一项学习曲线比较陡峭的运动,因此相比于羽毛球、篮球、乒乓球等运动,网球的初学者都会寻求专业教练的指导。一个最基本的正手击球动作,教练让我不断重复,每次击球他都会指出各种各样的问题,重心过高了!握拍姿势不对了!击球的速度过快了!收拍的方向要往上一些!我就一边出着汗一边留意教练的各种反馈,修正自己的动作。偶尔有几次动作做标准了,击出了一个又快又好的球,教练就会大喊一声,“漂亮!”我一下就兴奋起来,希望能重复这个高光时刻。随着训练时间的增多,我成功击球的概率就越来越高,从一开始不到 1/10,逐渐提升到 7/10,8/10…… 这里教练的指导非常重要,这里的指导不仅仅是告诉我正确的姿势应该是什么(毕竟这一点,网上找几个视频就可以实现),更重要的是他能实时地给予我反馈,包括正反馈和负反馈。


管理者的职责很多时候和网球教练一样,需要持续的就员工的工作行为给予反馈,包括一些行为的纠正以及一些行为的肯定。可现实情况是,管理者给予员工正面激励的频率远低于提改进建议,或者提高要求。例如,我见到许多关于正反馈错误的理解和做法,它们都导致了员工收不到足够的反馈以保持他们良好的状态。


  1. 只在绩效评价的时候给反馈。这种情况在团队规模较大的时候比较常见,主管由于各种原因在日常缺乏和下属的沟通,只有在一年两次不得不做绩效评估的时候给到反馈。这样的频率显然是严重不足的,当你学习一项运动的时候,可以想象教练一年只给你两次反馈吗?如果是那样的话,教练能够给你提供多少帮助呢?

  2. 把正反馈和绩效评价强关联。一些主管会担心,是不是就一件工作给下属认可后,就是暗示他绩效会比较好,甚至有晋升机会了?这也是错误的理解。甚至有主管会过度的做“预期管理”,即在日常给过多的负反馈而不给正反馈,再到绩效评价的时候给一个惊喜,并沾沾自喜认为这是很棒的管理经验。其实管理者需要明白,日常反馈和绩效评价,关键目的都是帮助员工更好的发展以支撑公司业务的发展。日常的正反馈对于员工保持好的行为和状态很重要,这也并不是代表了一个全面的评价。

  3. 只在员工表现特别优异的时候才给正反馈。许多技术主管在成为主管之前就是非常优秀的工程师,因此对优秀有较高的标准,再加上工程师的特质往往是眼里全是需要解决的问题,这就容易让他觉得员工很少有地方值得表扬。但是回到正反馈的目的上去思考,当员工在某些方面,做得比自己之前的好,就值得肯定,这也有助于他去持续提升自己。并不是只有最优秀的员工才值得被肯定。


就员工出色的行为给予鼓励,会让员工感受到被激励,加强对自己工作的意义感。例如在 HBR 的这篇文章中指出,IBM 调研了 26 个国家的 19,000 名员工,发现经常收到认可的员工其敬业度是没有收到认可员工的 3 倍!对员工的认可不仅能提升员工工作的满意度,而且也和业务绩效的结果相关。文章中另一个调研也发现,高绩效团队内相互间给予的正反馈,是普通绩效团队的 6 倍。


认知心理学和脑科学的研究也证实了正反馈的有效性,例如对脑部的核磁共振成像表明,大脑中一个名为纹状体(striatum)的区域,在收到奖励信号的时候会被激活,当受试者收到金钱奖励的时候纹状体会被激活,而当受试者收到赞美的时候,这部分区域也会被激活。另一项相关研究发现,当人在学习新技能如舞蹈、单簧管的时候,收到称赞会帮助我们的大脑更好的记住技能,在一项涉及 48 位成年人学习简单手指敲击的实验中,受试者被分成三组,就自己表现收到称赞的那个组,在第二天的表现显著地更好。结合这些证据以及相关的研究,可以推测称赞激活了大脑的一些区域,增强了部分激素如多巴胺的的分泌,而激素进步促进了新的神经网络的连接(即所谓的肌肉记忆),因此学习效果得以增强。

如何给予正反馈


以下是一些给予正反馈的实践建议:


  1. 基于具体的事实和案例给予正反馈,而不是去表扬一个人的特质。好的案例包括,来自用户的肯定,高质量的代码和文档,积极给予同事帮助等等。基于具体事实的表扬有助于员工持续坚持同样的行为,反之,简单的点个赞,效果会差非常多。

  2. 真诚地欣赏。浮于表面的点赞,相比于认真去理解员工的行为细节,并给予认可,后者的激励效果会大的多。如果内心并不欣赏,浮于表面的认可,可能只会带来反作用。

  3. 对于优秀的案例在公开场合给予反馈,包括邮件列表,会议,各种群等等。对于员工的改进和提升,很多时候不适合公开认可(因为对于许多人来说这并不难),但是可以在私下的场合给予认可和鼓励,如 1-on-1 等。不仅仅是优秀才值得被认可,每个人的提升都应该被认可。

  4. 即时地给予反馈。在员工的行为发生即时地观察到被给予反馈,是非常自然的,员工的感受也是比较强烈的。想象一下当你自己认真完成了一个极具挑战的设计,还沉浸在几丝自我陶醉中,这个时候上级主管看到了你的工作,兴奋地走过来拍拍你的肩膀并表达他多么喜欢这个设计。相反,事情发生后很久的反馈,就显得刻意和尴尬。

  5. 一条相关的,关于负反馈的建议。就是这类反馈尽量要在私下沟通,公开场合的负面评价会给人强烈的不被尊重的感觉,激起防卫的情绪,对于问题的改进反而会带来很大的负面效果。Sarah Drasner 在 Engineering Management for the Rest of Us 一书中说:“Praise in Public,Feedback in Private”,是非常正确的。


例如以下是我记录的给团队员工正反馈的例子,这些例子都具像化到了员工的具体行为上:


X 同学帮助他人 CR 454 次,Y 同学评论 CR 2020 次,太牛了!

X 同学周报中的产品思考不错,尤其是 “效果不达预期就下线,再找方法,为勇于不足鼓掌”,这个态度比较难得。

X 同学做的某产品 103 个老旧页面梳理,做得太细致了!

X 同学最近几个月做的招聘工作卓有成效。X 同学发起的环境和分组关键模型讨论,团队整体达成了共识,这对于长期架构的清晰非常重要,给大家点赞!


负反馈也很关键


前文讨论了正反馈对于员工成长的重要性,但是除了正反馈之外,更具挑战的是如何给下属负反馈,虽然“负反馈”这个词听起来偏负面,但我意识到指出别人存在的问题并给予建议,此事本身是正面的,我们应该用积极的心态去看待。


给下属正反馈没做好,往往是个意识不足的问题,在发现自己的意识盲区并改正后,正反馈这一行为是比较容易实践的。相比之下,给予负反馈往往不是因为意识不足,作为管理者我们平时能看到很多下属的问题,但是当面提出问题有很大概率引发伴随着情绪的冲突,有时甚至是激烈的冲突,这个时候我们往往会在内心安慰自己说“算了,先不说了吧,也不是多大的事,说不定过一段时间他就改了”,但实际情况多半是情况不会有任何改善,直到半年 / 年度绩效评价管理者不得不给予一个完整反馈的时候,这一反馈对话才会发生,而此时的反馈容易演变成惊喜 / 惊吓,下属的第一反应就会变成 “你怎么不早说!”。


接受负反馈对于所有人来说都不是容易的事,尤其是很多负反馈听起来还有一定的攻击性,我们下意识的就会觉得自尊受到的侵犯,继而要去反驳、去解释,甚至是攻击回去。我清晰记得有一次参与产品方案讨论,到观点比较不一致并且相互难以认同的时候,一名合作方同事突然用很重的语气说“你们脑子不清楚!”,虽然根据之前相互的了解,我心里非常清楚对方不是为了攻击我,但在当时环境下我一下涌起了想要反击的情绪,不过幸好我及时控制住了自己情绪,把会议叫停了。这是一个有些极端的例子,但我们很多时候给予下属的反馈往往也带有类似倾向,例如和对方说:“你废话太多了”,“你要性不够”,“你思考深度不够”,甚至是 “你做这些事一个 P5 都能干,我要你干嘛,你可是个 P7 啊!”等等,这些负反馈都非常模糊,而且非常容易被理解对自尊的攻击,甚至是 PUA。


“PUA”是一个流行的网络用语,代指他人在以精神控制为目的,对你进行蛮不讲理的言语或者行为打压的行为。这个词有被滥用的倾向,尤其是很多员工会简单的把来自主管的负反馈都理解成 PUA。我认为这里体现了两个问题,第一是信任的问题,如果管理者和下属没有基本的信任,员工就无法相信反馈是帮助他成长,而只会将其理解成是为了对他进行控制;第二是给予负反馈的方法不对的问题,如果反馈是简单对人特质的判断,完全主观,下属完全不知道具体可以做什么,以及无法客观衡量员工努力后是否得实现了改进,也会让下属感觉到自己被 “PUA”。


虽然给予下属负反馈很难,但这是管理者无法推脱的责任。下属的错误行为和思维模式如果不得以纠正或改进,会影响工作的产出、会影响团队协作,如果有员工不认真对待代码质量,那会造成生产系统的稳定性风险、造成同事阅读代码成本的提高;如果 Tech Lead 只管做方案写代码,不对小组年轻同事给予足够的辅导,会影响年轻同事的成长,给团队的长期健康发展带来问题。同时这些行为和思维模式或早或晚终将影响员工的发展,管理者有责任及时给予反馈,而不是等到影响年终报酬甚至是辞退等严重影响职业发展的时刻。

个体关怀


Kim Scott 在她的 《绝对坦率》 一书中,提出了一个由两个维度组成的绝对坦率模型,模型的第二个维度是直接挑战,这个维度可以从从字面意义理解,就是挑战他人,有时甚至可能是激怒他人,这一维度和本文讨论的负反馈是强相关的。但是我更想重点提一下模型的第一个维度:个体关怀。Kim 在书中提到:


显然,要想成为一个好老板,必须对下属进行个体关怀。每个人在职业生涯刚起步的时候,都认为自己会关心人,对成为一个好老板充满信心。但与此同时,很多员工感到他们就像棋盘上的小卒子,低人一等…… 我们都是人,都有情感,即使在工作中也是如此。当我们必须抑制真情实感来工作时,我们彼此就会疏远,最终似我们厌恶工作。对大多数老板来说,保持职业性意味着按时上班,做好本职工作,不袒露任何感情(除非是为了激励下属或者达到某种目的)。这样做的结果就是没人愿意在工作时做真正的自己,所有人都感到不自在。


在带领一个团队经历一年半载之后,我们会明白无法把自己伪装成另一个自己,如果真那样做,聪明的下属很快就会看穿你的虚伪和懦弱。你的所有行为,是否带有有真情实感,都会被下属拿在显微镜下观察,在茶余饭后被谈论和分析。很快他们每个人都能感受到,你是在发自内心的关心他们,还是仅仅为了自己的升职加薪。而只有当下属开始信任你并相信你是发自内心关心他们时,奇妙的化学反应才会发生,包括:接受你的赞美和批评,并以此为指导;表达对你工作的真实想法,特别是做的不到位的地方。


绝对坦率模型如下图所示,建立在真诚个体关怀基础的挑战(负面反馈),更容易被理解成坦诚的沟通和帮助,而缺乏真诚个体关怀基础的挑战,则容易被理解成是恶意侵犯,不仅得不到预期的效果,还会产生相反的作用。从这个图中我们还能看到另外一种典型的模式:过分同情,很多管理者对员工有足够的关心,但是为了避免冲突并不给出直接的负反馈,而且选择视而不见,这就容易导致工作产出和员工发展被影响。



近期在网络上闹得沸沸扬扬的百度副总裁璩静直播事件,从管理角度也值得深入分析。身为百度公关业务负责人的璩静在社交平台账号上发布多个短视频,内容涉及职场文化和管理方法等话题,在短视频中,她直言“员工闹分手提离职我秒批”,表示企业和员工只是雇佣关系,没有义务去了解其个人情况。她还称工作没有假期,要求员工 24 小时手机开机,随传随到,自己因为工作太忙而忘记了儿子生日等。如果这些言论是璩静的真实想法,那么显然她并不认为需要关怀员工个体,而是非常赤裸裸地把公司雇员当作和机器一般的资源。不过后来她也为此付出了代价,由于此番言论引发的普遍的议论和反对,进而对百度的公众形象造成了较大的负面影响,璩静也很快从百度离职了。


不论我们是否乐意,管理者需要去关心员工的各种状态,包括个人健康状况,家庭成员健康状况,个人的兴趣爱好,职业发展目标等等,完整的个体不可能被简单的切分为工作、朋友、家庭等多个孤立的部分。但这也不是说管理者应该去探究员工的不愿意透露的隐私,合适的做法是当员工状态异常的时候多一些询问,或者在 1on1 的时候就个人的价值认同和职业发展规划做深入的探讨,逐步加深对员工个体的理解。

如何给予负反馈


和下属建立了较好的信任后,是不是就可以对他 / 她存在的问题随意评价和反馈?是不是觉得可以“直言不讳”,应该“真实不装”了呢?是不是不用担心负反馈会被理解成“PUA”了呢?答案可能没这么简单。


想象一下,你是团队的一名新成员,刚过了转正,在过去几个月你和主管有过三次深入的 1on1,你相信主管非常欣赏你的技术能力和表达能力,就工作目标也沟通得非常清晰。然后在有一次方案讨论会上,团队成员都在,你比较兴奋,不断地表达自己的观点,也讲了许多自己过往的成功经验,甚至都没意识到自己已经占用了过多的时间,这个时候你的主管突然粗暴地打断你,并说“你废话太多了!”你会是怎样的感受?多数人下意识的感受会是,羞愧,自尊受伤,希望立刻解释,甚至反击,只有一部分人冷静下来后才会去反思自己是否弄错了会议的重点,是否因为自己的原因让别人失去的表达的机会。


为了让负反馈更有效,管理者可以采用以下方法:


  1. 相比正反馈在公开场合给予,负反馈应该在私下给予。私下给予负反馈会极大的降低对人自尊侵犯的感觉,在上述案例中,主管如果在会后和员工沟通会议中表达的方式不妥问题,会更容易被接受。

  2. 就具体事件和行为给予反馈,而不是简单的评价个人特质。个人特质更容易被关联到人的自尊,而且个人特质的变化也难以清晰的识别,因此反馈应该就具体的事以及员工具体的行为给出。例如说 “在刚结束的会议中,我发现你占用了一半以上的时间在表达,而这个会议的目的是让在场所有人都有充分的表达空间”,而不是说 “你废话太多了!”。

  3. 清晰表达员工的行为造成 / 可能造成的负面效果。例如在会议中占用过多的时间表达会导致其他同事失去表达的机会,进而导致决策需要的信息不完整。

  4. 清晰表达期望的行为标准。如果员工的代码质量有问题,什么是好的代码质量?如果员工和团队协作有问题,应该如何协作?这些期望都应该清晰和明确,而不是模糊的说 “你需要提高思考的深度”。

  5. 保持耐心和倾听。反馈的消化和认可需要时间,也需要进一步的沟通,这时主管也应该保持开放的对话态度。一年前我的主管就我行为模式中倾向于过于简单粗暴评价别人这一点做过几次深入的探讨,我当时并不完全接受,但是这些沟通的效果在逐渐发挥作用,我逐渐认识到这一问题的存在,现在我非常感激当时他给予我的反馈。


公开场合的一句 “你废话太多了!”,可以变成私下的一段反馈:“你今天在会议中表达很多精彩的观点,但是你的表达时间过长了,尤其是其中讲述自己过往经历的部分,其实和会议的主题没有太大的关系。在会议中我期望所有人都有公平的表达机会,这样作为整体我们才能收集充分的信息,形成更好的决策。你的演讲能力很好,我期望你在后续的会议中能够更精炼的表达观点,同时为了团队开放的沟通氛围,有意识的控制发言时间并帮助及鼓励他人表达观点。”

清晰的标准


如果就关于什么是正确的,什么是优秀、高质量的,什么是岗位要求和期望的,这些标准没有清晰的定义,员工在收到负反馈后就容易产生巨大的无力感。“你做这些事一个 P5 都能干,我要你干嘛,你可是个 7 啊!”,那这个岗位 P7 层级的要求是什么呢?“你思考深度不够!”什么是思考深度的?是进一步去对用户分类别分场景分析呢?还是就领域模型作更好的抽象和简化?进一步的,什么是好的领域模型抽象呢?有没有实际的案例呢?如果这些问题没有清晰的回答,员工应该朝什么方向努力呢?多年前我团队中有一个员工非常努力,他每天加班到很晚,写了大量的代码,尽管如此我却知道他做的不是我想要的,但是我没法和他清晰的说清楚哪里做的不对,什么应该是对的(幸好我没和他说“你都是个 P7 了,你自己应该知道怎么做好”),到最后绩效评价的时候我给了他一个不理想的绩效,他非常惊讶也难以理解,绩效沟通也变得非常没有效果。现在我明白当时的问题在于我们没有在技术实现之前清晰定义产品的目标,可我没有给他去提出这个要求,更不用说帮助他解决这一问题了。虽然后来他也对我表达了谅解,但此事对他造成的影响其实非常大,我也没有重来一次的机会。


亚马逊在其「领导力原则」 中明确定义了坚持最高标准的重要性:


领导者有着近乎严苛的标准——这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准,激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延,及时彻底解决问题并确保问题不再出现。


在我看来高标准的另一个关键用途,就是它是指导每个员工提升自己的灯塔。管理者需要认识、理解以及建立这些高标准,并不断和团队成员传达。各个层级各个岗位的标准和要求是什么?员工晋升是因为他 / 她的哪些行为体现了下一层的要求?就日常细节工作的高标准,什么是优秀的设计文档?什么优秀的 PRD 文档?什么是高质量的代码?什么行为体现了客户第一?


定义清晰的高标准并不是一件容易的事,更常见的情况反而是作为管理者自己也不知道高标准是什么(参考彼得原理),这可能是很多员工收到负反馈就感觉是被 PUA 的核心因素。我建议管理在想要给下属负反馈的时候自己先回答这个问题,“我是否可以清晰地和下属表达我期望看到哪些行为的变化?用具体的事例描述。”不要模棱两可。

欣赏他人、成就他人


菲茨杰拉德的小说《了不起的盖茨比》有一个非常著名的开头:


“我年纪还轻,阅历不深的时候,我父亲教导过我一句话,我至今还念念不忘。‘每逢你想要批评任何人的时候,’他对我说,‘你就记住,这个世界上所有的人,并不是个个都有过你拥有的那些优越条件。’”


人性中存在大量的弱点,其中之一就是我们都喜欢评价他人,而且这种评价往往还是负面居多。评价有时候是公开表达出来的,有时候是小圈子的八卦,有时候则是自己内心的想法。且不说这些评价是否公正,随着经历的事情增多,伴随着理性的自省,我们就会明白多数的评价都都只是偏见。菲茨杰拉德的这段话有很大程度的真理性,在做出评价的时候,我们获得信息往往是不完整的,例如当看到一个员工近期经常迟到,我们或许会评价他懒惰,但迟到的原因有非常多,也许家里有人需要照顾,也许在工作的目标上遇到了极大的困难,也许晚上经常起来解决紧急问题。这还是仅仅是信息是否完整的问题,更深入的差异在价值判断的差异。因为家庭环境的差别,教育环境的差别,过往工作环境的差别,在面对判断选择时候,人和人之间会有各种不那么显著又非常关键的差异。有人会把极大的注意力放在技术质量上,有人则会更关注用户的体验,也有人极度关注项目 deadline,当这些目标发生冲突的时候,人会下意识地评价他人不懂自己擅长的(或关注的)目标,丝毫不会去考虑对方在某些方面的经历可能没自己那么幸运,更别提去欣赏对方其它方面的优点了。


给予他人正反馈,和真诚地给予他人正反馈之间,有着本质的区别。随着人与人相处的时间变长,大家都逐渐会清晰的感知到,收到的表扬是奉承的场面话,还是真诚的欣赏。作为管理者,真心地发现员工各样的优点,不仅需要练习,更需要提升自己的认知能力。这里的认知能力是指,抛开工作的目标,抛开社交的目标,能意识到人和人之间存在多样的差异,这个差异并不在于富有和贫穷的差异,不在于优秀和普通的差异,聪明和愚蠢的差异,而更像是红色与绿色之间的差异,像是烟雨濛濛的西湖与延绵壮阔的山峦之间的差异。


而给予员工负反馈,对于不习惯这一工作的管理者来说,会感受到不舒服,这是正常的现象也是管理者必须去承担和面对的。一旦我们做好个体关怀,基于清晰的高标准,用合适的方法给予员工反馈,就有可能极大地帮助员工的成长,也间接地帮助公司创造巨大的价值。逐渐的,这种不舒服的感觉会慢慢减弱。更何况,还有什么事情能比看到自己的团队在自己的用心指导下获得瞩目成长,更能让我们获得巨大的成就感呢。

100 Praises & 50 Negtives


为了更好的实践正反馈,通过提升自己的管理能力,创造更好的团队工作氛围,我给自己设定了两个年度目标:


  1. 至少给予 100 条就员工的在客户价值 / 追求卓越等行为上的正向反馈,我简单称之为 100 PRAISES,并自己做了记录。为了完成这个目标,我发现自己的一些变化,我会有意识的去翻阅各类邮件、文档,群对话,以寻找案例,一段时间下来我就明白:作为管理者,我们实在是对太多值得鼓励的行为熟视无睹了。

  2. 至少给予 50 条就员工在沟通方式 / 专业素养 / 客户价值专注等行为上的负反馈,我简单称之为 50 NEGTIVES,也自己做记录。而在完成这个目标的过程中,我发现到自己的默认行为模式是多么倾向于去避免冲突,而给予他人有效的负反馈花的精力实际上比我预想的多很多。


我也倡议阅读文章的你,尝试下 100 PRAISES & 50 NEGTIVES。

小结


管理者的核心职责是让团队能够创造卓越的价值,而这归根到底都依赖于团队中每个员工能够充分发挥他们的潜力,本文介绍的给予员工正负反馈的原理和方法,也都是服务于这一目的。而管理者唯有做到心中有人,真心欣赏团队成员,并相信他们能作出巨大改变,才有可能让反馈变得有效。


随着互联网行业度过鼎盛的黄金时期,大模型等新兴技术不断兴起,技术团队面临越来越大的不确定性。关于如何如何凝聚和激励团队,本文能论述的只是其中很小的一部分,其他方便还包括:如何创造具有学习氛围和创新能力的氛围,如何通过招聘和汰换建设组织能力,如何坦然面对观点差异、建立信任等等。我在将于 10 月 18-19  日召开的 「QCon 上海 2024」大会上策划了一个「与时俱进的团队管理」专题,会面向 Tech Lead、技术组长、新任管理者以及富有经验的二级管理者,讨论相关的方法和实践,内容覆盖技术战略、工程复杂度、管理专业度等方方面面,相信随着越来越多的人关注技术管理,会有更多的技术人因此受益无穷。

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2024-07-01 17:375985

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目标是激励,“好好说人话”的手段的底层逻辑是“价值认同”,“洞悉对方看中什么”可以促进我们在管理时有的放矢,需要技术上的认可我们就给予展示平台,需要薪资上的调整我们就给定目标上强度协调资源,否则可能就是对牛弹琴
2024-07-09 10:31 · 河南
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想法挺好,这都是书本上的理论,都是国外的管理经验,在国内团队管理的时候,适用么?打个问号,你问问马云的团队,是这么管的吗?
2024-07-08 15:28 · 浙江
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