OKR 是给员工挖的坑,还是变相的 KPI?

阅读数:5566 2019 年 5 月 27 日 15:00

OKR 是给员工挖的坑,还是变相的 KPI?

OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,近年来在国内愈加流行。由 TGO 鲲鹏会主办的全球技术领导力峰会杭州站于 4 月 13 日正式落幕,此次圆桌讨论,TGO 鲲鹏会邀请到三位在该领域颇有经验的嘉宾,分享并讨论他们对 OKR 的看法与实战经验。6 月 14—15 日,由 TGO 鲲鹏会主办的  GTLC 全球技术领导力峰会总站将在上海举行。

嘉宾介绍
TinaJiang:英国国际人力资源管理硕士,从事人力资源工作 18 年,曾于 IBM,Google,戴姆勒(奔驰)等外资企业担任高管,并于大型民营、互联网、Google 系创业公司担任人力资源负责人、首席管理顾问等职位,同时也在多所高校担任 MBA 导师。擅长创新式管理及领导力、OKR 及敏捷绩效管理、人才管理、高管教练、私董会导师。
黄勇:TGO 鲲鹏会上海董事会成员,Charter 合伙人兼 CTO,前特赞科技 CTO,前阿里巴巴资深架构师;图书《架构探险》作者,Smart 开源项目作者;QCon 技术大会讲师与出品人,极客邦企业内训师。拥有十多年互联网软件架构与技术管理经验,喜欢阅读,热爱交流,乐于分享。目前正在探索“游戏化”激励互联网产品的应用,希望能给企业和社群带来一些新的活力与价值。
任向晖:连续创业者,互联网知名人士,1997 年创办中国最早的邮件列表服务索易;2000 年创办国内最早的网络广告专业网站《网络广告先锋》;2002 年创办梅花网,为国内的市场营销专业人士提供了丰富和实用的资讯和知识库内容;2013 年创办明道,为广大中小企业提供了价廉物美的基本协作工具。

OKR 是给员工挖的坑,还是变相的 KPI?

现场圆桌讨论(左二至右):TinaJiang、黄勇、任向晖

OKR 与 KPI 有什么区别?

TinaJiang:首先定义上不一样。OKR 关注的是我要做的事,KPI 关注的是你要我干的事。从传统绩效管理的源头来说,在公司战略经过层层拆解,分解到员工身上就是自己的 KPI;但 OKR 是目标管理的工具,也是战略效率的工具。

其次是关注点不一样。假设 KPI 是一千万的业绩,我做到这个数字就是好,做不到就没达到目标。OKR 更多关注的是两点,一是聚焦方向,你做的事情是不是和公司在一个方向上;二是在这个过程中员工的潜能是否达到发掘,从而收获大于一千万这个单纯的数字的结果。

第三是导向性,KPI 更关注的是单纯结果;OKR 更关注的是过程,关注员工在完成 OKR 的过程中做了什么、如何克服困难、如何自己找时间、想办法。

最后是两种模式对人的思维要求不一样。在两种不同的模式下,你需要切换不同的角度去看待工作、挑战、反馈。

怎样的组织环境适合 OKR 管理?

黄勇:作为一名技术人员,我的经验是团队的 Leader 很重要 。团队的 Leader 自己要对 OKR 认识非常准确,如果他把 OKR 干成了 KPI,那么就是换汤不换药。

第二点,整个团队要愿意学习成长、内驱力足够,因此我在招聘过程中也常常留意这样的人。如果他的观点是自己做的事为团队做了怎样的贡献、得到了怎样的成长,那么他在技术团队用 OKR 就更加符合团队的要求。

第三点,在使用 OKR 的过程中,尽可能让大家有主观的意愿去做,不是强推。我建议大家一开始从本质上理解 OKR,再去做效果会好一些。团队导入 OKR 有哪些关键点?

任向晖:目标管理切忌制定过多的目标。OKR 是带领团队走向终点的最关键节点,同一时间最好只有两个,更多就不行了。我建议大家没有必要每个部门单独做目标制定,如果你找到企业层面的单一目标,那么只要一些部门直接与它对齐,就一定能让你得到 80% 的结果;当团队已经掌握了目标管理的技巧,那么各个业务职能部门单独做目标管理就会容易得多。

第二个问题是识别到目标后定准指标。从中找到真正的本因在哪里,最后才会得到想要的结果。

第三个问题,指标找到了,KR 很好,有前导性,那么我们该如何落实行动?假设现在制定的目标很高,那么一定会出现变轨的情况,因为发展的速度和以前的不一样,我们需要采用不同的方法。围绕 KPI 制定有效、有行动力的方案。

最后一个问题,有了 OKR 但没有行动跟踪、检查和复盘也等于白费。行动跟踪、检查和复盘是避免不了的,因为你需要了解在任务进行过程中,遇到了什么样的问题、进行到什么样的程度。这是一个比较残忍的过程,要求高密度的执行。坦率的说,要坚持做 OKR 并不容易。

OKR 落地有哪些难点?

TinaJiang:分情况,不同的企业,难点大不相同。

从咨询的角度看,第一个难点在于落地没有强有力的支持。OKR 落地时,需要企业一把手的支持。如果没有 CEO 推动,那么 OKR 落地就不太可能太夯实。假设运用 OKR 的业务单元比较垂直,不需要别的部门支持,那么可能还会容易一些;但假设需要横跨其他部门,那么没有 CEO 的支持是很难落地的。

第二个难点,最基本的 O 和 KR 都写不对。很多企业落地难其实都还卡在这个环节,这也是大家常常觉得不那么重要的。我常和客户说, 别着急,把基础打扎实了,后面跑起来就顺畅许多。

第三个难点也是很多企业忽视的。在 OKR 管理工具引进来时,OKR 对于公司的每一个人来说都是一个新事物,任何新事物在进入到组织后都会带来震荡,产生反弹,作为管理者一定要去做变革管理。盘点组织内部是否有 OKR 相悖的文化、流程、机制?研究团队对于 OKR 的态度?如果大家排斥,是什么原因呢?是不是因为我们没有沟通清楚 OKR 给大家和组织带来的好处?如果遇到顽抗的同事,有没有去了解他的具体想法?

OKR 的落地实践

任向晖:OKR 落地时,容易在业务部门跨部门协作遇到阻力,因为每个部门都有自己的工作,他们最大的敌人就是日常工作。
举个例子,2014 年第一季度时,公司的 OKR 目标是让我们的服务更稳定。因为公司产品的早期架构很糟糕,我们只有做到更稳定、更可靠的服务,才能谈得上业绩增长,所以当时几乎所有人都选择了服务稳定为第一季度的目标。

O 是稳定,KR 就是服务正常率和在线率。第一季度结束后,我们发现 OKR 竟然都完成了,因为第一季度对于 B2B 行业来说有特殊性,它有春节假期,业务量不大,所以没有出现宕机的情况,但到了第二季度时,宕机的情况仍然常常发生。

后来我们复盘时发现,真正让 OKR 达到效果的不是目标制定本身,而是那些有效的行动;如果没有目标制定,这些行动也会有,但也许是在 2015 年,也许是 2016 年,也许是你死掉了也没有做起来。通过这一次的经历,让我们真正领略到 OKR 的好坏之处。

再举一个销售部门 OKR 的例子,由于当时我们计划在某一个领域增长购物数量,因此出现了很多由销售牵引产品研发的工作,这让我们明白这个目标看似是销售部门的目标,其实背后是产品运维的增减。

因此 OKR 不一定能够帮助你做正确的 OKR,但每个季度还是应该有 OKR,它可以帮助你一直有技术的战略复盘,保护你永远都不会失去目标

OKR 与 KPI 的协调

沈淦:有些公司会采用 OKR 和 KPI 并行的方式,但大多数同学都会觉得很繁琐,不知道该如何实行,那么我们该如何保证 OKR 方向不偏离,不做穿着 OKR 的外衣干着 KPI 的事呢?

TinaJiang:这里包含了两个问题,第一个问题是在使用 OKR 的情况下,该如何进行绩效考核;第二个问题是如何避免 OKR 成为穿着 KPI 外衣的管理工具。

首先,如果有了 OKR 还是需要有绩效管理的,否则到年底时,该给谁发奖金都无法评判。并行是什么样的模式呢?就是我一直倡导的“OKR + 轻绩效”双轨并行。

在绩效评估时,员工需要盘点自己做的事情,对组成战略达成做出哪些贡献、有没有价值,同时 Leader 需要考察在 OKR 完成过程中,员工真正付出了什么,是否真的走出了舒适圈等等。

避免 OKR 成为穿着 KPI 外衣的管理工具,最核心的是:一定要先明白 OKR 核心的理念和原则。很多企业草草看了一下 OKR 的书,在网上搜一些资料,就开始自己的 OKR 之旅。由于没有弄明白 OKR 到底是要干什么,运行时很容易做成 KPI。

黄勇:第一个坑是考核的指标不能放到 OKR 里,但是考核可以参考 OKR 的标准;第二个我们不要把 OKR 看得特别重,但不管也不行。比如这个季度一月份定了,三月底才评审 OKR,那么这是不对的。上述两个极端都不要踩,要抓住两端的一个平衡点。

任向晖:我认为绩效管理是一个完整的赛道,如果我们只看赛道里的一个部分几乎是没有意义的。我们还需要参考技术团队的表现、学习能力、掌握技术的水平等方面,依靠这个判断发现缺口。这应该是一个日常工作,而不是每年一次轰轰烈烈的考评。另外,绩效管理是帮助成员提升绩效的过程,那我们在这个过程中需要付出哪些能力呢?

第一,让管理者懂得反馈。比如今天有一段代码不够规范,那么我将针对这部分代码提出反馈,员工在接收到反馈后才能提升自身的能力绩效。因此,提升绩效必须是常态化,不是考核制度。

第二,多认可,但不能乱认可。如果你能找到一点闪光点价值的话,你要尽量运用这样的机会。

第三,学习,技术迭代太快了,如果不学习,那么就会落后。

TinaJiang:补充一点,企业的诞生无外乎两个目的,一是持续的盈利;二是员工在企业平台上得到成长,成长后仍然愿意留在我们的平台。这其中没有一个目的叫,设计一套无懈可击的绩效考核体系。

这里和大家分享一下国际上在绩效管理方面的趋势。从 2015 年开始,我每年去美国开三次人力资源的大会,第一次去美国时,一位嘉宾分享了公司“去绩效”后的最佳实践。去绩效后该如何评价员工呢?— 通过反馈和沟通的方式。但“去绩效”对员工和管理者都有非常高的要求,需要管理管理者有一定的成熟度、反馈能力、指导能力以及懂得与员工沟通的正确方式,在绩效不好时懂得该如何激励员工。

OKR 工具的适用范围和局限

TinaJiang:没有绝对的范围和适用性。有人说,OKR 只适合互联网企业。我不太认同这个说法,我认为任何企业都可能适合 OKR,适不适合要看企业的发展战略与挑战。 OKR 是服务于战略的。 引入 OKR 之前都要进行全面评估,要理解企业现状、需求以及 OKR 可能带来的挑战等,再决定是否愿意尝试。国有企业评估完,如果符合企业当下的诉求, 也是可以用的。

OKR 引入及落地并非一件简单、草率的事情。综合考量,找到适合自己组织的落地方式和节奏才是正解。

黄勇:我认为,OKR 用得好是“银弹”,用得不好是炸弹。领导力才是“银弹”,参加 GTLC 全球领导力峰会才是“银弹”。想要提升我们技术人员自身的价值,可以选择用框架、开源以及一些技巧去完成你的目标,这才是“银弹”。提升领导力根源在于提升自身影响力,那么自身影响力在哪呢?首先你是否是一个自我管理很强的人,你想要 OKR,先不用想如何推进到管理的团队里,你先自己用用,自己写一个 OKR,未来一个月你想做什么事你写下来,一个月之后你看到这些东西是否做到,做到多少自己评判一下。定义 OKR 时,也可以不用围绕你的工作来定。

任向晖:OKR 肯定不是“银弹”的,我都怀疑领导力是不是“银弹”。如果你正在做企业和管理,当你停止追求“银弹”才是管理的成熟,你一直追求“银弹”是不能成功的。绝大多数的个体是没有自律性的,只有约定好了之后,才会把那些可能会逃避的那些事当作一个事做。做了五年的 OKR 以后,你会发现 OKR 并没有那么简单和纯粹。

Q&A

1. 我想问三位老师对研发的工作结果是如何量化的?

黄勇:评判这个标准非常简单——用数字或里程碑的形式,比如计划某产品从 0 到 1 上线。这是一种可量化和可衡量的方式,你抓住这两点就可以把 KR 分析的很清楚了。但是 KR 不是日常的任务,比如我开发一个什么样的功能,写多少行代码,即便你有数字也是没有意义的。KR 的数字一定是关键结果的一种体现,必须可衡量,存在一定挑战,这才是合理的 KR。

2. 创业型公司在发展过程中的目标可能会变化,对这种偶尔的变化有什么样好的措施和策略?

TinaJiang:OKR 的流程自带敏捷的基因,在执行的过程中,如果发现有问题,是可以调整。 但是需要注意的是:不能随便改变。假设有员工找你说,他的 O 需要调整时,你需要思考问题出在 O 身上,还是员工个人身上。如果是外部环境发生变化,使得员工的 O 进行不下来去了,那么就需要改掉或者停掉。

3. 在做研发人员,尤其是开发和测试人员绩效评估时,如何做到相对的公平和公正?

黄勇:我认为,没有绝对的公平,如果你想做到真正的公平的话,那么反而会成为不公平。但你可以在无法做到公平的前提下,把规则做公正。举个例子,你希望能掌控线上质量,上线以后不出现 P0 级别的 BUG,你可以设置一个规则,如果出现 P0 级别的 BUG 就扣分;如果没有出现问题,甚至提前完成了,那么就加分。加减分项是公开透明的,让团队都清楚加减分的理由。但制定规则的不是团队 Leader,而是团队的成员来决定规则是否合理,只有大家自己制定的规则,才会去遵守,才会更好地执行,研发团队需要教练型 Leader。


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TGO 鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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