你还在“挥鞭子”驱动团队么?那一定是组织债务出了大问题

发布于:2020 年 6 月 3 日 10:37

你还在“挥鞭子”驱动团队么?那一定是组织债务出了大问题

你还在“挥鞭子”驱动团队么?那一定是组织债务出了大问题

今天我想和大家分享的主题是《组织增长的绊脚石——组织债务和价值债务》。

实际上,当前的组织已经和之前的组织有很大的不同,基本上可以说是每年都在发生变化。前段时间,有个关于员工是否关心公司战略和方向的调查:

你还在“挥鞭子”驱动团队么?那一定是组织债务出了大问题

据调查显示,14% 的员工能够理解公司战略和方向;58% 的员工可以清楚地说出管理的目标;13% 的员工对工作充满激情,会有创新行为;47% 的员工对组织绩效管理表示满意。

从这个数据中我们可以发现,现在整个组织越来越偏管理。实际上,现在传统企业和互联网企业组织管理还是存在比较大的差异的,传统企业更偏向于规则,很难达到互联网企业的文化氛围状态。因此,我现在做的很大一部分事情是帮助传统企业做一些改变。

这些年来,我一直在坚持做这件事,并且希望能帮助企业成为一个“未来组织”。那什么是“未来组织”呢?

你还在“挥鞭子”驱动团队么?那一定是组织债务出了大问题

我定义的“未来组织”是由管理游戏化、业务敏捷化、组织社区化组成的形式存在的。

在过去一段时间,大部分公司都受到了疫情的影响,可能有些想法无法落地,包括人员沟通、协作等方面都会出现一定的问题。在我看来,如何以业务能够理解的方式运转是个极大的挑战。因此,我们在做所谓的数字化转型的过程中,这些都是应该要考虑的因素。只有企业能够活下来的方法,才能有很多管理的经费和能力。

关于这部分的方式,我称之为“管理游戏化”。当前,年轻人的团队越来越多的,近年来也有不少传闻说公司会想方设法把 40 岁以上,或者 35 岁以上的员工进行优化,希望公司持续保持“年轻化”,包括政府也都在做类似的事情。

因为现在年轻人的管理观念和文化认同感已经不像以前,以前可能管理方式会更加严格,比如拿个小皮鞭在后面抽,所以管理方式、管理计划都发生了剧烈的变化。

另外一个方面,我称之为“组织社区化”,也就是希望能在公司里塑造一个公平、公开、公正的文化氛围。这也是未来一个很大的趋势,为什么呢?因为它足够扁平化。不过在塑造过程中,我们也可以发现有非常多的挑战,比如公司中常见的“三大债务”。

你还在“挥鞭子”驱动团队么?那一定是组织债务出了大问题

这个债务指的不是企业财务方面的,而是类似于技术方面的债务。比如为了完成快速上线的任务,而做了一些欠佳的技术决策造成的。实际上,公司在快速发展过程中也会产生类似的债务。也就是在创业初期为了“完成任务”所做的人事或是文化上的妥协。

除此之外,还有一个债务——价值债务。价值债务指的是,组织成⻓过程中随着团队人员增大,对于价值和目标的妥协。

这 3 大债务问题是很重要的问题,也是我们在做转型过程中很多企业、团队存在的问题。技术债务是我们可以通过技术的角度解决;组织债务可以通过敏捷、文化重塑、规则制度调整和制定等方式解决。但是价值债务解决起来会比较困难,因为它相当于给企业一次重生的机会。

你还在“挥鞭子”驱动团队么?那一定是组织债务出了大问题

实际上,一个产品或者组织都有数据周期。在《跨越鸿沟》中提到,一般企业到 B 轮就死了,因为它可能存在几个很难解决的问题。如果我们把企业分为起步期、成长期、成熟期和衰退期,而每个阶段都有不同的成长目标,那么可能就会呈现出上图的情形。

从 0-0.1 的过程就是创新、试错、快速交付的过程;另外还有就是愿景、大方向、切入点、创始人的问题,其中只要大方向是明确的,那么我们还可以在里面快速地试错。

当渡过起步期之后,我们就进入了成长期,也就是要从 0.1-1 的阶段。在通过一段时间的试错以后,我们需要开始逐渐收敛起来,这时战略共识就特别重要了。除此之,我们还需要找到一个引爆点,从中实现快速增长。

快速成长是我们非常看重的一个点,这个时期只要你方向不偏离,你的团队成员也成为了一支经过磨练的团队,那么想要实现快速增长是非常简单的事情。

在成熟期的时候,我们主要是要实现清晰的精细化管理,这主要就是看公司的业务模式,从中找到一个杠杆点,并依靠组织通过杠杆点撬动更有价值的事情。

衰退期更多是在做优化,比如现在我们常常看到一些企业在做优化,包括细节管理。其实不一定它是在一个衰退期,而是企业管理者更关注企业的运营模式,希望通过运营的方式做创新,依靠文化推动企业发展。

实际上,当企业处于起步期和成长期时,它可能会同时有 2 条生产线给资金带来增长,在这个过程中很可能就出现了所谓的技术债务。因为这时我们的技术团队能力还不是这么强,业务变化速度也是比较快,那么很容易就让大家忽略的技术的部分。技术债务只能通过缓解的方式解决,比如服务优化、人员和团队调整等方式。

接下来,我们详细说说组织债务和价值债务。

组织债务有两种类型是比较常见的:

  • 制度过时,也就是在发展过程中,制度跟不上变化,导致出现的问题;
  • 债务积累,也就是随着时间的推移,因为当前的工作和任务重心,忽视了一些组织管理中问题的存在,使得这些问题变成历史遗留问题。

组织债务通常有 5 个典型现象:

  • 组织人员大规模增长;
  • 工作流程缺失或不明确;
  • 新员工薪资高于老员工;
  • 新员工没有入职培训;
  • 员工单点依赖。

除此之外,在这些典型现象里还有经典的“老三驱”——

  • 老板驱动,凡事都要老板点头,事情才能继续推动下去;
  • 事件驱动,只有客户需求,或者其他事情才能继续推动下去;
  • 悲剧驱动,当出现了意外以后,才能推动团队工作。

那么我们该如何解决这些问题?我认为可以分为 4 个方面:

第一,设立相应的管理机制,并持续改进。比如,我们可以做一些新员工培训、设立员工激励制度等等。

第二,保持组织扁平化,团队授权。

第三,重视企业文化。因为企业中最原生的形象是由创始团队呈现的,所以创始团队一定要有意识和能力,不断地重新审视自己的企业文化、团队文化。

第四,持续人才梯队建设,这也主要涉及到人才招聘、能力培养等方面。

另外,我们再说说价值债务。价值债务主要表现为目标迷失和价值偏离。

目标迷失主要表现为当人员多了、层级多了以后,大家只顾着忙业务但是却找不到业务的价值;价值偏离主要表现为战略落地困难,目标上下无法对⻬。

刚才我们说到组织债务里有“老三驱”,价值驱动里也有“新三驱”:

  • 价值驱动,如何看清组织价值、核心业务价值,这就需要我们不断地要求组织和团队一起来做重构;
  • 目标驱动,如何分解到可行性目标,分解到能够不断地推进表达,包括业务、收入、财务等各个方面;
  • 产品驱动,也叫成品驱动和项目驱动,它不是系统化解决问题,而是通过打补丁的方式遮盖问题。

想要解决价值债务,主要可以从 5 个方面出发:

第一,价值梳理,从上到下和从下到上。我们需要不断进行梳理,而且这个梳理是双向的,不仅是从上到下,也要从下向上。

第二,战略传达,组织一盘棋。我们不能只做一条线,而是需要组织协同进行。

第三,保证节奏,经常性的对⻬和复盘。我们需要按月度、季度的方式进行节奏性的复盘,保证我们现在的节奏是好的,通过节奏能够让我们不断地减轻管理成本。

第四,保持敏捷,频繁的从业务到实现反馈。这方面我们主要说的是从端到端之间的交互。

第五,持续自省,持续改进和消除浪费。在团队组织里,一定需要有这样的机制,这样你才能不断地找到可以改进的方面。

通过这样的方式,我们可以做到系统思考的整合,或者转变当前“陈旧”的管理理念。


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