数字化企业长什么样？1000个人会有1000种不同的答案。数字化转型，企业面临的最大挑战是什么？在数字化转型中，企业真正需要打造的核心竞争力是什么？为什么亚马逊、Netflix、戴姆勒、丝芙兰被视为数字化时代的先行者？拼多多的“厉害之处”是什么？同样身处零售业，为何丝芙兰数字化转型能成功，达芙妮却“一败涂地”？华为值得学习的地方是什么？ThoughtWorks发布的“全球数字化流畅度模型”有何意义？中石化卖咖啡，为何大家都看好？针对上述问题，InfoQ记者和ThoughtWorks创新总监肖然聊了聊。

拼多多和互联网下半场

拼多多是一家“神奇的”公司，这种“神奇”类似于华为的“神秘”。

拼多多崛起之前，中国电商市场基本上分为阿里系和京东系。阿里向京东的“3C”市场渗透，京东向阿里的“美妆和服饰”市场渗透，还有诸多垂直细分电商平台，电商市场一片红海，竞争相当激烈。

在阿里和京东眼皮底下，拼多多发展成电商第三极，着实让人惊讶。

ThoughtWorks创新总监肖然指出，拼多多是由硅谷回国的创业团队创立，这样的团队，理论上不能理解三四线城市的人们如何生活。创始团队不可能跑到三四线城市生活四五年。因此，“它通过有意义的洞察”，不停地实验、洞察，找到电商蓝海，异军突起，用一年半时间超过京东，并且现今市值超越百度。这是不可思议的事情。

如果放到大环境中，我们可以用另一种视角来观察。这个大环境，就是“互联网下半场“。

2018年，马化腾在知乎上提出一个问题：

未来十年哪些基础科学的突破会影响互联网科技产业？产业互联网和消费互联网融合创新，会带来哪些改变？

马化腾的这个提问，被肖然视为中国互联网进入下半场的一个显著信号。这件事，也被看作一个标志性事件。

肖然说，“我们看到，在互联网上半场，企业通过数字化的技术和渠道，直接触达一些我们认为是C端的用户或B端小企业。下半场的一个核心，我们发现一些简单的、通过数字技术的业务模式，已经做完了。”

很显然，在这个时间点，腾讯开始思考一件事情：如果这些简单的商业模式，在数字化技术可能的情况下已经做完了，下一步应该做什么。无疑，这是马化腾面对互联网下半场的焦虑，也是腾讯的焦虑。

互联网下半场的机会在于，如果我们把客户或行业所做的数字化服务整合到一起，将开辟一片新的天地。

以阿里巴巴为例。阿里集团，既有面向个人的淘宝，又有面向中小企业的1688，最开始这两个平台并未整合到一起。如果将二者打通，你会发现一个很惊人的事情。

比如，你在淘宝上看到的卖东西的人，背后可能有一个企业，店主或许就是这个企业的负责人或创始人。“如果将两个平台打通，你会发现这样既服务了个体，又进入个体背后的生态。一旦进入生态，那是一个更广阔的世界，因为你能把事情做得更大。”肖然对InfoQ记者说。

阿里确实是这样做的。早在2005年之前，马云就预言，

“各种电子商务形态在未来都将融合，结合在一个大平台上运行。连通B2B和C2C平台之后，一种全新的B2C模式将会产生。”

从2005年开始，按照马云的构想，阿里巴巴尝试将阿里巴巴（B2B）的买家和卖家引到淘宝，鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货，并把产品批发给下面的消费者，打通了B2B和C2C的界线。并且，阿里致力于将B2B和B2C平台打通，形成B2B2C的链条，即“厂商和批发商——小卖家和品牌卖家——买家”。

在肖然看来，阿里的B2B2C只是雏形，现在提的更多是B2B2X，这个X代表着可能是对个体、可能是对企业、可能是对一个群体或一个社区。这样碰撞，最后涌现的一个商业模式，肯定相当复杂。至于复杂到什么程度，或许当前并不是十分清楚。但是，目标很明确，就是有利于核心业务进一步生态化发展。

亚马逊是个例子。亚马逊最初做云，是为了降低运营成本。但是没想到，亚马逊的云突然变成AWS，成为全球顶尖的云服务商。除了亚马逊，Netflix也是一例。好莱坞曾经是电影工业的代名词，但是，现在的主角却是Netflex。为什么它能产生既叫好又叫座的“神剧”？为什么好莱坞人才济济却敌不过它？

肖然指出，有两个东西，好莱坞是没有的。

首先，对用户的数据洞察，好莱坞做不了，Netflix可以做到。通过播放的视频数据，Netflix可以了解用户的喜好，看到别人看不到的东西。事实上，大名鼎鼎的Netflix神剧《纸牌屋》就是基于对用户数据的洞察而创作的。“我们看到，通过数字化技术重新理解数据，包括人工智能的一些助力，会产生一些与众不同的商业模式。这样的商业模式，未来会越来越多。”肖然说。

总而言之，笔者观察到，互联网的下半场，背后有一股数字化的力量。这股力量以数字化技术为基础，打破既有规则，强调创新和融合，颠覆人们的以往认知，不断塑造全新的商业模式。

穿在用户的鞋子里走路

亚马逊、Netflix、戴姆勒、丝芙兰，它们被视为数字时代的先行者。很明显，亚马逊、Netflex出生于互联网时代，做的是数字化生意。它们很有代表性，从互联网时代到数字化服务时代，它们转型很快，学会了怎样运用自己的数据资产，怎样更好地理解客户的体验。

戴姆勒和丝芙兰则是另一类企业，一个属于汽车制造，一个属于零售。为什么它们在数字化转型方面做得如此成功？

据肖然分析，有两个因素让它们转型非常快。

第一，它们的决策层对数字化认识很深，包括客户至上、技术核心等等。例如，戴姆勒的App，整个设计集中体现了新一代数字化体验，这都得益于决策层数字化思维的转变。

第二，这两家企业都做对了一件事，更加场景化的思考。他说，“这两家企业很聪明，不是今天买一个大数据平台，明天买一个人工智能引擎。它们的数字化完全是场景化的，特别是丝芙兰，从客户角度出发，识别场景，然后看数字化技术，怎么让场景变成可能。”

总结一下，数字化企业要有用户视角，从用户角度观察自己提供的产品和服务，即穿在用户的鞋子里走路。

数字化横切所有行业，有三个特点

从亚马逊、Netflix、戴姆勒到丝芙兰，它们都是数字化企业的践行者。但是，如果你问它们数字化企业长什么样，肯定会有4个不同的答案。事实上，从大型科技公司、IT企业到互联网公司，大家都在谈数字化转型，但是又各不相同。以至于数字化转型，听起来很虚，很多人看它都像雾里看花。

肖然称，“没有人真正看得懂数字化企业，也不知道数字化企业长什么样。我们发现这件事之所以难，是因为数字化不仅影响一个行业，更横切了所有行业。”因此，一旦对数字化下一个定义，这个定义在某个上下文里肯定有问题，因为它不可能适用于所有上下文。

“如果定义不出来，我们可以换个视角，看数字化企业应具备一些什么样的特质，我们得出三个共识。”他说。

第一，对客户洞见的发掘。企业应学会利用数据，洞察客户真实需求。

第二，数字化服务和产品有一个特点，它更新和持续的测试能力非常强。比如中国很多企业的服务测试是按天来计算，而像亚马逊、谷歌这样的企业，可以按秒推广新的测试。市场的竞争要求企业必须学会数字化服务和产品这种模式，如果学不会可能是致命打击。

第三，企业应学会发掘新的利润增长点。

肖然强调，数字化的核心本质，是重新思考可能的商业模式，重新塑造这样的商业生态。

顿悟时刻

企业数字化转型面临的最大挑战有两个：一是没有人解释数字化到底意味着什么？二是企业构建数字化能力的时候，在落地方面有很大的挑战，因为很多企业不是以软件为核心实力构建的。

在肖然看来，企业数字化转型无外乎两种方式，一是通过看书看别人的案例。但当你去抄别人时，你已经输了，因为它存在差异性，你抄不过来。二是请咨询公司，大部分咨询公司以成熟度模型为导向。

一个很有意思的点是，ThoughtWorks近日发布的是全球数字化“流畅度”模型，而不是“成熟度”模型。如果大家对咨询公司稍有了解，就会知道成熟度模型的“经典套路”——从企业的定义中抽象出来，这个定义的背后是你要做什么。抽象出来经典模块后，开始基于它来定义，成熟度“一、二、三、四、五”。

肖然坦然道，

“按照经典模式，ThoughtWorks应该发布数字化成熟度模型，引导企业在什么地方投资。但我们在讨论的过程中总觉得不对，直到今年，我们突然顿悟：数字化转型，不管从技术角度还是思维角度，它横切了很多行业。如果想对大家有帮助，就不应该去思考成熟度，应该更多地告诉大家，结合自身业务，怎么具体分析。”

据悉，本次发布的“全球数字化流畅度模型”有三个特点：首先，指导企业做数字化转型，定位自己所需，做真正有意义的数字化投资。其次，ThoughtWorks给出了基本的研究结果，供大家参考。

最后，从ThoughtWorks自身角度讲，“我们也会应用它。未来，在我们帮助企业做数字化转型的时候，希望把它作为一个转型的战略规划工具，让企业从决策层到最后的实施层面统一思想，达成一致。”他表示。

用高射炮打了蚊子

假设你去法国旅游，看看埃菲尔铁塔，或者在香榭丽舍大道走走，需要的法语水平不高。如果你想去法国购物，买个贵重的包，你可能先在网上研究一番。这个包叫什么？怎么跟别人讨价还价？这对法语要求高一点。如果公司派你到法国工作，这个时候，法语要求更高。如果你去法国学习艺术或哲学，则要求专业级法语水平。

肖然说，

“从成熟度讲，最后那个人的法语肯定最成熟。但是，我是不是把这个成熟度一定用到去法国旅行。如果是，答案就变成我永远别去法国了。”

在他看来，针对不同的行业、不同的客户群体和他们所处的状况，定义数字化转型应该具备哪些不同的能力是我们的核心。

比如，在ThoughtWorks流畅度模型的能力模块中，有一项是用户体验和数字化产品设计，这是一个核心能力模块。“企业也意识到这个能力很重要。假设，我就是一家做数据的公司，面向专业科学家或专业开发人员。对我来说，用户体验就没有那么重要。我们提出流畅度模型，真正意义上希望企业在理解数字化上，首先建立正确的思维观念。第二，企业可以规划自己在哪些地方投资更理性。”肖然表示。

同样处于零售业，丝芙兰和达芙妮是两个截然相反的例子。丝芙兰转型成功，达芙妮却“坠入深渊”，市值从170多亿降到4.86亿，股价跌去97%，关店数超过4000家。

在《“成功”的IT与失败的业务》一文中，ThoughtWorks曾学海写道，

“2013年，零售O2O兴起，那一年我们在上海接触到了达芙妮的CIO，进行了一次不太成功的谈话——因为CIO认为达芙妮的IT系统已经建立得非常完善，该有的系统全都已经建设完成，而且全是由业内一流的供应商来进行实施，包括SAP和Oracle。CIO淡淡地说：‘你们说吧，看看有什么样的系统是我现在还没有的。我们从渠道整合谈到统一库存、再谈到统一用户数据，然后沮丧地发现，人家的确啥都有了，于是谈话就这样结束了’。”

达芙妮做数字化转型时，其投资方式就是花大价钱，购买整套Oracle的产品。“你在三四线城市有很多门店，一定要搞网上（达芙妮转战电商，最终失败），一定要做最先进的物流配送，没有任何意义。”肖然说。

从平台角度讲，达芙妮通过Oracle建立的平台，它在世界范围内还是很先进的。虽然购买最好的设备，但从最后的业务表现和业务结果来看，是“用高射炮打了蚊子”。你准备好精良的设备，却发现没有市场，不知道往哪打。肖然认为，这一点要向华为学习，华为是无市场，绝对不会投“兵力”的。

对企业来说，做数字化转型，如何看成效？肖然指出了两点：一是数字化带来的营收。在企业里，现有业务在应用数字化之后，是否带来真正意义上的收益。二是有没有真正产生一些创新的商业模式。

附：中石化卖咖啡

专访最后环节，肖然给InfoQ记者分享了这个事。中石化卖咖啡，大家很看好，原因是什么？

第一，它是高频事件。作为车主，你不可能不加油，以后就算充电，中石化依然有很大的份额，毕竟有国企的优势。第二，它的门店非常多，有2.7万家门店，排名全国第一。你说它在卖咖啡？其实不是卖咖啡。可能咖啡非常便宜，实际上很可能卖的周边产品。

肖然认为，中国会越来越多地出现的这种情况，而且范围越来越广。在零售和金融行业，由于零售和金融天然有触达C端人群的优势，企业思考清楚之后，把一些场景弄清楚。举个例子，现在的车有很多方面，比如保养、加油等。如果真正意义上思考清楚了，切入到生态中，建成生态壁垒，就是一片蓝海。

创作场景

从拼多多、Netflix 到达芙妮，我们重新认识“数字化企业”