从拼多多、Netflix 到达芙妮,我们重新认识“数字化企业”

阅读数:3455 2019 年 9 月 20 日 14:12

从拼多多、Netflix到达芙妮,我们重新认识“数字化企业”

数字化企业长什么样?1000 个人会有 1000 种不同的答案。数字化转型,企业面临的最大挑战是什么?在数字化转型中,企业真正需要打造的核心竞争力是什么?为什么亚马逊、Netflix、戴姆勒、丝芙兰被视为数字化时代的先行者?拼多多的“厉害之处”是什么?同样身处零售业,为何丝芙兰数字化转型能成功,达芙妮却“一败涂地”?华为值得学习的地方是什么?ThoughtWorks 发布的“全球数字化流畅度模型”有何意义?中石化卖咖啡,为何大家都看好?针对上述问题,InfoQ 记者和 ThoughtWorks 创新总监肖然聊了聊。

从拼多多、Netflix到达芙妮,我们重新认识“数字化企业”

拼多多和互联网下半场

拼多多是一家“神奇的”公司,这种“神奇”类似于华为的“神秘”

拼多多崛起之前,中国电商市场基本上分为阿里系和京东系。阿里向京东的“3C”市场渗透,京东向阿里的“美妆和服饰”市场渗透,还有诸多垂直细分电商平台,电商市场一片红海,竞争相当激烈。

在阿里和京东眼皮底下,拼多多发展成电商第三极,着实让人惊讶。

ThoughtWorks 创新总监肖然指出,拼多多是由硅谷回国的创业团队创立,这样的团队,理论上不能理解三四线城市的人们如何生活。创始团队不可能跑到三四线城市生活四五年。因此,“它通过有意义的洞察”,不停地实验、洞察,找到电商蓝海,异军突起,用一年半时间超过京东,并且现今市值超越百度。这是不可思议的事情。

如果放到大环境中,我们可以用另一种视角来观察。这个大环境,就是“互联网下半场“。

2018 年,马化腾在知乎上提出一个问题

未来十年哪些基础科学的突破会影响互联网科技产业?产业互联网和消费互联网融合创新,会带来哪些改变?
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马化腾的这个提问,被肖然视为中国互联网进入下半场的一个显著信号。这件事,也被看作一个标志性事件。

肖然说,“我们看到,在互联网上半场,企业通过数字化的技术和渠道,直接触达一些我们认为是 C 端的用户或 B 端小企业。下半场的一个核心,我们发现一些简单的、通过数字技术的业务模式,已经做完了。”

很显然,在这个时间点,腾讯开始思考一件事情:如果这些简单的商业模式,在数字化技术可能的情况下已经做完了,下一步应该做什么。无疑,这是马化腾面对互联网下半场的焦虑,也是腾讯的焦虑。

互联网下半场的机会在于,如果我们把客户或行业所做的数字化服务整合到一起,将开辟一片新的天地。

以阿里巴巴为例。阿里集团,既有面向个人的淘宝,又有面向中小企业的 1688,最开始这两个平台并未整合到一起。如果将二者打通,你会发现一个很惊人的事情。

比如,你在淘宝上看到的卖东西的人,背后可能有一个企业,店主或许就是这个企业的负责人或创始人。“如果将两个平台打通,你会发现这样既服务了个体,又进入个体背后的生态。一旦进入生态,那是一个更广阔的世界,因为你能把事情做得更大。”肖然对 InfoQ 记者说。

阿里确实是这样做的。早在 2005 年之前,马云就预言,

“各种电子商务形态在未来都将融合,结合在一个大平台上运行。连通 B2B 和 C2C 平台之后,一种全新的 B2C 模式将会产生。”

从 2005 年开始,按照马云的构想,阿里巴巴尝试将阿里巴巴(B2B)的买家和卖家引到淘宝,鼓励淘宝网的卖家去阿里巴巴进货,并把产品批发给下面的消费者,打通了 B2B 和 C2C 的界线。并且,阿里致力于将 B2B 和 B2C 平台打通,形成 B2B2C 的链条,即“厂商和批发商——小卖家和品牌卖家——买家”。

在肖然看来,阿里的 B2B2C 只是雏形,现在提的更多是 B2B2X,这个 X 代表着可能是对个体、可能是对企业、可能是对一个群体或一个社区。这样碰撞,最后涌现的一个商业模式,肯定相当复杂。至于复杂到什么程度,或许当前并不是十分清楚。但是,目标很明确,就是有利于核心业务进一步生态化发展。
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亚马逊是个例子。亚马逊最初做云,是为了降低运营成本。但是没想到,亚马逊的云突然变成 AWS,成为全球顶尖的云服务商。除了亚马逊,Netflix 也是一例。好莱坞曾经是电影工业的代名词,但是,现在的主角却是 Netflex。为什么它能产生既叫好又叫座的“神剧”?为什么好莱坞人才济济却敌不过它?

肖然指出,有两个东西,好莱坞是没有的。

首先,对用户的数据洞察,好莱坞做不了,Netflix 可以做到。通过播放的视频数据,Netflix 可以了解用户的喜好,看到别人看不到的东西。事实上,大名鼎鼎的 Netflix 神剧《纸牌屋》就是基于对用户数据的洞察而创作的。“我们看到,通过数字化技术重新理解数据,包括人工智能的一些助力,会产生一些与众不同的商业模式。这样的商业模式,未来会越来越多。”肖然说。

总而言之,笔者观察到,互联网的下半场,背后有一股数字化的力量。这股力量以数字化技术为基础,打破既有规则,强调创新和融合,颠覆人们的以往认知,不断塑造全新的商业模式。

穿在用户的鞋子里走路

亚马逊、Netflix、戴姆勒、丝芙兰,它们被视为数字时代的先行者。很明显,亚马逊、Netflex 出生于互联网时代,做的是数字化生意。它们很有代表性,从互联网时代到数字化服务时代,它们转型很快,学会了怎样运用自己的数据资产,怎样更好地理解客户的体验。

戴姆勒和丝芙兰则是另一类企业,一个属于汽车制造,一个属于零售。为什么它们在数字化转型方面做得如此成功?

据肖然分析,有两个因素让它们转型非常快。

第一,它们的决策层对数字化认识很深,包括客户至上、技术核心等等。例如,戴姆勒的 App,整个设计集中体现了新一代数字化体验,这都得益于决策层数字化思维的转变。

第二,这两家企业都做对了一件事,更加场景化的思考。他说,“这两家企业很聪明,不是今天买一个大数据平台,明天买一个人工智能引擎。它们的数字化完全是场景化的,特别是丝芙兰,从客户角度出发,识别场景,然后看数字化技术,怎么让场景变成可能。”

总结一下,数字化企业要有用户视角,从用户角度观察自己提供的产品和服务,即穿在用户的鞋子里走路。

数字化横切所有行业,有三个特点

从亚马逊、Netflix、戴姆勒到丝芙兰,它们都是数字化企业的践行者。但是,如果你问它们数字化企业长什么样,肯定会有 4 个不同的答案。事实上,从大型科技公司、IT 企业到互联网公司,大家都在谈数字化转型,但是又各不相同。以至于数字化转型,听起来很虚,很多人看它都像雾里看花。

肖然称,“没有人真正看得懂数字化企业,也不知道数字化企业长什么样。我们发现这件事之所以难,是因为数字化不仅影响一个行业,更横切了所有行业。”因此,一旦对数字化下一个定义,这个定义在某个上下文里肯定有问题,因为它不可能适用于所有上下文。

“如果定义不出来,我们可以换个视角,看数字化企业应具备一些什么样的特质,我们得出三个共识。”他说。

第一,对客户洞见的发掘。企业应学会利用数据,洞察客户真实需求。

第二,数字化服务和产品有一个特点,它更新和持续的测试能力非常强。比如中国很多企业的服务测试是按天来计算,而像亚马逊、谷歌这样的企业,可以按秒推广新的测试。市场的竞争要求企业必须学会数字化服务和产品这种模式,如果学不会可能是致命打击。

第三,企业应学会发掘新的利润增长点。

肖然强调,数字化的核心本质,是重新思考可能的商业模式,重新塑造这样的商业生态。

顿悟时刻

企业数字化转型面临的最大挑战有两个:一是没有人解释数字化到底意味着什么?二是企业构建数字化能力的时候,在落地方面有很大的挑战,因为很多企业不是以软件为核心实力构建的。

在肖然看来,企业数字化转型无外乎两种方式,一是通过看书看别人的案例。但当你去抄别人时,你已经输了,因为它存在差异性,你抄不过来。二是请咨询公司,大部分咨询公司以成熟度模型为导向。

一个很有意思的点是,ThoughtWorks 近日发布的是全球数字化“流畅度”模型,而不是“成熟度”模型。如果大家对咨询公司稍有了解,就会知道成熟度模型的“经典套路”——从企业的定义中抽象出来,这个定义的背后是你要做什么。抽象出来经典模块后,开始基于它来定义,成熟度“一、二、三、四、五”。
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肖然坦然道,

“按照经典模式,ThoughtWorks 应该发布数字化成熟度模型,引导企业在什么地方投资。但我们在讨论的过程中总觉得不对,直到今年,我们突然顿悟:数字化转型,不管从技术角度还是思维角度,它横切了很多行业。如果想对大家有帮助,就不应该去思考成熟度,应该更多地告诉大家,结合自身业务,怎么具体分析。”

据悉,本次发布的“全球数字化流畅度模型”有三个特点:首先,指导企业做数字化转型,定位自己所需,做真正有意义的数字化投资。其次,ThoughtWorks 给出了基本的研究结果,供大家参考。
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最后,从 ThoughtWorks 自身角度讲,“我们也会应用它。未来,在我们帮助企业做数字化转型的时候,希望把它作为一个转型的战略规划工具,让企业从决策层到最后的实施层面统一思想,达成一致。”他表示。

用高射炮打了蚊子

假设你去法国旅游,看看埃菲尔铁塔,或者在香榭丽舍大道走走,需要的法语水平不高。如果你想去法国购物,买个贵重的包,你可能先在网上研究一番。这个包叫什么?怎么跟别人讨价还价?这对法语要求高一点。如果公司派你到法国工作,这个时候,法语要求更高。如果你去法国学习艺术或哲学,则要求专业级法语水平。

肖然说,

“从成熟度讲,最后那个人的法语肯定最成熟。但是,我是不是把这个成熟度一定用到去法国旅行。如果是,答案就变成我永远别去法国了。”

在他看来,针对不同的行业、不同的客户群体和他们所处的状况,定义数字化转型应该具备哪些不同的能力是我们的核心。

比如,在 ThoughtWorks 流畅度模型的能力模块中,有一项是用户体验和数字化产品设计,这是一个核心能力模块。“企业也意识到这个能力很重要。假设,我就是一家做数据的公司,面向专业科学家或专业开发人员。对我来说,用户体验就没有那么重要。我们提出流畅度模型,真正意义上希望企业在理解数字化上,首先建立正确的思维观念。第二,企业可以规划自己在哪些地方投资更理性。”肖然表示。

同样处于零售业,丝芙兰和达芙妮是两个截然相反的例子。丝芙兰转型成功,达芙妮却“坠入深渊”,市值从 170 多亿降到 4.86 亿,股价跌去 97%,关店数超过 4000 家。

《“成功”的 IT 与失败的业务》一文中,ThoughtWorks 曾学海写道,

“2013 年,零售 O2O 兴起,那一年我们在上海接触到了达芙妮的 CIO,进行了一次不太成功的谈话——因为 CIO 认为达芙妮的 IT 系统已经建立得非常完善,该有的系统全都已经建设完成,而且全是由业内一流的供应商来进行实施,包括 SAP 和 Oracle。CIO 淡淡地说:‘你们说吧,看看有什么样的系统是我现在还没有的。我们从渠道整合谈到统一库存、再谈到统一用户数据,然后沮丧地发现,人家的确啥都有了,于是谈话就这样结束了’。”

达芙妮做数字化转型时,其投资方式就是花大价钱,购买整套 Oracle 的产品。“你在三四线城市有很多门店,一定要搞网上(达芙妮转战电商,最终失败),一定要做最先进的物流配送,没有任何意义。”肖然说。

从平台角度讲,达芙妮通过 Oracle 建立的平台,它在世界范围内还是很先进的。虽然购买最好的设备,但从最后的业务表现和业务结果来看,是“用高射炮打了蚊子”。你准备好精良的设备,却发现没有市场,不知道往哪打。肖然认为,这一点要向华为学习,华为是无市场,绝对不会投“兵力”的。

对企业来说,做数字化转型,如何看成效?肖然指出了两点:一是数字化带来的营收。在企业里,现有业务在应用数字化之后,是否带来真正意义上的收益。二是有没有真正产生一些创新的商业模式。

附:中石化卖咖啡

专访最后环节,肖然给 InfoQ 记者分享了这个事。中石化卖咖啡,大家很看好,原因是什么?

第一,它是高频事件。作为车主,你不可能不加油,以后就算充电,中石化依然有很大的份额,毕竟有国企的优势。第二,它的门店非常多,有 2.7 万家门店,排名全国第一。你说它在卖咖啡?其实不是卖咖啡。可能咖啡非常便宜,实际上很可能卖的周边产品。

肖然认为,中国会越来越多地出现的这种情况,而且范围越来越广。在零售和金融行业,由于零售和金融天然有触达 C 端人群的优势,企业思考清楚之后,把一些场景弄清楚。举个例子,现在的车有很多方面,比如保养、加油等。如果真正意义上思考清楚了,切入到生态中,建成生态壁垒,就是一片蓝海。

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