对话齐俊元:自学编程,创办 Teambition 被阿里收购,这是什么体验?

发布于:2019 年 12 月 10 日 09:03

对话齐俊元:自学编程,创办Teambition被阿里收购,这是什么体验?

齐俊元,Teambition 的创始人,也是一位成功的创业者。Teambition 的前身其实是他创办上一个项目时顺手做的协作工具,2013 年,项目宣布失败,而这个协作工具幸运地被留了下来,并发展壮大在 2019 年 3 月 26 日被阿里巴巴收购。在他的眼里,这 6 年来没有什么事情是特别困难的,无论是自学编程,还是逐省跑客户,他认为这就是创业本该面对的事情。在被收购之后,Teambition 内部也经历了一番调整,沉寂了一段时期,本次对话发生于被收购后的第 7 个月,这也是齐俊元近几个月第一次在接受媒体独家专访时讲述创业初期的心路历程。

对话齐俊元:自学编程,创办Teambition被阿里收购,这是什么体验?

Teambition 是意外,创业一直都在坚持

InfoQ:您大一的时候就对创业很感兴趣,是什么样的原因?或者,您成长过程中受到了哪些人的影响?

齐俊元:我觉得这个过程比较机缘巧合,因为我那时对创业的理解和今天有非常本质的不同。

高三的时候,我参加了上海交通大学自主招生考试,由于笔试分数较高,所以希望自己可以选择想去的专业。在以前,我盲选也肯定是生物,因为我中学时期参加了大量生物类的科技创新竞赛,我对生物充满热情,但有两件事情改变了我的想法。

第一件事情发生在我去新加坡参加国际科学挑战赛期间,当时我的那个项目已经在国内获得了很多奖项,得到的评价也很好,核心是结合特定场景降低 DNA 片段抽取的成本和时间,但新加坡的一个教授告诉我,依靠先进的设备,已经可以实现更简单、省力和省时的方法了。这件事情对我影响挺大,因为他们有更好的工具,所以比我们更容易成功。

第二件事情是我当时对硅谷很感兴趣,平时会阅读很多相关文章,其中一个故事是施乐发明了鼠标和 GUI(图形用户界面,Graphical User Interface,简称 GUI),Apple 机型拿过去用了且非常成功。我就想如果能做一个像“施乐”这么成功的公司,由这个公司来支持一个实验室,那这个实验室一定会是世界上最好的实验室之一。所以,我想创业,做一家公司。

后来,我渐渐发现企业其实是一个组织的形态,比较好的平衡了股东的利益、员工的发展和创始人的梦想,所以是一个比较有效率的组织形态,能够支撑一群人去创造。比较经典的例子就是 Elon Musk 用企业经营的形式做 SpaceX,其实比更多研究机构都更有效地推动了航空事业的进步。这是我现在对创业的理解,其实我们在用企业这种组织模式实现目标。

InfoQ:为什么创业的时候没有选择自己很喜欢的生物科学领域呢?

齐俊元:有考虑,所以就做了健康档案,那是我大三时成立的公司,Teambition 这个产品的原形是当时我们自己在用的一款工具,但没有考虑要把它商业化,只是相信这会是每个人都需要的工具。我们当时的想法是,工作可能不是每个人都喜欢,但如果把工作里面繁琐的事情去掉,工作本身是一个创造过程,是非常嗨的。所以,我们觉得每个人都应该有这样的工具。
 
2013 年,健康档案这个项目停掉了,也不是有意结束,因为人也走了,客户也没有在用,就慢慢结束了。停掉之后,我们把所有精力都放在 Teambition 上面,开始认真考虑未来要如何成长。

我印象比较深刻的是,Teambition 上线的两周时间里面,交大包括旁边的紫竹园区注册了 200 多个团队,因为 Teambition 那时候不是用企业,而是团队的概念。两周时间就有 200 多个团队完成了注册,这让我印象很深。

InfoQ:这些注册用户都是你们自己跑下来的吗?

齐俊元:我们学校的一位老师给予了很大支持,他自己说很喜欢我们的东西,就给我们搞了个群,借了教室,让我们做发布会,来参加(发布会)的人回去可能又告诉了身边的其他人。慢慢地,注册人数开始变多,所以我们还挺来劲的。

InfoQ:您那会儿上大四,身边的同学应该都在忙着考研和找工作之类的,您还在做这件事情,没有焦虑过吗?

齐俊元:没有,挺投入的。但那时两个联合创始人一个去了北京,一个读研了,我对这些还是有感觉,所以没有影响到我。那个时候也有一些人对我的状态帮助非常大,一位是做健康档案时的工程师,他既没有问公司到底哪个项目更重要,也没有问他到底要做什么,只是完全支持我的决定;第二位是我的大学室友,他当时也没有出去找工作,觉得我做的事情很有意思就来帮我了。所以,我们三个算是 Teambition 早期的联合创始人。

InfoQ:在创业这条路上,模式是通的,需求也不少,客户也有了,是不是就意味着商业化会很顺利?

齐俊元:不会。因为一个好的战略还要匹配足够好的执行。组织是不是有足够的意愿去实现这个战略,是不是有足够的能力去支撑这个战略,是不是有足够好的经营模式确保实现这个战略的效率,然后让客户得到比市场上(其他厂商)更满意的结果,这才是商业化实现的要素,光有战略是没用的。

InfoQ  :国内很多 SaaS 企业都会将 Salesforce 作为对标对象,您在做 Teambition 的过程中有过这样的想法吗?

齐俊元:我会学,但没有比。因为我认为企业服务大概有四个阶段:第一个阶段是 Functional,就是能解决问题;第二个阶段叫做 Easy to Use,就是不仅能解决问题,而且能让更多的人使用它来解决问题;第三个阶段是 Automation,机器帮助完成了很多事情;第四个阶段是 Intelligence 或者 AR Power,机器不仅自动化完成了很多事情,还能够主动完成一些事情。

我认为 Salesforce 代表了 Functional 的极致。作为客户生命周期软件,从刚开始只有 Sales Cloud 到后来的 Marketing Cloud、Service Cloud 等功能逐渐完备。与此同时,Salesforce 还为了满足企业的定制化需求做了很多工作,这是非常极致的 Functional,但我觉得没有好到 easy to use 的阶段,不是销售或者企业客户很容易上手的工具。反而是新的一代协同办公软件,比如 Slack、Zoom、Dropbox 做到了。

InfoQ:那您把 Teambition 放在哪一个阶段?

齐俊元:我觉得 Teambition 介于 Functional 和 Easy to Use 之间。Teambition 在解决简单问题时的 Easy to Use 做得非常好,但其实 Functional 并不那么强。回过头补 Functional 问题,又让 Easy to Use 受了一些影响,所以我觉得 Teambition 还在努力成为我眼中的第二代企业级软件的路上。

InfoQ:专业化上来就主打研发人群,有没有考虑过互联网与传统公司研发群体之间的差异性?

齐俊元:互联网行业其实还是比较小的,互联网从业者不多,公司也很少,而传统企业是比较多的,金融公司往往有大量的研发人员,而且业务体量也比较大,可能还雇佣了大量软件外包公司或者软件服务公司。我们原先以为所有人都会像互联网的研发人员一样做开发,对新兴技术有敏锐度,后来发现不是这样的。比如,我们认为敏捷研发快速上线一定是好的,但事实上特定行业对稳定性的要求可能更适合使用 CMMI 这样的方法论。所以在做到一定程度之后,我们就发现必须打破固有认知,扩展眼界,并学习更多软件开发的方法,理解更多具体的场景,把工具做得更普适。

InfoQ :你们有针对不同人群做区分?

齐俊元:是的。不过有一点比较好的是,创业之初,我们就想到了这一点,所以在产品架构设计上已经想过这一点了,即便服务不同规模的企业,不同需求的人群,现有架构也不需要做太多改动。我们在这件事情上花费了大量时间,最后得出了如下两点结论:

第一,我们有能力承载协作人群的规模,对不同规模人群进行单元切分,以适应更多场景。比如,大公司可能员工级别在百万级,我们可以对其进行划分,拆分成不同的单元协作。

第二,让不同的协作单元以统一架构支持不同的需求。最好的例子就是 iPhone,每个应用解决一个针对性的问题,这些应用都存在于应用中心内。我们的逻辑是在协作单元里为大家提供应用扩展的能力,就是当你有更多需求时装一个新的应用就可以搞定。目前,Teambition 上的可选应用有三四十个,可以组成上百个场景的模板,后续还会不断地优化迭代。

InfoQ :您觉得研发人群是不是对技术和产品更加挑剔?

齐俊元:我觉得这群人有点像数字世界原住民的感觉,这些人不是被送到了数字世界,而是本来就在这里,并且在帮助其他人塑造数字世界。我们看到很多研发工程师都基于 Teambition 做了自己的插件。一些互联网企业也经常会给我们提出各种各样额需求,这对我们提出了非常高的要求,当我们能够把这件事做好的时候,其实我们做别的行业会更容易。

开始是谈融资,后来被收购了

InfoQ:创业之初,您有想过最后把公司做大做强还是被收购吗?

齐俊元:有,我一路上都把公司当做产品或者是作品在塑造,所以我非常在乎它的价值观、文化等,反正在力所能及的范围内用最大的投入建设它,包括 Teambition 一直以来做发展战略都是用一、三、五的逻辑去设计,比如,今年一共做三件事情,第一件会拉动公司增长,第二件能够保障三年之后的增长,第三件要在五年之后形成我们的增长和壁垒。

当时跟阿里谈合作的时候,聊的是投资,但后来聊到收购一个很大的原因是,我感觉今天整个社会和经济发展到达了拐点,有很多问题需要解决,数字化是这之中非常重要的支撑因素,我非常希望自己能够回答这个问题,并加速整个过程。

事实上,Teambition 作为单体创业公司,只解决了其中很小一部分问题,我希望通盘解决这个问题,而我们团队已经有思路和架构,如果可以和阿里巴巴一起,一定可以加速整个数字化转型的过程,所以当时基于这样的目的最后做出被并购的结论,这也是把事业的重要性放在高于公司塑造的位置上做出的决定,整个过程没有那么纠结。

InfoQ:当时跟阿里谈了多久?

齐俊元:我印象中有两三个月,从 2018 年 9 月份聊到差不多年底。

InfoQ:收购之后,大家其实还蛮关心 Teambition 的发展规划。

齐俊元:Teambition 目前在阿里云的研发效能部。Teambition 本来是一个通用的协同办公平台,后来逐渐深入垂直行业以求更加专业化,因为我们在做商业化的过程中发现,要想给企业足够多的价值,最好是能解决一些比较实际的专业问题,这是我们当时的洞察。我们的很多竞争对手其实更愿意做行业化,把产品打包成行业方案。如果要在单一行业里把产品做得非常好,我觉得最大的瓶颈有两个:

第一,缺乏行业间知识交互。我们今天其实会发现为什么这么多行业都特别想学互联网的一些东西,而互联网的人又发现原来你们才厉害,我得学你们的。今天其实有非常多的方法和知识在行业之间交互。我们做数字化工具本质上是在把好的知识变成可以更规模化的工具让大家去用,所以我们自己首先应该要有这个视角。

第二,我觉得很重要的一点,因为很多时候大家会有一个误区,就是做行业化之后就要做一站式方案。事实上,很多一站式方案里面有非常多模块是根本不需要被再造的,一旦有了这样的定位就会很麻烦。所以我自己看到写一站式的就非常害怕,意味着里面有很多东西没有经过仔细推敲,基本上就是为了迎合客户需求。

那么,如何理解专业化呢?一些特定人群,比如设计师或者工程师可能会有一些专业的协同需求。在专业化层面,Teambition 首打的是研发人员,原因有两点:一是研发的数字化程度相对较高,容易接受新事物;二是研发人群往往扮演着新技术和工具的宣传者的角色,比如敏捷开发不仅涉及到研发人员,也涉及产品经理、测试、运维等众多角色,研发人员可以帮助我们以更快、更标准化的方式覆盖整个企业,事实证明,这样的做法是正确的。

在 Teambition 进入阿里云后,开始将研发和效能做融合,迅速将研发专业项目的工具链条产品化,让战略演进速度更快。前六个月,我们花费时间最多的就是做代码托管产品 Teambition Codeup(行云)和流水线产品 Teambition Flow(飞流),这之中也有很多研发效能部的同事参与进来,Teambition 很擅长对协同和高品质产品的理解,共创和冷启动都非常迅速。以 Codeup 为例,现在已经可以做到共创的企业次周留存过半,就是有一半的企业会选择留下来并活跃使用。

有了这些,Teambition 就形成了自己的产品矩阵,横向面对通用需求,以 Teambition 为代表,是人人都可以用的协同办公软件;纵向做了 Thoughts,可以解决团队不同角色成员的需求,比如产品经理用来写 PRD、工程师用来写技术文档等。这将让更多人开始数字化办公,开始知道在线协同办公的感觉。在这之上,我们还有专业类的软件。

目前,我们做的核心事情有两件:一是构建开放平台,与阿里内外部的合作伙伴一起做更多板块的协同办公产品;二是降低使用门槛,让更多人可以开始数字化协同办公。

我没觉得编程难,我可嗨了

InfoQ:我记得您本科不是学编程的,创办 Teambition 的时候特意学的编程,那会儿有没有觉得这件事情很难?

齐俊元:没有,可嗨了。我觉得热情驱动比其他一切都管用。如果我自己想做什么,其实特别容易,我觉得我编程学得特别快,当时也没有感觉困难。

我记得当时学前端的时候,阶段性变化的是第一步是会用 jQuery,又从 jQuery 到 BackBone,把 BackBone 的源码全部读了一遍,其实没有完全读懂,真的看懂之后就觉得豁然开朗。后来又从 BackBone 到 node.js,但是 node.js 就没有能力读源码了。至于后端,刚开始是从 Python 入手的,因为 Python 是非异步编程,JS 是异步编程,所以当时把 node.js 的原理与 Python 仔细对照理解后觉得很震撼,我那时候也读了 socket.io 的源码。总之,每一个都迅速补齐了我自己对软件架构和编程的理解,整个过程发生在 3 到 6 个月之间。

我持续编了两三年代码,在重视移动端之后,又去学了 iOS 和安卓。在 Teambition 的第一个版本出来时,我一个人编写了 22 万行代码,还删过 30 万行代码。

我不太记得困难,我很幸运

InfoQ:您经历过大众创业、万众创新那个时期吗?有什么感受?

齐俊元:我应该就是那一拨创业的。我当时在上海,所以感受没有你们(北京)强烈,Teambition 商业化一段时间之后,我到北京开拓市场,那会儿在北京大概待了三、四个月,住在 798 那边,当时感觉北京很热闹,所有人都在创业,所有人都有想法。我当时特别高兴,也结交了很多朋友。后来仔细想想,我觉得可能这个概率并没有变,只不过那个时候让这群人正好凑在一起了。

InfoQ:这个概率是?

齐俊元:创业成功的概率本身没有变,但只是那个时候正好有这样的氛围,所以想创业的人都凑在一起了,就会感觉特别热闹。从数据上来讲,确实看到 VC 投的案子越来越少,可能也有这个趋势(很多人创业失败),我不是这方面的专家,没有仔细研究过。但我知道,我当时熟悉的一些朋友今天都还在创业,他们可能换了项目,但他们确实成长了。

InfoQ:创业这么长时间以来,相对来说觉得比较困难的是哪一个时刻?

齐俊元:我的特质是不太惦记这些事情,不太记得困难。这本来就是创业,所以肯定会有难度。说实话,Teambition 切入市场的时候是一个好的时机,因为在那之前大家用得最多的是 Atlassian 的 JIRA 等软件,这些软件可能在市场上存活了几十年,这些厂商自己可能还在艰难的转型期,因为一群更加年轻的 90 后进入到了工作场景,相比已经用惯的那些体验非常好的消费级 APP,一定会觉得传统办公工具有些难用。我们很幸运,刚好赶上这个风口。

InfoQ:您觉得自己算是创业路上很幸运的人?

齐俊元:肯定。大家给了我很大的宽容度和机会。我很感谢天使投资人以及戈壁创投,天使投资人在我大三的时候就给我投资,虽然现在已经不记得细节,但我清楚记得当时投给我的钱比我认为我需要的要多。事实上,如果没有额外的这部分钱,可能我后来就不会这么舒服。我相信他们当时就知道我处于什么阶段,但还是愿意给我投资,我觉得很幸运。

我不喜欢被贴标签,那只是个符号

InfoQ:因为您很年轻,很多人会给您打标签,比如说 90 后创业家。

齐俊元:我一听到 90 后就特别不喜欢。我核心的看法是,每一代人都没有那么不一样,80 后创业者和 90 后创业者的相似度没准远高于 90 后之间的相似度。而且,这个标签其实更多是一个符号化。

如果让我评价下自己,我会觉得自己是一个很有目标感的人,也很干净透明,这也是我们公司的企业文化。我做任何事情都希望信息是被其他人共享的,不是被有意的出于某种目的隐藏的。

我的目标是阶段性升级的,而且如果阶段性的目标没有变化,我其实焦虑感很强。因为我自己在成长过程中会发现,能看到的问题数量与一个人的视野是强相关的。上学时期觉得是天大的事情,后来就会发现其实很好解决。我会不停地要求自己有更广阔的视野,去理解到底我们要解决什么问题。

与之相随的就是努力,很多问题对我们而言是没有资格回答的,只能通过努力掌握了核心技术或者有足够的影响力才会对一些事情有深刻的理解。所以,我觉得就是在不停地向前走。

采访嘉宾:

齐俊元,Teambition 创始人兼 CEO ,上海交通大学优秀毕业生,中欧创业营成员,入选 2015 年度福布斯「亚洲 30 位 30 岁以下的创业者」榜单和「快公司」 2017 年度中国商业最具创意人物。

齐俊元在上海交大就读期间创立的 Teambition,是国内团队协作工具创导者,深受超过 700 万用户喜爱。在此之前,他在青年科技创新、环境保护、模拟联合国、机器人制作等领域都有出色的成绩。他是一位精力充沛的创业者,致力打造出色产品,追求极致的交互设计和用户体验。他乐于分享,在全国各大高校和创业园区为人们分享技术和设计上的经验。

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