TGO 鲲鹏会北京分会举办了一场聚焦「绩效管理」的技术沙龙，嘉宾一维科技联合创始人杨立东做了分享。后续，我们也将继续为大家带来第二位分享嘉宾 —— TGO鲲鹏会北京分会会员、北京德彼克创新科技有限公司 CTO 黄际雷的分享实录。

一维科技联合创始人杨立东

大家好，我是一维科技的联合创始人杨立东。首先，我想先和大家强调：绩效和考核是两个词 —— 绩效是提升整个团队的产出，考核只针对团队或个人。今天我的分享主要分四个主题：

技术管理者的管理视野；
技术人员的选用与育留；
设置适合的绩效考核；
互动问答。

技术管理者的管理视野

作为技术管理者，我们通常会和人力资源总监、副总监、前台打交道，但其实好多管理者对人力资源并不了解，认为人力资源部门无非就招人或是奖金 / 工资的发放，但事实并非如此。作为最理解公司上层战略规划的部门，人力资源要做的第一件事，就是整个公司的战略规划。

另外，人力资源还要定策略、组织结构和企业文化。除此之外，人力资源的管理范畴还包括：绩效、培训与发展、招聘、薪酬体系以及人力资源保障。每一个公司的负责人都会做通盘考虑，而不只是某一方面。

上图是我总结的 CTO 在人力资源管理上主要负责的 6 件事，虽然没有涵盖 CTO 的所有职责，但如果做不到这 6 点，说明 CTO 是不合格的。

理解公司的愿景和使命。有使命才能明确的定位，没有使命公司无法长久发展；
战略目标分解。跟着公司的大方向走，坚定愿景执念，制定合理战略；
制定工作计划。很多技术管理者愿意亲力亲为，但这样行不通。CTO 要做的就是为具体的执行层定好目标和工作流程；
培训和发展。公司内部要主抓培训，解决公司内人员层次的问题；
组织结构。每个 CTO 都要考虑组织机构，以及如何建立完善部门和岗位的职责；
塑造组织的氛围。让团队中的成员都清楚的了解组织存在的意义，让大家有成就感。

作为一名合格的 CTO ，每天都要复盘上述这 6 件事，但也不用每天都强调使命、愿景、价值观，适当即可。同时，作为技术管理者，我们除了要求员工完成日常的工作外，还要监督他们做如下几件事：

理解公司的核心价值观。可以在特定时间把团队成员聚到一起，做某种不限主题的培训，但要在主题和形式上多做变化，避免大家厌烦；
理解部门的工作流程和岗位职责。谨记：千万不要把流程做得太重。技术管理者应该追求适度的管理，对不同的部门要有不同的制度；
理解技术部门和个人工作目标，制定工作计划。虽然现在很多公司都在推崇 OKR ，但 OKR 并不是考核，只是强化个人技能的工具。一定不要因为员工没有完成考核或目标，就扣工资和奖金；
按照公司文化约束行为，实现可度量的绩效。例如：我不鼓励加班，会给大家调休。加班、调休都以邮件为准，最后能跟踪到即可；
规划个人职业发展，了解晋升路径。技术人员的晋升最终离不开涨工资，所以在内部就要有晋升任职资格的评级，为技术员工提供研究方向；
得到和个人能力相匹配的收入待遇。每个级别都有不同参数，CTO 要能够识别出员工的成长指数，为他们提供相对公平的待遇。

除了对自己和部门员工的要求外，CTO 还需要注意和人力资源部门的配合 —— 企业战略。HR 负责战略管理体系构建，CTO 负责组织人员的管理。如果公司的规模不够大，我们可以重点做以下 3 件事：

任务分解。撸起袖子加油干；
用人。带能带的人，创业公司需要精兵强将；
招人。慢慢摸索，最适合自己的就是最好的。

技术人员的选用育留

CTO 在选人方面，可以以上图中的 9 条为主，随意组合 —— 如果月薪 1 万，符合三条即可；如果月薪 3 万，则需要符合全部条件。

在 OKR 的实践方面，我们有 0.3 、0.7 和 1 分的评定标准，会在每个季度对团队成员进行绩效面谈，告诉每个人的提升空间。但是，得 1 分也不一定好，因为有可能是目标定低了。相反，得 0.3 分也不一定差，可能是目标定高了。所以，我们会鼓励大家往 0.7 分去靠拢。

同时，在用人方面，管理人员一定要做到公平管理，尽力维持公司薪酬和奖励体系的公平性，不要偏心自己的团队。

建立公司的团队能力

下面我想带大家回到八年前，讲一个真实的案例。2010 年，我是某视频公司的 CTO ，当时我们做了一个像下图一样的矩阵 —— 从战略角度慢慢升华到绩效考核。主要分八个步骤：

第一步：战略趋势。从视频版权入手到平板等手持设备，再从用户对在线视频的质量需求到形成付费用户趋势。从业务战略出发，一步步导出整体管理需要的选人、用人考核的关键活动。

版权。作为影视平台，只要有片源，用户自然就来了；
通过技术角度实现高清。在有限带宽的情况下，必须通过技术解决高清的问题；
拓展平台、发展渠道。任何一家做娱乐性的互联网公司都会拼命做用户，因为这才是真正的广告来源。

第二步：战略方向和团队能力。就算公司的战略再好，没人来实现也是空谈。当时我们需要在产品和市场上创新拓展，就需要产品和市场两个团队。在技术方面，高清和内容覆盖率也是急切需要解决的问题，我们也曾和搜狐、乐视等谈接口或自己做爬虫，但在这之前一定要了解自己的团队。

第三步：评估团队的能力。例如，我们在产品开发和内容拓展能力方面打 3 分，这就说明这个团队的能力是我们最优先要去解决的。

第四至六步：制定团队能力协调矩阵。产品能力的提升主要从三个方向入手：员工能力、员工思维和员工治理。从我们最需要的能力角度出手，招人、培训、留人和裁人。

员工思维层面，我们可以用上图的四种方法去引导：从上而下、由外而内、由内而外以及自下而上。经常鼓励大家的积极性，最终通过数据检验。员工治理方面，要从员工在公司内部的激励流程、职责权力、对称信息、交流沟通以及各个专业能力的培训着手，制定一套完整的激励方案。同时，做完每一步都要进行总结复盘。

最后一步，激励。我们当年的激励政策是年终奖，但大家对此并没有积极性，因为无论干的好坏，最终都能得到奖励。所以我针对这钟情况做了一套激励方案 —— 设置项目分配系数 —— 假设你在公司一直承担 A 项目，奖金系数是 7 ，如果做得很好，最高就是 7 倍，这样就会让很多人努力追求卓越。在执行方面，光有标准还是不够的，所以在每个季度之初我们就会给项目划分等级系数，但项目系数大也不一定成功，我们对是否做到卓越同样有明确的量化指标，但激励的前提是不要有跨年度项目。

除此之外，很多员工都想知道自己如何成长、如何涨工资等，所以我们可以在这时设置两条晋升通道 —— 管理者和技术业务专家。

一维现在的评级是 T1 - T9 ，如上图所示，T2 是实施，T3 是开发，T4 还是实施。虽然者看起来很怪，但这种评级制度非常适合公司。同时，这种评级也是可以跳级的，只要员工认为自己能力强，就可以申报。所以作为 CTO ，要判断现在的公司适合什么样的评级制度。

绩效考核的生命周期首先就是绩效计划（目标分解和绩效计划），中期是面谈考核或实施管理，后期是评估结果。至于奖金应该怎么发，我个人不建议每个季度给员工打分、发奖金，因为这样起不到激励的作用，最好是年底统一发。

同时，在每次考核之前都必须要和员工做一次面谈，至少半个小时。在正式面谈时，一定要用 KR 说话，哪个做的好，哪个做得不好，没做好的原因是什么等。

设置适合的绩效考核

技术人员考核的难点共包括五项：

不好定标准。每家公司都有自己的标准，如 KPI 、工作态度、工作难度等，但为技术人员定标准更是难上加难；
人员抵触。和销售人员不同，技术人员很抵触考核。如果用年终奖做绩效考核，大家会产生抵触；
360 度考核。360 度考核是一种好方法，但只适合中层管理人员，不适合普通员工；
和稀泥。绝大多数公司用定性的方法来考核，但这些我觉得起不到任何激励作用，因为好坏的差距并不大；
数据不准。我们做技术管理千万不要用量来考核，可以按项目打分，把最终的目标、个人目标、目标完成情况进行打分。

接下来我们再来看设计考核要考虑的三个因素：

激励因素。对于技术员工来说奖金很重要，所以当员工近期表现卓越的时候可以适当的发放奖金。除此之外，公司还可以为这些技术人员多提供免费的培训机会。同时，CTO 要主动为优秀的员工加薪；
保健因素。就像公司提供的五险一金和水果零食，虽然起不到激励作用。但也不会产生任何负面影响，适当的时候 CTO 还可以自掏腰包；
惩罚因素。大多数 HR 都喜欢定迟到罚款、没签到罚款、早退罚款这些制度，但在我的部门，这些通常都是废纸。不要把打卡作为判定迟到罚款的方法，这会影响大家的情绪；其次，如果项目失败了，对员工进行降薪、扣发工资的惩罚因素，这些都只能把你的好员工逼走，我们都应该避免。

那么，常见的考核机制设置分为四种：定性打分 KPI 、项目奖 + KPI 、360 度评价和年底 X 薪。同时，作为技术领导者，我们也要尽量找到公司激励的动因，主要分四种：福利、工资、奖金和个人发展。

最后，我想再补充一些股票期权的问题。对于股票期权的发放原则：

要有法律文件。CTO 要和 CEO 制定法律文件，不要口头承诺；
注册持股平台，让这件事变得更合法。通过持股平台让激励对象看到持股数量；
发放时机。初创公司可以许诺，但暂时不要发放，等到在 B 轮融资后在兑现承诺。

Q & A

我曾在大企业用过一套管理系统，可以看到哪个任务到了哪个阶段。但现在创业的团队比较小，那套系统推行不起来，有什么好办法去监督员工？

杨立东：这是大公司员工创业的通病。虽然出发点是好的，但除非是从原公司带同事来，否则很难将原有的系统推行起来。对于目标管理，我的经验是 70 人以上开始推，并强制执行。对于你公司的现状来说，可以每周组织全体员工开会，列一下整个技术团队的 to do list 并进行拆解。

我目前带 40 人的团队，正在考虑考核问题，我分了三部分：第一部分仍然保持主观打分，第二部分是量化的东西（ bug ），第三部分是额外的工作。请问这种量化是正确的吗？

杨立东：我建议取消。量化和项目、产品、业务都是相关的，但不是 bug 。比如我们定产品对用户体验相关的目标，如果目标为提升播放成功率，假设原来基数为 79% ，目标要提升到 81% ，最终看后台收集到的产品指标，这些指标是客观的，造不了假。

想请教一下远程管理需要注意哪些事情？能否分享一下经验？

杨立东：我认为如今的远程管理已经不是问题了。现在的远程会议系统都很完善，用视频会议这种工具连说话的语气都能感觉出来，同时测试的程序也都在云上，测试板从前端展现，随时更新随时关注。

我们在做测试管理时有量化指标，一个是测试环境的 BUG 数，一个产品方面的绩效流程，这两个方面我们如何分别考核呢？

杨立东：先说测试人员的量化。已经到了市场环境的 BUG ，量化是客观的，因为它相当于漏测或者之前没有发现。但是在测试环境发现的 BUG 可以客观地记下，不要考核。

产品方面我觉得可考核的太多了， C 端产品大多数是追求用户增长量、用户黏性、留存率等，所以产品是一系列指标，比如日新增、日活跃、多活跃、异退率、崩溃率等，这些都可以作为产品质量考核。

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创作场景

一维科技联合创始人杨立东：技术人员的考核与激励