声网高泽华：关于技术领导力的成长点 | GTLC

2021 年 5 月 21-22 日，极客邦旗下科技领导者高端社区 TGO 鲲鹏会主办的GTLC全球技术领导力峰会全球总站在上海成功举办，吸引全国各地 600 多位 CTO、技术 VP 等科技领导者参与。会上，声网 Agora 合伙人 &技术 VP 高泽华发表了主题为《技术领导力实践总结》的演讲分享，从声网的技术管理实践出发分析自己领导力的成长与不足，并分享了面对管理中的观点冲突、事情推进、目标达成等难点的解决对策。我们将演讲内容整理如下，以飨读者。

很高兴来到 TGO 的台上和大家做分享，我自己这两年对于技术领导力还是有蛮多的兴趣和思考的。但是技术领导力确实比较难讲清楚，每个人也有自己的想法。我之前做了几期分享，有关于比较成熟的方法论和套路，也有针对具体领域的领导力的分享，比如说公司内如何更好地跨团队合作。今天只是聊聊我个人的观点，也是我过去这几年对于如何提高领导力的总结，和大家做一个汇报。

技术领导力的五个问题

我一直会用五个问题问自己：

• 第一，什么是领导力？

• 第二，什么是技术领导力？

• 第三，怎么衡量领导力的提高？

• 第四，领导力培训，我都学到了什么？

• 第五，领导力分享，我对自己的改变是什么？

这里面并不是每个问题我都寻找到了答案，后两个问题我一直在思考。前两个问题我有一个个人的理解。首先，什么是领导力，来自百度百科的总结是，在管理范围内，能够充分的利用现有的人力资源和客观环境，以最小的成本能够达到事情的目的，并且能够提高团队达成事情的效果，叫做领导力。这里面没有把怎么达成领导力，怎么提高领导力讲清楚。

第二个什么是技术领导力。从狭义上讲，任何的技术都是技术。对于销售技术、服务技术还有市场技术这一块而言，都有自己的专业性，专业性是技术的一种体现。所以技术领导力强调，有更高专业追求的人，会表达对自己专业追求的一种信念和执着，而凝聚不同的信念和执着会更难。这是为什么技术领导力往往被单独拿出来讲的原因。

第三个是怎么衡量领导力的提高，这也是我一直没有找到答案的一个问题。通常我们做一些 OKR 或者 KPI 的设计的时候，通常会说什么是目标，什么是指标，什么是时间点。如果目标是领导力的提高，那么它的指标是什么，怎么来衡量我过去这两年、三年真正领导力的提高。目前简单想到的是，我是不是可以请朋友给我打分，是不是可以通过列出一些细项来让大家做一个评估，看看我的领导力是不是有提高。

如何提高技术领导力？

下面我主要讲一下我在过去几年中，我切身体会到自己的一些变化，和领导力提高的一些点。这里会引用一些个人的经历，作为一些范例和大家分享。

第一个观点是，当需要担当的时候要能站出来。其实声网是非常讲究扁平化的公司，当然这个扁平化在现在的互联网公司是非常常见的。但我们一直在思考，怎么能够突破管理的瓶颈，能够让更多的人才从管理规则中凸现出来。我们想到的一个点是，我们会淡化职位的概念，会把责任、角色和能力放到一个金字塔里。通过能力的提高，去背一些责任，承担一些角色。在承担这个角色的过程中，可以提高新的能力，承担新的责任和角色。在完成一定专项的任务之后，我们再对应这个角色能力和责任，形成背后创新的技术领导力，而不局限于你的职位、岗位和你所做的事情。

很多时候声网会面临这样一个情况，我们并不是想让谁去做什么，而是需要谁去做什么。当我们在思考需要谁去做什么的时候，就会思考哪个人比较适合，或者会期待大家主动走出来，去做这件事情。这也是为什么我在声网可以做很多岗位的一个原因。我做过技术人员，从音频到视频，这些事情和我过去的经验也比较符合。但是当我开始担任服务、销售，担任 HR 和运营的时候，我发现这个和我之前做的事情是完全不一样的。

当一个创业公司要从 0 到 1 的时候，很少有一个人能够自上而下地愿意去做这件事情，或者愿意和你走到 1。大部分非常专业的人更希望做的是 1 到 10。那么从 0 到 1 是需要创业者站出来填坑的。但是这里面也有一个新的问题，就是有没有能力做这件事情。当时我们的合伙人 CEO 说所有的管理都是外行管内行，在五年前我是不认可这句话的。但是做了几年之后，我觉得可能真的是这样。就像体育总局，不可能每一个体育项目都很精通，做其他项目的时候就是外行管内行。但是你也需要在这过程中提高自己，锻炼自己。这样当有一个机会需要你的时候，公司是希望你能够站出来的。这种站出来也是在说，你能给别人更多担当的信心。也可能别人并没有想好怎么做这个事，而你选择了站出来。

第二个观点是，在无人可派的时候能够躬身入局。前面的第一个观点我想强调的是一个向上的担当。但这个观点我想强调的是，当你有了一个团队，很多事情已经派出去了，但一个具体的项目没人做的时候，我希望每个管理者都能够亲力亲为。

我在 19 年又一次回到研发的时候，面临着把一个技术团队快速做大，快速承担能力的责任。当时声网里已经有很多人了，但是由于我们需要做一些长期的事情，做一些详细的组织分工，我负责的客户端里面只剩下了 17 个人。但是我们要承担非常大的事情，要承担将近 150 人的工作量。这 17 个人中还包括管理者，其中有 10 个人是做音频的，只有 7 个人是做视频和视频算法、视频 SDK、视频工程、视频体验、网络体验等等。当时我们还是划了一些组，但是发现视频体验这边没有人，仅仅只是一个具体的小组。我们要在 2019 年 10 月份交给客户，证明我们的技术实力。我记得很清楚，在 10 月份，我有幸又一次和我的团队，三五个人在实验室里熬了五个通宵，十一期间也有一两次通宵。其实这种共同奋斗的感觉，让我觉得更有自信，也更能拿起现实的担当。我和团队一起一个项目一个项目地分析，到底该怎么解决，用什么样的逻辑去梳理，使最终的体验变好。也恰恰是那一段时间，使我和我的团队更加有效的凝聚在一起。让大家相信我回来不是来当“官”的，而是来和大家一起拼搏的。

第三个观点是，每个人都有自己的优点，要能够成就别人。这个来自我过去一段时间的详细思考。我和我的搭档有时候会出现这样的想法，觉得下面的人做的不够好，我一定要亲自去做才能把它变得比较好，甚至每一个细节都要我去做。这固然符合我之前说的，能躬身入局的一点，但是当我们有时间、有精力的时候，我们希望能够发现每个人身上的优点，并且承认他的一部分缺点，给他时间去锻炼。如果你能够承担这个错误带来的后果，其实是有助于你去成就别人，并且成就我们之间建立的信任。

我记得我和我们公司 CEO 讨论，一个团队最重要的是什么，就会想到人和人之间最难建立的就是信任。如果没有很长时间的积累，没有很长时间一起并肩作战，没有很长时间的共同思考和认知，很难去建立信任。就算有一个非常好的想法，别人也很难去理解，甚至拒绝执行。只有你能够发现每个人的一些优点，并且愿意承担他的错误的时候，才能去建立信任，使得团队更有凝聚力，也能建立大家对你的支持。

第四个观点是，永远不要满足于自我。这个来自于我对声网文化的理解。声网有两条文化价值观。第一个价值观是，我们永远要做最好的人，要发扬极客精神，给大家创造更多发挥极客精神的土壤。声网希望每个人都能够争取做到极致，永远追求做到极致。第二个价值观是我们永远不相信自己已经做到极致。当你一旦认为，我就是最好的时候，你已经不再具有与时俱进的可能，所以你一定就不是这个领域最好的人。所以可以去不断的提高，去追求自己的极致，但是永远不要满足自我，永远不能认为我就是这个行业最好的。我在和很多外部的管理者做沟通的时候，在我看来，某一些公司的管理中还是有类似的情况需要克服。当我取得一些成就，我会沾沾自喜，这种沾沾自喜会逐渐的积累，给人展现出一种得势便猖狂的感觉。从我个人角度，我认为这样会增加提高自己和建立领导力的困难。

第五个观点是永远对未来有信心。我还是拿声网过去的一些例子来讲，声网被更多的人所熟知，还是去年在纳斯达克上市的时候。但其实在更早的时候，声网已经建立了将近七年的时间内，我们都在默默无闻的做一些事情。但是我们一路走到最后，把自己的事情做到极致，也最终获得了市场证明。这里面我们遇到过无数的困难，也有过业绩的低谷，也有竞争对手对我们的冲击，我们也会想政策会对我们带来什么影响，这些还是在后期遇到的。早期我们面临的问题，比如没有客户或者客户刚上就跑掉了，都是很常见的。

但是我过去一直对声网都有坚定的信心。我一直坚信声网会成功，并不是来自于盲目的自信，而是我有过仔细的思考。什么样的人可以拿到融资，什么样的市场适合我们，我们是不是去跟风作一些事情，现在做的是不是对的，我们的同行是什么样的水平，我们今天处在一个什么样的环境。通过这些问题去思考声网会不会成功。

我记得我的朋友问我是不是遇到一些比较大的困难，我说不是，我觉得还没有遇到过真正的困难。如果一个创业公司都没有合伙人离职的话，他还没有遇到真正的困难。我一直在传递的一个信心就是，相信声网一定能成功。

第六个观点是，站在对方视角看问题。其实领导力的提高永远都是在细节里，尤其在和不同专家讨论的时候，越资深的专家越能坚信在自己的领域他是对的。很多时候是不同流派的一些技术分歧，很难讲谁是对的谁是错的。这个时候永远不要站在自己的角度，说对方是错的。第一种办法，可以把问题抛出来，引发大家的思考，而并不是在会议过程中，让别人一定要按照我的方案来做。第二个是期望对方给出一些观点，引发一些思考，是不是都有可学习的地方。第三个当确实存在分歧的时候，可以用一些能够达成共识的话去缓解沟通的气氛。我们并不是取悦对方，只是想得到对方的支持，以便于能够更加顺利地推进事情。

第七个观点是，保持全局观和更高视角。对于一个技术管理者而言，一定要有更大的全局观和更高的视角。当思考这件事能不能成的时候，这个人过来能不能解决这件事的时候，我们也会思考，这个人的薪酬是什么样的，这个人的文化是什么样的。所以希望能够从技术管理的角度，除了看到技术本身以外，还能看到组织、看到文化、看到运营，来判断这件事情是不是更合理。

更高的视角是说，我们会给自己提供一个更高的高度来拉升自己的目标，当然这个目标是要切合实际的。我和很多技术人员沟通的时候，他通常只是关注于事情的本身。我更希望技术管理者去思考，这件事情世界上最好的人是怎么做的，全国全省最好的人做的是什么样的，然后瞄准这个目标不断提高。这样有更高和更全面的视角来提升你对整体环境的把握。可能你的公司和你的背景有更多的资源、更多的钱，和更多可支持的东西去消耗的，但是你的目标设低了，导致你做的只是很窄很小的事情。

第八个观点是，保持对方向思考和细节关注。我曾经问 CEO，对技术管理者的要求是什么。他说我希望你能够提出很抽象的全局观点，但当我问到细节的时候，你又能够把每一个细节都剖析得很清楚，能够解释清楚为什么你的全局观点是这样。我当时只能对音频的全局观把握到这种程度。后来带领交付和服务团队的时候，我已经做了快两年，直到第二年的时候，我写了一个完整的 PPT 把服务和交付做了一些分析，设定目标、长期路线图、及人力规划。那时我的合伙人第一次告诉我，我今天才真正的理解什么是服务，什么是服务团队。确实要有战略性的思考，但是要也要对细节把握和关注，因为魔鬼都在细节里。这是我刚才提到的主题，就是成就别人，领导力都在细节。

我还是很喜欢去思考领导力到底是什么样的。过去的一段时间，我一直在想一些问题，我还和谁有矛盾，和谁有话没讲清楚。我发现最多的时候是和我的妈妈和我的太太。我希望能和她们沟通我哪里讲不清楚，我怎么样能讲清楚。我能感受到，当我每一次观点和态度发生变化的时候，自身也是很愉悦的。

所以我认为领导力的提高是一场自我修行。如果大家有更好的案例，欢迎跟我分享，我也很希望听到更多的声音。领导力在西方学科中属于心理学，所以也是非常难、非常需要尊重的学术讨论。谢谢大家。

嘉宾介绍

高泽华，声网 Agora 合伙人 & 技术 VP、TGO 鲲鹏会（上海）学员，音频编码与抗丢包技术专家，设计开发声网 NOVA／SOLO／SOLO-X 系列语音编解码器。先后在士兰微电子、摩托罗拉、虹软科技，YY 语音负责音频系统设计与架构。2014 年加入声网，负责音频、视频、工程管理和客户交付与服务等方面工作。