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今天很多 CTO 都是被干掉的,因为他没有成就业务

  • 2022-06-30
  • 本文字数:12162 字

    阅读完需:约 40 分钟

今天很多 CTO 都是被干掉的,因为他没有成就业务

我可以丝毫不开玩笑地说,今天,很多传统企业里的研发都只是“工人”,哪怕是 CTO,充其量也只是“高级工人”,如果不转换思维去成就业务,就只能停留在工人级别“计件制”的竞争,迟早被裁掉。


  • 后疫情时代,传统企业面临的现实世界是怎样的?

  • 偏传统的企业做数字化转型最迫切的问题是什么?最好解决的问题是什么?最难解决的问题是什么?

  • 数字化转型这事应该由谁来牵头,谁为结果负责?

  • 在数字化转型的过程中,有哪些关键技术值得下力气去做?

  • 数字化投入无法转化为业务价值,问题出在哪里?

  • 如何评价数字化转型的 ROI ?……


6 月 8 日,彩食鲜副总裁兼 CTO、前苏宁科技集团副总裁乔新亮受邀参加 InfoQ 中国 15 周年庆重磅直播,点对点回答了以上六个问题,这些问题是 InfoQ 在社区中收集的数字化转型被关注较多的问题。长达 1 小时的分享中,乔老师的回答干脆直接、观点鲜明,让听众直呼过瘾、意犹未尽。


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    以下是文字整理。

    一问:后疫情时代,传统企业面临的现实世界是怎样的?


    第一,今天我们正处于乌卡时代。


    乌卡时代(VUCA ),是 Volatile(易变不稳定),Uncertain(不确定),Complex(复杂),Ambiguous(模糊)的缩写,这个概念最早由美军在 20 世纪 90 年代提出,用来描述冷战结束后的世界,后被引用描述变幻莫测、充满不确定性的商业环境。


    今天,很多企业里面的领导层经常焦虑,为什么呢?因为当前这个时代就是乌卡时代,这是今天的企业面临的第一个真实的情况。在这个情况下,对于 Leader 最大的一个要求就是方向。所以我在公司里面经常讲一句话——没有方向感,最大的责任人就是一把手或这个高管团队。


    第二,中国市场的变化,从供不应求到供大于求。


    不管是真实的物质产品,还是虚拟产品,包括技术产品,都是从供不应求到供大于求。在过去,业务的增长可能很大来自于增量用户,但如今我们很多时候需要基于存量用户去经营。


    应对第一点问题,你需要做敏捷。那么针对第二点,你需要足够优秀、足够卓越。原来做生意,有渠道就行了,比如原来我们去买股票是需要拿一个纸条子的,那个纸条子还得花钱买,再比如原来你可以把一台空调卖到几万块甚至十几万块,因为只有你有,或者只有你有渠道,但今天到处都是空调,到处都是电器,你还能简简单单卖这么贵吗?


    为什么今天我们普通人比过去皇帝过得还好?都是依托于科技的进步,而随着科技越来越变成基础设施,人民的生活还会越来越好。


    第三,企业原来是先做大再做强,现在要先做强再做大。


    我觉得在过去很多时候,其实很多企业是先做大后做强,因为供不应求,都是增量用户,等你精雕细琢出来,蛋糕早被瓜分完了,所以当时做企业是不计成本、不惜代价,因为有资本的助力,你可以有恃无恐。但现在是什么?现在你一定要先做强后做大,否则死路一条,我觉得这也是创业者以及 IT 部门人员要刻在骨子里的认知。


    这是我针对第一个问题给出的答案,我觉得弄清楚这个问题非常非常重要,因为人一定要知道自己所处的上下文,所处的环境,所处的时代,不要总觉得自己很牛逼,其实很多时候是因为时代牛逼。

    二问:偏传统的企业做数字化转型最迫切的问题是什么?最好解决的问题是什么?最难解决的问题是什么?


    最迫切的问题,统一思想。


    也就是说,在大方向上,大家的思想是不是都是一致的。有的企业对这一点真的是有非常深刻的认知,比如平安银行。我曾经去平安银行做过交流,了解到平安银行购买了数字化转型的课程,让几万人都去学习,所有人甚至包括司机都要参加考试,这被内部戏称为平安银行的高考,我说这个太变态了。但是我觉得只有这样,这家企业里的人才能形成这个共识,因为做数字化转型最难的一个问题就是统一思想,做不到会相当麻烦。当然,要做到这一点,不同的企业有不同的节奏和路径,不一定要和他们一样。


    最好解决的问题,技术问题。


    我可以斗胆说一句,今天中国大多数商业公司没有什么特别的技术挑战,撑死了也只是你公司里自己的技术挑战,放到全北京、全中国去看,就不是什么挑战了。当然如果你把普遍的业界共有的技术挑战给解决了,那我觉得你发财了,你应该去创业,这是一个巨大的机会。所以,我认为业务的支撑技术不会是一个很大的问题,而且是我们作为 IT 部门最应该、最快跨越的问题。


    最难解决的问题,新建一个组织,实现业务 IT 的一体化。


    数字化转型最后的结果是什么?是有一个新的组织,有一帮既懂技术也懂业务的人,但这在当前的企业里面可能是不存在的,或者不是普遍存在的。那怎么办呢?企业要培养这样的人,所以这一点对应的就是要去做组织转型,让企业达到优秀卓越,去应对充分竞争的市场。最后让这个组织具有专业分工、高效协同的特征。你可以观察一下,你现在的公司是不是已经做到了这一点。

    要培养创始产品经理和企业架构师


    关于人员培养的问题,有一个很重要的事情就是要去培养产品经理。这里的产品经理不是我们一般说的这种偏执行性的产品经理,业务的翻译器,而是创始产品经理,他是懂业务的,他知道做什么对公司有价值,一旦做了就会把这个产品做好。另外,还要培养企业架构师,去做整个高阶的体系的设计。新时代需要的这两种人才,企业可能都没有。


    我可以丝毫不开玩笑地说,今天很多研发都只是“工人”,如果你不像我刚才说的转换思维去成就业务,就只能停留在工人级别“计件制”的竞争,挣两三万很高了。


    我在这里稍微展开讲一下我们公司。我们公司总共 4000 多人,研发团队总共就 100 人,核心的业务全部是自研的。一个小团队有 3 到 5 人,做 1 到 3 个产品,他们不断把这些产品的成熟度做高,从支持业务慢慢地转向接管业务。随着我的产品做得越来越好,请问,业务部门的人难道不应该去提升能力、去更进步吗?否则我为什么要研发去做这个产品?我们公司做了一件很明确的事情就是,随着科技能力建设的提升,做出了共享中心,然后进行裁员。你猜结果怎么样?产品做得更好了,因为我们把标准做在了产品里边,我会在后面特别展开去讲这件事情。


    做数字化转型不只是个技术问题,首先你要对业务深刻理解,要高度抽象,要有架构设计,你还要推动最难的组织变革。你也知道,历史上做变革的人下场大多不好,放在今天也一样,做数字化转型真的是太难了。


    我对第二个问题的回答到此为止,不一定特别适合你的企业,但是我的观点非常鲜明,我认为它是对的,并且成功实践过。

    三问:数字化转型这事应该由谁来牵头,谁为结果负责?


    你有没有注意到,我在前面说今天其实大多数企业是没有这种人才和团队的,那数字化转型这事儿应该由谁来牵头、谁来为结果负责?有人说,过去是 CTO 负责。过去的 CTO 就是个技术宅男,充其量就是个高阶的工人,公司的业务啥都不懂,他怎么能做得好这事呢?所以,大多数传统的 CTO、CFO 以及 CMO 等等角色无法胜任领导大家去转变思想成就业务这件事。


    但是我认为,这件事最终还是要让 CTO 去承担,去牵头,道理很简单,IT 人员可以转业务,但是你让一个业务部门的人来转 IT,想要他从头去学习 Java 和 K8s,这不是很难吗?从大方向来说,现在的企业没有这样的人,所以需要能培养就培养,能招就招,但是这些人最终都得到 IT 部门去,对 IT 部门来说这个人很重要。


    你可能不知道,今天很多的 CTO 都是被干掉的,在公司里边很没地位的。为什么?因为他没有成就业务。 我在公司里观点就很鲜明,因为我给公司创造价值。所以我就跟 IT 团队讲,我们要干的就是把业务部门裁掉,裁不掉他们就裁我们,这是血性,这也是方向,要是你不做到这个迟早会被裁,再过三年就像一些公司一把裁掉 IT 团队 90% 的人员。其实这很正常,企业要存活,等你真正面临企业的生死存亡时刻,你就会知道这是很残酷的一句话。


    那么,谁来为结果负责呢?谁强谁负责。就像在公司里边,这个需求到底什么时候做,不好意思,我说了算。如果业务部门跟我谈了一堆没啥用的需求,我可以压需求三个月不做,我觉得你作为 Leader 真的要扛起这事儿。但是回过头来讲,在有的企业里面你能这样吗?所以很多企业我是不去的,去了我肯定死得很惨。

    应对之策


    第一个,一个产品,如果按照成熟度来划分,它可以被高度总结为工具、助手、专家三个等级。


    第一个阶段,工具,对业务部门有点帮助,对别人有点用。第二个阶段,助手,你这个人、你这个岗位百分之七八十被我的产品取代了,这叫助手。专家是什么?你,裁掉,当然这是形象化的表述,实际是指是替换掉做的事,关于相关人员,那是公司 HR 的事。


    可以很明确地说,我们现在已经进入到助手和专家之间。我也可以很明确地跟大家讲,我们公司就是每个月都在裁业务部门的人,你就得进步,就得转岗学习,你做的那点事有什么系统做不了的?真的留下不能取代的是真正有价值的工作。


    我们把这些角色给高度抽象了以后,你可以看看一个公司里到底有多少人是有创造力的,有的人做的不是搬数据就是搬菜。你把数据从这个部门搬到那个部门,加工一下再搬到下一个部门,这就是搬数据的,挣的工资可能是 1 万 5 到 2 万。搬菜的呢,把这个菜从工厂加工出来,然后再搬到下一个地方,一个月挣 4000 到 8000。搬数据的,IT 都可以接管,搬菜的,可以用机器人去取代,比如 AGV 搬运机器人。由此,我们可以让员工和公司一起进步,不要去做低质量的重复性工作,而是不断去做更高层级的、创新的、有创造力的工作。


    第二个,你要建设一个系统驱动的体系,因为你整个公司的业务是被系统去接管和驱动的,而不是一个 Excel 系统。我打个比方,如果你做的东西只停留在工具级别,只做了个 Excel 系统,只做了个记录,那有什么用?事实上,很多公司就是如此,我们公司之前也是。


    第三个,一定要做组织变革。 但其实面对这一点,大多数的公司会完蛋。全是利益,怎么做组织变革?因此,从这一点去看,你永远不要害怕大公司。大公司能做组织变革吗?不是他姨姨,就是他姑姑,全是关系,如何做到专业分工、高效协同?但是你不做这个又能怎么办呢?乌卡时代,存量竞争需要卓越优秀。所以我觉得,创业公司永远要充满信心地去干掉大公司,大公司的效率就是低。其实我对创业公司都充满希望,也愿意拿这个认知去投资那些我看好的创业公司,我觉得认知可以给你带来很多的好处和回报。


    所以你其实要打造的是数据、用户体验驱动内部经营完善的体系。什么叫驱动内部经营完善?做得不好的要批评他、要通报他、要把他裁掉,做得那么垃圾的为什么不裁掉,是吧?不做这些事情,你的 IT 的产品能好吗?在这一点上,我们公司就推进得特别好,公司高管层意见一致。我在我们公司坚决地推进这点,推进不下去,我滚蛋,因为推进不下去是不可能成功的,我为什么要在这里浪费时间。

    四问:在数字化转型的过程中,有哪些关键技术值得下力气去做?


    我在前面讲到,技术不是挑战,不是问题,但是技术很重要,你在公司里面就是吃技术的红利的,要用你的技术去发挥价值。


    这里插个题外话,我一直认为,科技向善,科技不与人争利,人跟人才争利。公司不会因为用了哪个系统效率变高了裁你,是因为你那些低质量的重复性工作被系统取代后,你还不思进取,不去做有创造性的新工作,老板觉得你没用了,他才会裁你。


    但是最后想一想,这些科技是不是会变成社会基础设施?过去只有少数人、少数组织能享受的,后面慢慢都会变成社会基础设施。当你带着这种认知历史的时候,会发现几千年来大多如此。农业社会,犁的发明让耕种的效率一下子提升一大截,这绝对是一个伟大的发明。那今天是信息社会,作为技术人,你就要吃这个红利,对吧?我之前说,技术不是挑战,但不代表不重视技术。既然技术不是挑战,那你就得把它发挥到极致。


    怎么发挥到极致?很多人一讲技术,一下子就跳到什么云计算、大数据、AI,我觉得那都是扯淡,那都不是在企业里当将军的。

    企业里真正的“将军”应该去做什么?


    第一,顶层设计,系统驱动。


    从整个大的角度,你就把公司当成一个大产品,里边有几十个系统,公司所有的业务都被系统接管,系统之间还有交互,我给它高度抽象为交易体系、协同体系、监控体系、绩效体系。每个产品自己去干活,干不了的时候交给人,人干完了再交回来。这样一来,系统知道人到底在干什么、干得怎么样、人干的事我能干吗,产品经理就要去关注系统驱动。今天有多少公司是这样的?少之又少。我们公司之前不是这样,但我们已经建设成这样,最后你会发现这是一个非常非常大的变化。


    所以,我认为首先就要做好顶层设计,企业架构师把业务高度抽象,创始产品经理才能把系统驱动的一整套体系设计出来。至于哪些自建,哪些购买,就是再往下一层的事情。


    这里我顺带讲一下,企业需要画一条线,线上的自建,线下的购买。哪些自建?让你具备核心竞争力的要自建,毕竟这种让你绝对牛逼、超越竞争对手几十号排位的产品,怎么可能会有厂商卖给你?而有的东西就没必要自建了,能买就买,所以越是偏技术性的越不要做。很多技术团队在公司里面去忽悠人,我们公司里面这样忽悠我的,都被我干掉了,然后我自己下场干。人家外面有做得好的产品不拿过来,非要自己下场干是吧?你这么牛逼怎么不像毕玄一样去创业?


    你也可以选择自建,比如一个商业产品要价 20 万,而你可以很快自建出来满足公司需要,并且只用花 10 万的研发成本。不过,现在 IT 的人力成本已经这么贵了,10 万的成本你能投入几个人?按照 2 万一个人来算,10 万也只能让 5 个人做一个月,如果要做两个月,那么就是 2.5 个人,这点人能做出什么像样的产品?


    所以为什么过去中国的 B 端做得不好?我觉得 B 端创业最大的竞争者不是竞争对手,是甲方的 CTO 和对应的团队,就是像我这样的 CTO。


    不管你想做成什么事,你都要找到最优解,首先就要掌控设计。


    第二,技术上一定要关注模块化。 既然要专业分工,那么模块化就要做好。很多人在这一步就直接从一个大单体应用跳到微服务了。微服务是最终的结果,但我们能不能慢慢地过去?别一上来就依赖倒置、接口分离,很多技术团队根本没那么高的水平。你只要把模块化做好,也就是说,这个模块里的数据只有这个模块可以访问,其他人访问是不被允许的,至少能把这个守住,你的架构就不会烂到家。


    第三,要关注用户体验,一定要有监控体系。 你的系统里边到底怎么样,服务响应时间怎么样,用户访问你,他有没有业务异常,有没有系统异常?如果你连用户发生了什么都不关注,你怎么可能做好?所以你要有监控体系,也要做好治理工作。我们公司的目标,今年 6 月 30 号以后,生产环境不允许有一个异常,每天都要清理掉,不管任何服务,响应时间都不允许大于 2 秒,有定义 SLA(Service Level Agreement) 的再说,如果确实有长于这个时长的,那也是被特批过的。所以我觉得一定要有监控体系,否则生产环境已经烂得一塌糊涂了, IT 根本不管,还在那里吹牛,在整天做项目。


    第四,要产生价值,一定要有目标管理。 关于目标管理,第一个要谈的就是 OKR ,要有方向感。然后你的团队还要有周目标、日目标,抓执行力,最后要抓人效数据。我们常常讲,团队要提高研发效能,但有没有管理说过人效的问题?有人说,这是不是就是卷?你可以认为这是卷,那你说西点军校卷不卷,企业就是要去竞争的,你要和企业一起去成功。另外,我觉得人尽量不要招多了,尽量少招人,3 到 5 人就是一个创业团队,具体的原因我会在后面讲到,分析一下大家跟公司共存亡这个问题。很多员工其实自己在单位里上班也浑浑噩噩的,对自己来说没有意义,对单位来说也吃亏,其实我觉得这都是管理层出了问题。


    第五,数据驱动经营完善,一定要看数据。 在今天,一个企业经营不看数据不就是扯淡吗?尤其是管理干部和领导,一定要意识到数据特别重要,要用数据驱动内部进行完善。比如 OKR 里面都是数据,而且数据都是系统统计出来的,做到多少就是多少,全公司人都能看见。目标和目标对应的数据管理特别重要。


    第六,只用一只眼睛盯着 AI。 当前的 AI 大多数时候没什么用,因为它还不是真正的人工智能,是傻人工智能。在这个情况下要发挥 AI 的价值,需要有几个依赖。第一,你的数据得够多。第二,数据得够准确。你们公司有数据吗?连数据都没有还谈什么 AI?你说有数据,主数据管理都没做好,最基础的数据都是垃圾数据,怎么可能做好人工智能?第三,上层的大数据做好了吗?大数据没做好,AI 怎么可能做好?所以 AI 到公司里面之后全是坑,最后你也被坑。但是客观来讲,AI 是不是就没用?还真不是。我去年就在盯 AI 的东西,我们在做销售的智能报价,大概在今年 9 月份左右,我们公司的报价应该会全面地被系统完全接管,这里其实就利用了很多产品的能力,再加上 AI 的辅助。


    第七,三大效率。


    这里我会特别展开讲一下。你说这跟技术有关系吗?每一个都特别有。技术是为什么服务的?技术是为发展业务服务的。


    1. 研发效率


    像 CI/CD、云计算、分布式服务、DB 缓存等等,有关基础平台和组件都要持续建设完善,你投入两到三个人干这个活儿,就可以让一百多个人效率更高,何乐而不为呢?我们做这个事情的目的就是让开发人员只写代码,测试人员只写测试案例,我们在各个层面都持续观察、分析研发人员到底在忙什么,然后帮助他提升效率。


    另外一个与研发效率相关的是要搭建一个 SOA(Service Oriented Architecture) 和 EDA( Event Driven Architecture ) 的架构。打个比方,我前面提到的交易体系,它是比较稳定的,适合用 SOA 架构。那协同体系呢?我们今天需要应对各种各样的变化,所以搭建的时候就需要用事件驱动的架构,也就是 EDA 架构。当你把有很多变化的东西放在 EDA 架构上之后,你的研发效率会飞快提升。


    此外,针对 CI/CD 而言,产品经理要跟开发有共同的语言,开发跟测试的工作要解耦,开发发布到生产环境是不依赖于测试的,这其实是需要有一整套的体系和支持的能力,比如说要有特性开关。你要想尽一切办法让大家都尽量不依赖地、快速地把自己的工作做完,最大化地降低研发的半成品。什么叫半成品?没有投入到生产环境的就是半成品,这是我们特别考核的一个指标。如果哪家公司不在这上面投入,那我觉得他们太傻了。要么投入两三个人去做,要么去买,这件事绝对值得。


    1. 会议效率


    大家很容易忽略会议效率,但我认为我们需要永无止境地关注会议效率。我有一句话叫“两年之内,每周必须谈会议效率哪里要提升”,其实公司里大量的时间都是浪费在会议上。当然,大量的有用的价值也都产生在会议中,但是你一定要持续地去优化它,比如你要引入一些会议的工具,你要去观测,你要去教大家如何开会。


    1. 决策效率


    决策效率也特别重要,不要议而不决。我对团队说过一句话,中层干部要独挡一面,不敢做决定的都要被干掉,不许拿 A/B 方案来跟我来汇报,不好意思,A 还是 B,你必须选一个。


    研发效率、会议效率、决策效率这三大效率要无限关注,这些东西在基础工具平台上都有巨大的机会,值得去创业,如果全国中能有一家公司把它吃透了,那这家公司会特别牛逼。但是在今天,这个领域还没有特别优秀的工具和产品。

    五问:数字化投入无法转化为业务价值,问题出在哪里?


    社区里有同学问到,数字化和数字化转型是两码事,数字化投入无法转化为业务价值,问题出在哪里,并且感叹,根深蒂固的传统思维难以扭转,做数字化转型仿佛带着镣铐前行。


    肯定是啊,因为你的公司就没有能搞定这些事情的人,业务部门没有,IT 部门也没有。

    别带着工人心态去抱怨


    我给大家讲一个真实的事情。


    我们下面一个开发跟我抱怨说,Alex,业务给我们提的需求,今天说这样做,过了两天又那样做,过了几天又变了,来回反复。我问他,你有没有观点,有没有意见,你既没观点又没意见,你做不就行了吗?公司又不是没给你发工资。


    产品经理能力不足,业务部门对事情认知不到位,这是你不得不经历的。但是,所有的人都不要去抱怨,都要去思考这个事情我们是不是做对了,别一方面是个工人心态,一方面又抱怨这、抱怨那。


    所以我们的 3 到 5 人团队,每一个团队都要懂业务,我们打造的绝对是全公司最懂业务的技术团队,甚至任何一个业务部门都没我们懂。我就是直接下到工厂里去看业务到底怎么做,你必须到场景当中去了解业务。

    很多公司做数字化转型注定是失败


    所以要回答为何数字化投入无法转化为业务价值这个问题,我的观点如下。


    我的第一个观点——数字化转型,其实本质上你可以认为是一种创业,而且是更难的创业,有包袱的。


    看到这里,你可能会说,公司里有资源啊!根据我的经验,我的第二个观点诞生了——公司里所有的资源、过去的经验在这个层面都是诅咒。 你以为大就是强,有资源就是强,实际上,大和强是两回事。创业公司的团队的活力和激情在哪里,你一个传统公司,背着这么强的包袱,你的活力和激情又在哪里?所以资源是诅咒,它并不能助力你去做强。


    我的第三个观点,缺乏能做顶层设计的人才。 乌卡时代具有不确定性,但你又要设计一个大的体系,去识别公司里有确定性的东西和不确定性的东西,用 SOA 架构和 EDA 架构以及模块化把顶层设计做好,但是你的公司里面有没有这样的人?你们的 CTO 和高层有没有把这个事情规划好让大家一起去做、一块块落地?你说,不对,我们还是需求驱动的,那还谈什么?本来过去就是需求驱动的,你想一下把所有的需求都做了,能让企业上一个大台阶吗?很多公司从来没有失败的项目,都是成功的项目,可一年下来有什么用呢?确定的是成本,不确定的是收益。


    我的第四个观点,组织变革难如登天。 我在前面说,从古至今,变革都没什么好下场。今年,我们公司一月份的战略会议,我就提到过这个,我说,变革者没有好下场,你看,商鞅变法被五马分尸,王安石变法被贬,唯一一个好的例子是邓公,但这样的例子少之又少。所以在公司里面,统一思想认知很重要。


    第五点,文化和方向,能不能容错、试错。 做这么难的事情,犯点错就干掉了,谁还给你干活儿?以后没人干了,这个公司就等死了。


    以上就是我的五个观点,你一条一条去仔细看,每一条都很难。所以很多公司做数字化转型注定是失败,所以我一定不会去这些公司,因为我分析过它没法成功。技术人在这样的公司里面,踏踏实实实现一个功能,按时保质保量的交付一个有用没用的东西就行了。很多公司太多这样的事情,你可能也有深有体会。


    我认为传统企业的新业务,一定要去新公司培养,尤其是一定要脱离原来公司的 HR 管理制度。组织管理和 HR 简直就是刻在公司骨子里的,很难改变。做数字化转型一方面要引入技术,一方面要做组织转型,而组织转型跟 HR 的管理制度是很有关系的,我自己对此真的是有深刻体会,这里就不展开讲了。


    很多人发展很顺利,他不会有我这种深刻的理解。为什么我有?因为我经历过、痛苦过,我刚才讲的都是我的亲身体会过的。很多痛苦的东西让你成长、反思、复盘,然后就会变成刻在你自己身上的很深层次的东西。

    六问:如何评估数字化转型的 ROI?


    如果大家关注我的观点,就会发现我很早就讲过一定要去算财务账。包括其实我去找公司,我跟老板谈薪水都会谈到这一点,我给你创造什么价值,你就给我多少,我创造不了,你就叫我滚蛋,就这么简单,因为这个世界的本质是价值交换。

    数字化转型 ROI 的三个计算方式


    回到如何评估数字化转型的 ROI 上来,我认为这是分层级、分阶段的。


    第一个阶段,你的项目成功上线。


    第二个阶段,着眼产品,两个 100%。


    产品的使用率要 100%。如果你建设的产品,用户都不用,那成本不是白花了?我们公司科技中心建设的所有产品的要求必须 100% 使用,如果不使用,他要告诉我哪里需要完善,如果说没有要完善的点了,请用起来。


    满意度要 100%。那些内部员工使用的产品,他们满意吗?我们公司建设了反馈系统,任何产品上线后,都要去问使用的员工是不是满意,不满意要告诉我哪儿不满意,我给你解决了。不要老去按时保质保量地完成一个没用的东西,多少企业在做这样的事情?在我们这里,绝对不允许这种事情发生。


    第三个阶段,财务,算投资回报率。


    这个时候,你要开始算钱了,把这个 3 到 5 人的团队像一个创业公司一样,计算所有的成本,包括人员成本、服务器成本,盘算他们创造的收入,增加的成本分别是多少,是不是做到了公司成本降低,利润增加,费用下降,人效提升。


    对我们现在的团队来说,要考核的就是每个周期又建设了多少个虚拟员工。就如我之前所讲,你建设的产品,按照工具、助手、专家这三个等级来划分,你最后把多少个专家角色取代了?你建设了多少个生管(生产管理员)?多少个物流的发运主管?多少个接单员?多少个财务人员?通过这种方式,通过专业分工、高效协同,让这个企业里的每个人只面对他该面对的产品,不用和其他人或其他产品打交道。


    虚拟员工就是收入,收入减掉成本就是利润,利润除以成本就是投资回报率,这就是我们最后关注的东西。


    很早以前,我们就已经在考核使用率和满意度了,现在正从第二阶段迈入第三阶段,也就是给每个小团队算财务账的阶段,一句话总结就是拿着工资去创业。


    最后提一点,一定要做好激励体系。 我们有一个激励可视化的绩效分层体系,这种体系可以让企业里的每个员工充满活力和激情,跟公司一起去创业,我觉得能做好这种体系的组织绝对是很牛逼的。我自己有时候就想,等我和这团队把彩食鲜这个公司做上市了,这团队跟着我做别的事绝对是杠杠的,因为都是筛选出来的可独挡一面的人才。我跟他们讲,我觉得你们就应该奔着这一把做完就财务自由的目标去。我也跟我下面所有汇报给我的人讲,你一定要把激励体系做好,你要让他相信跟着你是可以实现这个目标的。


    所以,“赢”是凝聚团队最好的办法。你算清楚财务账,让每个小团队都像是在拿着工资去创业,那这个科技团队就会很牛逼。

    思考:每个企业都要有自我革命和归零的勇气


    我回过头来把上面六个问题压在一起去想,要解决数字化转型遇到的挑战和痛点,真的是很难。我自己对这个事情的思考有两点。


    第一点,我对很多传统企业的数字化转型是持悲观态度的。第二,如果有这种决心,那就要统一思想,并且要培养容错试错的文化,这一点很重要。然而很多公司的老大过去太成功了,他不能容忍犯错的,他觉得下面的人怎么能犯点小错呢?可是如果把下面的人骂得跟孙子一样,他怎么可能有创造力?怎么成功?这根本不是技术问题。同时这个企业又要有顶层设计,所以对一个组织的要求是非常高的。


    所以大家可以结合自己所在企业的情况去看,看自己的位置、自己能干什么。


    数字化转型是滚滚长江水,谁都挡不住。老的企业总会死的,新一代的企业会出来。企业如人,有的企业已经是老人,老态龙钟,有的企业是壮年,有的企业决心返老还童,但是真正做到了返老还童的企业少之又少。再过 20 年,很多企业里面的很多业务都是有数字化思维的人在主导,因为效率高。如果用自然法则、生老病死去看一个企业,会看得很透,对于一些达到比较高职位的人来说,你再去选企业的时候就知道如何选择了,你要选赛道、选创始人,尤其是你带着一身抱负想要施展的,尤其要看你去了之后这个企业能不能改变,做好这个判断。


    每个企业成功,都是因为遇到了自己的时代,有的时候就是命好,不一定是他真的能力有多强。但是要在这个时代做强者,还能在下一个时代也做强者,就需要有自我革命的勇气,要不断地反思和复盘,不断地学习,要有让自己归零的勇气。你不要总觉得自己是老大,要持续学习,否则最终只有死路一条。

    写在最后:最高效的学习是去分享


    前面提到的内容,我在过去的分享中大多数都涉及到过。比如在之前的 GTLC 全球技术领导力峰会中,我分享过题为《数字化转型关键洞察和顶层设计》的演讲,讲到了数字化转型的关键洞察、必然趋势、底层逻辑、顶层设计和组织管理体系。这里面最关键的就是顶层设计,我认为对很多商业公司是非常适合的。


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      我还在 QCon 全球软件开发大会上把研发组织管理体系拎出来单独讲过一遍。在今天这个数字化时代,很多研发团队在公司里面是很受煎熬的。当时我的演讲题目是《如何通过“三板斧”式调整方案,迅速构建善打胜仗的高绩效研发团队》(点击获取幻灯片),我自己认为真的是我自己的心得总结。这里我稍微解释一下三板斧是什么。第一板斧,一定要调整成产品型的组织,成就业务。第二板斧,要做上下左右目标对齐,团队力出一孔。第三板斧,要持续去关注文化建设,激活团队。这都是一些很具体举措,做了就管用,我已经在现在的公司,包括外部上市的、市值几百亿的公司里都落地过,效果非常好。


      关于个人发展的部分,我在极客时间开了专栏《乔新亮的 CTO 成长复盘》(扫描下方二维码可订阅)。说句实话,这个真的是被 Kevin 害死了,做专栏那段时间正是我特别忙的时候,还要挤时间做专栏,真是累得半死。但是做这事儿真的也帮助我自己静下心来好好沉淀了一下,思考如何成长得更好、如何提升认知、如何管理团队。作为一个技术团队的管理者一定要有技术的专业性,那哪些方面的专业性要提升?希望我的经验可以帮到你。



      最后我有一句话想说,我真的非常感谢 Kevin,InfoQ 对我的帮助很大。在直播的上一个篇章里面,我很认真地听了 Kevin 跟毕玄两个人的对话。我有一个特别的感受就是我命太好了,居然认识了 Kevin。其实我的影响力就是从第一次在 QCon 分享开始的,可以说,我的职业生涯能发展这么好是离不开 InfoQ 的。


      以前不懂,后来我才知道有一个词叫学习金字塔,这里面讲最高效的学习就是去分享。后来我也一直说,沟通创造价值,分享带来快乐,出去分享,我自己就是最大的受益者,所以每一次分享,我都非常认真地准备,我觉得给别人创造价值,其实是自己最大的收获。


      作者简介


      乔新亮,彩食鲜副总裁兼 CTO、TGO 鲲鹏会荣誉导师,前环球易购 CTO、苏宁科技集团副总裁;IBM 认证架构师、全球技术学院成员、GITC 全球互联网技术大会主席团成员、多站 GTLC 全球技术领导力峰会「全场最受欢迎讲师」;南京互联网协会副会长、江苏省信息化协会副会长;微信公众号「乔新亮」作者。


      18 年 IT 行业架构设计、研发管理和运营经验,全程参与了苏宁的数字化转型之路,亲历苏宁技术部门人数从 1,000 + 增长到 10,000+ ,并负责此过程中的团队搭建,全面负责技术团队的产品管理、技术管理、项目管理。加入苏宁之前,在 IBM GBS 历任咨询经理、高级咨询经理、副合伙人,主要负责架构咨询、设计、实施落地工作。


      今年的 QCon 全球软件开发大会将于 7 月 31 日 -8 月 1 日在广州落地。数字化转型架构、Web 3.0、现代数据架构选型、AI 工程、业务安全与风控等 11 个专题 50+ 技术案例现场呈现,Google、Facebook、Netflix、Stanford、华为、阿里、腾讯、网易、支付宝、微信、OPPO、永安在线、虎牙等公司技术大咖与百余位技术同行现场分享他们的宝贵经验。点击查看日程安排。

      活动推荐:

      2023年9月3-5日,「QCon全球软件开发大会·北京站」 将在北京•富力万丽酒店举办。此次大会以「启航·AIGC软件工程变革」为主题,策划了大前端融合提效、大模型应用落地、面向 AI 的存储、AIGC 浪潮下的研发效能提升、LLMOps、异构算力、微服务架构治理、业务安全技术、构建未来软件的编程语言、FinOps 等近30个精彩专题。咨询购票可联系票务经理 18514549229(微信同手机号)。

      2022-06-30 15:319080

      评论 6 条评论

      发布
      用户头像
      可以,还是有不少收获的,感谢分享
      2022-07-29 17:44
      回复
      用户头像
      “关于目标管理,第一个要谈的就是 OKR ,要有方向感。然后你的团队还要有周目标、日目标,抓执行力,最后要抓人效数据。“
      2022-07-01 22:49
      回复
      听着就头大。。。。
      2022-07-01 22:49
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      用户头像
      中国的企业太过浮夸,追求即时利益,缺乏长期规划的眼界与耐性,小企业朝生暮死,大企业没过多的社会责任感,不追求创新只会打压市场,与下层竞争,最终恶性发展,乃至衰亡...
      2022-07-01 08:49
      回复
      CTO已经有时间来这里卖课赚钱了
      2022-07-01 09:27
      回复
      哈哈别人家的CTO都不懂业务,这说的什么玩意
      2022-07-01 09:44
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