服务设计：客户旅程地图_语言 & 开发_Deepak Arasu

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本文要点

什么、何时和如何去实施客户旅程地图
在用户体验旅程地图上的行业洞察力
创建旅程地图的收益
通过整个客户旅程理解目标受众的需求和情绪，从而创建更好的产品。
通过旅程地图和跨组织的公共服务语言理解服务设计思维

89% 的组织 2016 年的主要竞争预计是在客户体验上

高德纳，2015 年

糟糕的客户体验导致客户流失和放弃购买，从而使美国企业每年遭受大约 830 亿美元的损失。

福布斯，2013 年

只有 24% 的公司度量所有渠道的客户体验，尽管剩下的公司会度量其中某个客户接触点。

福雷斯特报告，2014 年

公司经常回避客户中的情绪维度，因为情绪看起来抽象、无形、荒谬。他们没意识到，情绪实际上完全是可以预见的：只不过它们所遵循的规则与理性思维不同罢了。如果客户体验从业人员更好地理解情绪是如何发挥作用的，就能够更好地促进他们的公司使形成积极的客户体验常态化。

福雷斯特报告，2015 年

讲个故事

在一个夏日的午后，我作为印度金奈一个重要服务品牌的销售代表，在一家高级品牌批发商店已经准备好了迎接一个大日子，这时，一位高级别的客户带着一个简单的问题走进服务店。他在美国买了一件名牌服装，想要在印度换货。虽然这家公司没有此类事务的程序，但这个客户按说有以下选择：

与商店负责人交流。
致电客户服务热线
发封电子邮件
在社交媒体上发个评论？

而对这家组织来说，这个客户带着特殊的需要造访这家本地商店是一个接触点。而且，这个客户在购买这件商品之后应该与这家品牌进行过多次交流了。这些接触点经常会与大多数组织失去连接，要么由于他们广袤无边无暇顾及，要么由于客户体验方面的知识太浅薄了。从根本上说，接触点基本上是发生那些交互的那一刻，同时渠道是贯穿于这种已经成熟的宏观交互的媒介。

接触点

交互的微观时刻涉及在特定时间特定地点的特定人类需要。

渠道

客户或用户交互的媒介。

所以，在上例中，店长、呼叫中心、电子邮件和社交媒体都是客户去表达他的诉求的渠道。为设计成功的产品，组织需要去感受这种情绪，通过识别渠道、机会和约束去理解、参与和度量隐藏在每个单独的接触点后的体验。

高级别客户想与我的商店负责人交流时会是什么样的情绪？

他有怎样的感受？他购买这款产品的动机是什么？他对这款产品有怎样的理解？他在购买这款产品前后在想什么？他在何时会用这款产品，会如何使用？使用或不使用这款产品会有什么影响？

图 1

这个增强的服务方式提供了一个端到端的全渠道体验。当客户决定是否购买产品或服务时，全渠道更具社交性、影响力和理解力。

全渠道

一个整合了的和交叉引用的客户 / 用户与组织之间交互的媒介。

执行全渠道策略需要从运维立场做根本性转变，转变为与组织一起打破孤立的运维实体筒仓。

像迪士尼、维珍航空和美国银行等几个品牌就成功地执行了这些，如果你已经是这些品牌的客户，我希望你能够感受和体验到这种服务。

组织需要设立这些跨所有渠道、设备和团队交叉引用的共性体验。重要的是更为人性化地接待客户。业界正在努力把申请的方式转换为交流，因为我们是直接与用户交流的，所以增强的客户体验途径会带来更好的客户互动。

忠诚的客户经常有 50% 的可能会购买，每年会多花 200%，而且往往会光顾 5 次以上，这表明这个品牌是他们将来光顾的唯一选择。

罗塞塔报告，2016 年

客户的价值方程式为：

Value = (Benefit – Effort – Risk – Price) X Engagement

客户互动（Customer engagement）定义品牌关系的成熟度。好，我们现在已经看到问题了，怎么做去创造价值呢？

行业的服务设计师有许多可遵循的工具和方法，客户旅程地图就是这么一种工具。

客户旅程地图

这是一个识别关键客户与产品交互的过程。

旅程地图没有定式。它采用有助于与客户进行清晰沟通的任何形式。做旅程地图有以下两种方式：

假设，或
基于研究证据

一些共性的研究方法包括：

你应该在什么时候实施旅程地图？

当产品处于概念阶段时，需要从一个以客户为中心的视角定义一种创新的观点
需要改进产品的端到端客户体验时
当公司、渠道合作伙伴和客户期望不匹配时
当需要组织改革时

收益是什么？

使客户有机会更好地理解组织响应的程序
揭示筒仓和识别问题，使战略实施处于正确的方向上。
有助于定义合适的客户策略
协调适当的部门去做适当的工作，以此完成转型
提升了客户互动和对忠诚度的理解
增强客户维系
围绕接触点优化内部过程

如何创建旅程地图呢？

在 HCL，我们从理解客户的故事开始着手，召开了一系列的研讨会，涉及组织内的多个部门，为期两周的时间。我们在召开研讨会之前先用一组角色原型识别了目标受众，然后把主要和次要角色定了下来。如图 2：

图 2：主要角色，针对传媒和娱乐业的用户体验平台创建的

召开研讨会的先决条件：

有效的关键干系人，比如
- 实际的应用用户（如果适用的话）
- 面对员工 / 前端员工 / 销售人员的客户，他们更贴近受众
- 用户体验项目团队（1 或 2 名推进者加 1 或 2 名观察员会更有帮助）
- 产品开发团队和中小企业
- 管理者 *（* 他们不是首选的，但大多数时间我们只与他们交互）
- 市场人员
- 其他利益干系人
一个独立的公共休息室（如果可能的话）、舒适的房间或处所，在这里受众应在研讨会期间敞开心扉，畅谈观点。
带泳道的空白工作表。
以卡片方式把旅程维度列出来（这一点将在下面解释）
一张针对旅程地图预先格式化过的画布
推动者——通常是设计人员（们）
对项目和商业的内部假设或最初的理解
推导出主要和次要角色之后，用 A3 纸打印出来
至少 3 到 5 种不同颜色的便利贴
1 到 2 面大白板或墙壁
1 到 2 页站立画架白板，用于展示 A3 打印出来的主要和次要角色
常规文具

召开研讨会的过程

第一步：为受众定义研讨会的范围
第二步：为每个角色设定目标，即希望在团队所谋求的事物上得到什么
第三步：在便利贴上为每个角色和干系人定义各种接触点并排序
第四步：基于客户旅程一些常见并可适用的维度进行一些迭代、识别和临时增加的步骤。

几个常见维度包括：

阶段
行为
思想 / 感觉
接触点
上下文
机会

回答所有设想以形成假定。快速梳理其他维度罗列如下：

第五步：针对次要角色重复第二到第四步

在研讨会结束时，通过基于每个已识别维度更好的可视化，我们重新回头细化白板。例如，为了更好地理解旅程参考图《图 3a & 3b：故事板》，我们围绕接触点识别了阶段，并针对基于这些阶段的“故事板”维度创建故事。

图 3a & 3b: 故事板

基于这些故事板，可以映射相应渠道以识别像机会和约束之类的其他维度。如果项目有先前已经识别的特性列表，那么这些可被映射为维度以理解差距。最终映射了所有相关维度的参考图如图 4 所示：

图 4: 客户旅程地图示例

以上旅程地图阐述了一名足球迷试图观看这个比赛的旅程。对于设计新的和已有的服务来说，服务客户旅程地图是理想的选择。这应该在整个团队的协作过程中完成。

过程

分析

这里的目标是，为调查研究阶段收集的数据创建旅程地图从而描绘洞察力。这个阶段全都是关于理解“什么”的。

探索

这涉及的是关键元素的探索。设置一些目标以定义在什么时候需要改变什么，等等。

构思

探讨并集思广益三件事：从机会探索中得出的创意、理念和思路，以改进总体客户互动

开发

构建一个这些构思的最小可行性产品（MVP）原型，以尽早在概念层面上反复实验。

部署

思考精益和尽早失败，部署最小可行性产品以理解这些构思有多少是错误的，多少是成功的。通常会往前走两步，往后退三步，但这是有效的。通过校验这些构思并对它们进行迭代，有助于节省大笔的投入。

结论

从初创企业到大型组织，市场中许多产品的开发都把大量时间花在分析和验证商业目标上。这种做法有助于保持目标一致并使其可视化。这也有助于已有的产品重新验证他们对最终用户的片面理解，把大象作为一个整体去观看和感受。

在软件开发中遵从的这四类用户体验方法论包括敏捷用户体验（Agile UX）、痛点驱动设计（PDD）、用户体验跑道（UX Runway）和精益用户体验（Lean UX），旅程地图可以用来通过设立项目愿景以启动设计环节。为了进一步的细化，可以稍后与团队和各种干系人一起对它进行迭代。

参考资料

Alex Rawson, Ewan Duncan & Conor Jones The Truth About Customer Experience Sep 2011
Chris Risdon. The Anatomy of an Experience Map Nov 2011
Carol-Ann Morgan Customer Journey Mapping
Zeitschrift fur Organizations Entwicklung , 2/2012, PP. 38-44
Carol-Ann Morgan Managing the Experience of Your Customers
Cruickshank, P. (2011). Customer Journey Mapping . Smart Cities Guide.

关于作者

Deepak Arasu 是一名体验专家，它是 HCL 技术有限公司的用户体验卓越中心团队的一分子。他是一名已获认证的易用性分析师，具有 13 年的销售、研究、创业经验，涉足领域包括电子商务、服务设计、用户体验顾问、精益 / 敏捷方法论与用户体验过程、针对 Web/ 移动和商业应用的交互设计。