如果直接谈“企业架构”，也许很多圈外人会把它扩大化，毕竟对于一个企业的“顶层设计”而言，企业架构主要是组织架构、生产架构，行政架构等，而我们圈里人谈的“企业架构”其实主要指的是“企业信息架构”。
作为我国企业信息架构风向标的“金”字头项目，他们在 2011 年体现最明显的不是云计算、大数据、列存储等技术的引入，关键在于切入点的转变。
我们知道，一般信息系统建设都是从以业务需求收集和分析入手、从企业高层的战略目标入手，CIO 需要解决的问题基本上是业务高层的谈到的一系列“我们要”、“我们决定”、“我们希望”，但在 2011 年光凭这个切入点似乎不足以成为大型“金”字头项目立项的基础，因为这些指标它无法体现作为大型企业、超大型企业信息系统如何满足“社会关切”的问题。
下面看一个简单的例子
以往：
1、 在人力基本不变的情况下，我们需要借助该系统实现每年多查获 100 万件食品安全事件，多受理 5 万件相关案件。
2、 系统升级后，每年网站订票数量增加 400 万、电话订票数量增加 200 万。
现在：
1、 在人力基本不变的情况下，我们需要借助该系统将食品安全事件的受理时限从 1 天缩短为 15 分钟，通过食品供应链透明化每年食品安全事件发生率降低 10%。
2、 系统升级后，用户单次在线订票成功率提高到 60%、五年内提高到 80%，电话订票平均处理时间降低到 5 分钟 / 呼叫、五年内降低到 2.5 分钟 / 呼叫。
不知你是否发现两者最大的区别？
- 以往，企业信息架构往往是在自己找需求，然后自己给出技术解答。
- 现在对这些大型、超大型企业信息架构的要求变了，目标和需求是来站在服务对象角度发掘的，即为什么投资这些系统，不是承办主体“我们要”怎样，而是因为你能为“服务对象”怎样，权衡投入产出之后再考虑是否建设。
- 相应的架构流程有了一些变化（以经典的 Zachman 框架为例）：
其中，标准流程位于“Zachman Framework Enterprise Architecture”部分，但现在必须外延到“服务对象关切”部分，尽管传统的“上下文”部分本应该包括这些内容，但在实际操作中往往会“走样”成“我们要”的情况。架构其他规模、其他类型的企业信息系统时这个思路同样适用。
进一步，可以将上述过程与领域设计分析结合，根据分析内容与业务的相对“距离”渐次展开：
以上面的业务关切为例：
电话订票平均处理时间降低到5分钟/呼叫、五年内降低到2.5分钟/呼叫
先做外部领域的企业架构分析：
What：电话订票
Why：原因比较明显，谁愿意花费几十分钟甚至几个小时订票？
How：降低订票手续的繁琐程度，减少等待时间、咨询时间、选票时间
Who：乘客、接线员
Where：手机、固定电话
When：全年服务时间
最终需要围绕“电话订票平均处理时间降低到 5 分钟 / 呼叫、五年内降低到 2.5 分钟 / 呼叫”这个既定的量化目标分析，为了满足这些要求外部应该满足什么条件，相应的对企业内部信息环境要求是什么。
以 5 分钟完成电话订票的“关切内容”为例，如果通过分析必须将“等待时间”限制在 0-1 分钟、“咨询时间”限制在 0-1.5 分钟，“选票时间”限制在 0-4 分钟，相当于我们就必须对企业内部各相关应用、数据、网络的架构设计提出明确量化要求，同时对于各关联系统的处理效率、数据 OLTP 响应时间、网络往复时间提出明确要求，然后这些要求转化为传统的企业架构设计中“战略”、“业务”设计要求时就更具目的性，这个过程就好像常说的“换位思考”。
2011 年由于项目立项申请方式的转变，一些“金”字头的企业信息系统架构开始走“先换位思考，再设计企业信息架构”的过程，这个过程的积极意义如下：
- 首先，提高企业信息架构的目的性，明确投入 / 产出关系
- 其次，通过增加“外部领域分析”过程，可以对用户的期望和需求做先手布局，以往我们总是说“唯一不变的是变化本身”、“客户的需求千差万别、随时变化”，但现在我们应该反过来考虑，是不是我们最初没有站在他们的角度考虑这些问题，而是“一厢情愿”的“自说自话”出一些所谓的企业信息架构“战略”、“业务需求”
- 接着，尽管用户关切的内容可能会用“更快”、“更方便”这些模糊的表述，但通过“外部领域分析”，我们可以将这些关切标准量化并分阶段实现，通过量化指标推动企业信息架构建设工作
不过，空谈“换位思考”比较容易，但做到很难，实践中较为现实的方式除了直接面向用户进行调研外，考察服务对象的“对口系统”也是不错的方式，以往我们常说团队需要沟通，其实具有互联关系的内、外部企业信息架构之间又何尝不是呢？
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