别问被裁的为什么是自己,要问自己是不是团队的天花板

阅读数:4465 2019 年 5 月 27 日 13:00

别问被裁的为什么是自己,要问自己是不是团队的天花板

近日,由 TGO 鲲鹏会主办的 GTLC 全球技术领导力峰会顺利在杭州落幕。峰会现场,淘汽档口 CTO 唐勇给大家带来了《成长 ,一种化繁为简的管理思维》的主题演讲。6 月 14—15 日,由 TGO 鲲鹏会主办的 GTLC 全球技术领导力峰会将在上海举行。

别问被裁的为什么是自己,要问自己是不是团队的天花板

凭借团队文化度过难关,像李云龙一样打胜仗

今天我来讲的是成长——一种化繁为简的思维。

我自己从业 20 多年,在 6 个城市待过两年以上,包括拉萨、四川、西安、北京、上海、杭州。现在我跟很多心理学家交流心理学和组织相关的书,会发现这些经历对我来说意义很大,我很容易从一种氛围和困境中跳出来,不会拘泥于现状。同时,我也经历过五家公司——乡情网、金网五矿、漫索科技、淘宝、淘汽档口。第一个公司十几个人,最后到 89、130、380 等等。

淘汽档口是 2014 年开始的,起点蛮高。创业的过程刚开始很顺利,后来发现是挺辛苦的事:第一个是初始投资人比较有钱;第二个是整个核心团队(能力)支撑到公司发展到几千人是没有问题的;但也会有挫折,一是第一任 CEO 因为自身和公司的原因离开了团队;二是我们做的是汽车后服务业的市场,整个国民生产总值加起来,每年是几万亿的赛道,所以当时比较乐观,以为可以快速融到钱。但在 2016 年,技术团队达到 249 个人时就发现很难融到资。这时我们进行了第一轮裁员;到 2017 年开始谈并购的事,在这个过程中又出现了第二次的裁员。我们被收购后,收购方要求整个技术团队从杭州迁到北京,于是我们派了两个人到北京,在北京招聘了近 90 个人,最后整个技术团队规模又恢复到 170 个人。

以上是我在淘汽档口的一些经历,接下来结合经历和大家分享一些我的思考。

当初整个淘气团队形成了一些文化,这些文化保证了公司度过了很多的艰苦期,并且保持稳定、快速恢复。我们把这个文化总结成四点:

别问被裁的为什么是自己,要问自己是不是团队的天花板

第一是开放透明,达成信任。信任是结果,你如果不做任何事是达不成信任的,我们在做事情的过程中保持着开放和透明。

第二是使命必达。我们做团队管理的时候,经常用《亮剑》来做对比,我希望带出来的团队是像李云龙的团队一样打胜仗。

第三是文化共制。这也是从开放和透明产生出来的,其实公司在动荡期和变化较大的时候,需要整个团队去理解并支持公司;公司也要为员工做妥善的处理,比如裁员的时候为员工找工作,我们会提前给他写好推荐信,这时候也需要有核心团队跟我一起管理公司和团队,共同分担他们的信息和要求。

第四个是成长。这也是今天的主题,有一本书提到成长的几个要点—— 持续学习、鼓励创新、建立底线、容忍犯错。我进去的时候团队是 17 个人,我是 2014 年 5 月 1 日入职淘汽档口,进去的时候团队只有 17 个人,作为创业团队来说我们没办法给到员工任何承诺;还有一个就是刚开始没有人,很多事情要怎么推进下去?唯一的办法就是鼓励他们成长,2014 年和 2015 年每个月我都会邀请外面的大咖过来做分享,因为此前我在阿里待的时间比较久,人也比较熟,所以邀请的基本上是阿里 P9 以上的人。分享的内容从搜索到机器人到内存式缓存的条件,包括交易系统如何搭建。那个时候团队文化就开始建立起来,你会发现大家特别喜欢学习,普通团队成员成长非常快,整个团队是积极向上的。

技术 Leader 要帮助团队成员成长

大家都在讲效率,我对效率的理解是,我知道团队在做什么,并且都能做到最关键的点上。在这方面有几个结果是我比较骄傲的:

第一个是初创员工离职率为 0,我们在 2014 年 5 月 1 日之前的员工基本上没有离职的,最后走的一个人是在并购的时候,他不太喜欢去另一个城市,所以离职了。

第二个是核心员工的离职率低

第三个是团队可以快速重建和重建。我们原来在淘宝的时候做应用服务,像平时的大促、双十一这样的活动对流量有要求:第一个是比谁“死”得慢,所有的系统都在一起谁先倒下,最慢倒下的就可能不会倒下;另外一个是比谁恢复快,我在淘宝学会了道和术,当我自己完全带一个团队的时候我才能真正理解,每一个团队都有类似教义的东西存在,它可以支撑整个团队经受大风大浪。当你构建起良好的文化后,团队应对风波、变化、挫折的能力会加强。

第四个是支撑企业各个发展阶段的需求

别问被裁的为什么是自己,要问自己是不是团队的天花板

初创公司有几个特点:

一是心大而志远。从互联网公司出来创业的人都有野心,希望干成事,不管是赚到钱还是干成一个行业。

二是初始团队小而精干。这个小而精干是我们觉得不错又能够一起前行的团队。

三是新招聘的员工大部分经验不足,创业很多时候不是豪华创业,就算企业给得起工资,也不代表所有人能够把淘宝、阿里放旁边来选择你;而且很多时候选的员工不一定是能够支撑业务的员工。

四是需要快速试错或者说突破市场

五是不确定性很强

这就要求员工与团队、企业要成长,这种成长意味着在一个小团队里,Leader 一定要关注员工和他的能力,然后结合整个企业状态,这时候你才知道企业需要什么样的团队成员,你才知道应该把员工朝哪个方向培养。此外,你也要关注目标执行过程和结果,也要关注自己的状态。很多时候我们想做好一件事,但做不好一件事的可能性更大,这要考虑人、钱、团队、市场环境等多种因素,所以我们要通过成长来避免一些问题。避免因为团队成员能力问题和意愿问题导致做事失败。我们在市场上做业务也好、创新也好,如果是因为人的原因导致失败,自己心里会特别内疚。

因为我们心大而志远,就很容易产生一种错觉——人定胜天。成长意味着你在创业的时候不能一定一举定江山,我加入团队的时候就跟团队说过我的期限是五到七年,今年是第五年,任何一件事不是一两天就可以做成,你要有这个心态,而能支撑你朝向目标走的根本原因是什么?是你的团队。所以初创企业就要考虑团队成员的成长、组织的良性,而不是期待一蹴而就。

成长的核心,是身心一致

成长的核心是什么?身心一致,身心一致有几种,一种是身在曹营心在汉的身心;一种是你身体在做的事情是不是你喜欢做的身心一致;一种是你的能力、意愿、层次和你所在岗位的身心一致。这里我们讲的是最后一种。

所有人在成长的时候,突然把你拔高到不适应的岗位上,这时候是你的意愿没有到位吗?不一定,可能是你的眼光还没有到。我们在任时候看团队、自己和成员的时候,都要看适配的岗位、意愿、视野,如果没有到达岗位的要求,那你就要努力培养团队成员,让他适配。

别问被裁的为什么是自己,要问自己是不是团队的天花板

去年对我最有帮助的是南怀瑾的一句话——人生有三个基本的错误不能犯:一是德薄而位尊;二是智小而谋大;三是力而小任重。后两个错误在创业和团队人员任新岗位时很容易出现,我们是否可以提拔一个新成员到新岗位上?其实是可以的,但是你所付出的培养手段,包括管理和培训都要跟上。人到新的岗位上,最怕的是什么? 是你用老的低的岗位的能力和做事方式来处理新岗位的工作

别问被裁的为什么是自己,要问自己是不是团队的天花板

创业公司也要持续成长,刚才讲了创业公司几个特点,那创业时整个企业从人的层面,到组织架构层面应该要做什么?

第一是要建立匹配当前业务和市场的团队。我们在一定阶段招聘的人是不是要高配,还是适配、低配?这个是你要判断的,团队弱小的时候高配的人进来可能反而不适应,比如他还能够干具体的业务吗,比如他会看不顺眼你做的一切事。

第二个是人尽其职,控制成本。创业企业或者已经上路的企业,都要控制成本。

第三个是快速试错,快速反应,积累前行

别问被裁的为什么是自己,要问自己是不是团队的天花板

这些都依赖于我们要去匹配当前的状态,如果需要成长就成长,我经常问团队成员几个问题:

一、你是不是团队天花板?过去的负责人说过一句话——人在一家公司里面总会在一个岗位上被 Fire(解雇)。我们努力地工作、提升、升职,总有一天会不适配,这时候就要问自己是不是团队的天花板,要么成长,要么离开。

二、你能给团队成员带来什么?有没有一个坐标系,能够让你知道自己所处的位置和对团队的贡献?有一本书叫《领导力的五个层次》,里面讲了领导力的五个层次:岗位、认同、生产、利人、巅峰。成长是一个过程,而不是一个结果,我们要定期问自己是不是天花板,我们给团队带来什么。

别问被裁的为什么是自己,要问自己是不是团队的天花板

在我的团队特别是淘气档口,团队成员主要离职的原因一半是不看好公司,一般是没有成长。2017 年那会儿我们在等待并购结果,技术团队已经缩减到 80 多人,支撑业务的时候也是力不从心,那个时候很多人走掉不是觉得没有希望,而是觉得等不下去了,觉得浪费时间没有成长。其实我们每个人都没有说觉得自己的技术好到可以找一个地方养老,大部分的人还是会看你能给我什么、教会我什么,我在这里能够学到什么。那个时候我们都在忙着收购的事情,没有心情对大家进行培养,这是当时做得比较错的事。但是我们有开放、透明、信任的环境和共制的环境,核心员工都留下来了。

成长的核心是身心一致,前面也说了我们要建立一种良好的心态。我们把公司做好,这不是一个结果,而是一个过程,在这个过程中你要依赖于团队和组织。不过很多时候大家都会出现一些疑问:比如我太忙了、我们生存都有问题、20 几人要什么管理?其实回过头来会发现,一些优秀的公司恰恰在很小的时候就打下了文化基因和基础,以此支撑企业和团队健康良性成长。甚至我们说一个好的医院、幼儿园、小学最大的差别在哪里?恰恰也是在组织管理能力上。为什么我说成长是跨层级的要求,就是一种管理思维,因为在企业成长过程中你要看团队的状态和团队需要什么样的成长,你自己需要什么样的成长,否则长期整个团队和你个人就会被淘汰。

文化推动团队发生观念、行为变化

别问被裁的为什么是自己,要问自己是不是团队的天花板

成长文化和组织,在这里给大家推荐几本书,第一本是《终身成长》,核心理念就是成长性思维和固化性思维。第二本是《刷新》,微软现任 CEO 讲了他上台以后变革的核心要点:一是成长性思维,二是同理心。在第二本书里我们可以看到文化的影响,我们也有同学之前是在微软的,以前微软客户系统出问题,从研究、规划、研发、发布、实施可能需要半年,而现在可以做到七天;让以前我们觉得微软文化有问题,大公司,不适应互联网节奏,而现在也在发生变化,而对应书里在说的变革,恰恰就是它的文化。他为什么写这本书?很大原因是宣传他对文化的理解,真正的文化就在于帮助整个团队从内心、从理念层面发生变化,这样才能导致行为发生变化。

成长并不是一个很新的词语,我们去看很多跟组织相关、跟人相关的数字的时候都会有,包括《第五项修炼》《组织的反思》《这就是 OKR》,这些讲的都是团队通过持续成长和学习进一步来匹配市场,匹配发展。《组织的反思》是我看过最另类的书,它是从人性的角度,类比了整个组织为什么要这样做,在变革的过程中,因为人的性格要素导致了这些变化。我发现这三本书都在体现一个词:文化。特别是在做 OKR 的时候,如果一家企业没有对应的文化,那就尽量不要用 OKR,但是你可以去学习那种思维方式,因为 OKR 也是一种思维方式。我在团队里面没有推广 OKR,因为我觉得文化基础不在,但是我会对所有团队成员有所要求,希望他们设定自己合理的目标,不要骗自己。
今天讲的主题是偏意识形态的,希望给大家有一些帮助。

作者介绍

唐勇,淘汽档口 CTO,曾从事企业 ERP、软件工程咨询以及工具研发;后负责淘宝电商核心商品交易体系研发工作,在阿里担任侠客行讲师,并完成 DDI 认证,承担 10 门管理专业课程的讲师,完成 30 次以上培训。2014 年,唐勇加盟淘汽档口,担任 CTO;2017 年底公司被收购,继续担任该业务的技术负责人。


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TGO 鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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