58 沈剑:最好的培养,是将 80% 的工作交给下属

阅读数:2 2020 年 2 月 25 日 10:17

58 沈剑:最好的培养,是将 80% 的工作交给下属

技术管理者崛起于一线技术开发岗位,擅长解决工程问题,技术能力十分出色。但在面对战略、管理等方面的工作挑战时,大部分技术管理者则会处于迷茫状态,甚至主观的认为这些过于“虚妄”,无需关注。事实果真如此吗?

2 月 14 日 晚 8:00,到家集团技术 VP 、快狗打车 CTO、“架构师之路”公众号作者 沈剑驾临 TGO 「鲲鹏说」直播节目,用 58 到家集团技术战略制定的实践经验,帮助大家更好地理解什么是战略以及如何制定战略。

Enjoy :)

58 沈剑:最好的培养,是将 80% 的工作交给下属

大家好,首先请允许我做个自我介绍,我是到家集团(58 到家)技术 VP、快狗打车 CTO 沈剑。非常感谢 TGO 「鲲鹏说」提供这个机会,让我们能一起聊一聊「互联网公司如何做技术战略规划」这个话题。希望通过今天的分享,大家能有所收获,了解技术战略制定的一些基本思路和方法。

在正式开始之前,请大家思考几个问题,如果你碰到以下问题,会如何制定战略决策?

  1. 奥运会在即,为了获得金牌,要不要打兴奋剂?
  2. 要不要动用黑客力量,攻击竞争对手,如果你是 CTO,如何抉择?
  3. 为了维护企业的正常运营,要不要动用用户的押金?

以上关于战略的思考,如果站在道德角度,很容易评判。但如果站在当事人,责任人的角度,界限则要模糊一些。从单纯的企业战略的角度出发解题,我们首先要明白一个问题:究竟什么是战略?

战略,简单的说,是决定哪些事要做,为什么要做。战略制定难在“舍弃”,要做的事情很多,但资源永远是有限的,确定重点,聚焦资源投入,这才是战略。

58 沈剑:最好的培养,是将 80% 的工作交给下属

若我们用一句话来阐释“战略制定”的方法论,那就是:“收集多数人的意见,与少数人讨论,老板做决策。” 虽然今天我们以技术战略为例来讲解,但与制定业务战略的方法也是共通的。

这句“战略制定”的方法论,又包含了两层含义:

  1. 自下而上,收集多数人的意见;
  2. 自上而下,老板做决策。

许多公司只关注股东与老板的想法,并不重视一线意见,这是不行的。以技术侧为例,身为 CTO,不写代码、不联调代码、不上线功能,对许多一线工程师的痛点其实是两眼一抹黑的,自下而上地收集痛点,收集意见,收集信息其实非常重要。

如何自下而上的收集信息,让一号位能够了解一线痛点,我们的方法是:

  1. 首先召集各部门技术总监,让他们以部门为单位,自下而上地收集二级部门 TOP 5 的痛点;
  2. 总监们召集技术经理,以三级部门为单位,收集 TOP5 的痛点;
  3. 经理同步员工,最终,每个一线员工,要反馈 5 个自己感触最深的痛点,例如:上线定位问题很麻烦、系统发布很麻烦、测试环境搭建很麻烦、和产品协作缺乏流程等;
  4. 每个员工的 TOP5 反馈给技术经理,每个经理汇总后抓 5 个主要矛盾汇总给技术总监,每个总监汇总后抓 5 个主要矛盾汇总给我;
  5. 最终,我能得到每个二级部门所面临的 5 个主要矛盾,抽取最共性的问题,作为当下核心的主要矛盾,想办法去解决;

这样的问题收集方法,能帮助我了解一线痛点,发现当前存在的共性问题,避免战略制定盲区。

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聊完了自下而上,接着说说自上而下。收集完信息之后,如何自上而下制定战略呢?

战略的制定,必须遵循两大原则:

  1. 长期主义;
  2. 利他主义;

让我们再回顾一下开篇的第一个案例:“奥运会开幕在即,要不要打兴奋剂?

这是一个长期行为,还是一个短期行为?很明显,这是一个短期行为,打兴奋剂影响的是运动员的身体,运动员的声誉,这是一个长期的事情。接下来看,这是一个利己行为,还是一个利他行为?很明显,这会损害运动员,甚至是国家的声誉。

因此,兴奋剂绝对不能打。企业家做战略,也是一样,要做长期的考虑,要做有利于客户的考虑。接下来,让我们具体来看看“长期主义”和“利他主义”,如何将这两点贯彻到我们的技术战略制定过程中?

先看看长期主义。

很多管理者在带队的过程中,会不自觉选择 “低效的勤奋”,并以此安慰自己:“你看我们多努力,氛围多好,经常加班”。这是典型的不思考战略,典型的短期主义,典型的不作为。核心技术管理者,应该思考能够大幅提效、并能够覆盖更多员工、解决员工主要矛盾的事情,比如流程规范、工作制度、自动化工具、系统平台等,而不是陪着员工加班,在一旁喊着加油。

技术管理者要思考能够复用,能够提效的事情。如果团队长期处于“低效勤奋”的加班状态,加班写需求,加班上线,加班追查线上问题,根据我的经验,大概率是没有流程、没有工具、有没系统化、没有思考技术体系的建设。每一个技术管理者都应该思考:“什么是当下技术体系建设的主要矛盾,做什么事情,可能让团队有 10 倍的效率提升?”这是今天的第一个作业题。

做出提升 10 倍效率的战略决策,并不简单,这些决策往往是不被理解和接受的,拍板往往是需要勇气的。在众人眼里,你就像第一个发明轮子的人,轮子提出的时候,是不被大众接受的;你就像第一个提出机械化的农民,机械化提出的时候,手工作业的农民是不接受的;你就像第一只站着走路的猴子,与其他趴着的猴子相比,是异类的。你既然职位更高,理论上你的胸怀、视野、决策的勇气也应该比别人多,在面对大家的不理解、指责,甚至是嘲讽时,你应当有坚定的信念和坚持的勇气。

当然,这不意味着领导者应该刚愎自用、固执己见,学会聆听别人的意见也是重要的能力。而且越是资深的管理者,越容易犯这样的毛病,听不进去话。要明白,接受别人的意见,进步的永远是自己。接受的新知识越多,进步的就越快。

58 沈剑:最好的培养,是将 80% 的工作交给下属

可是,批评自己,认可他人,本质上是一件有点反人性的事儿,有时我们甚至为了反对而反对却不自知。所以我建议大家在用爆发性的反驳回应别人之前,内心先对自己说一句:“是我错了。

继续说长期主义和利他主义。以快狗打车为例,在快狗打车平台上,平台给司机提供信息服务,司机为客户提供运输服务,我们直接客户是司机,但司机服务的客户是下单的用户。理论上,我们的业务战略是要做对司机,对用户有帮助的事情。这是长期的事情,也是利他的事情。

战略制定,要将能力建设作为长期工作的重点。

企业的客户是终端用户。作为一个 leader,你的第一客户是谁?是员工。所以理论上,leader 带领团队,要规划很多帮助员工成长的事情、帮助员工晋升的事情,努力让下属成为你。

大家想一想,是不是自己每天都很忙?有没有统计过自己的时间花在哪里?每天,你的时间都可能献给了 30 件乃至 50 件小事,但公司付给你 CTO、技术总监的薪水,不是让你来处理细枝末节的小事的。所以,不要用“我很忙“来安慰自己,将你的任务合理地分配给你的下属,努力让他成为你,将自己的时间腾出来去思考战略,让下属也有机会成长。

Team Leader 带团队,最重要的事情可能只有两件:定战略、培养人。 很多公司只注重招聘,而不注重能力建设,其员工创造的价值完全依赖于个人能力,组织的能力完全没有体现。此时,员工会怎么想?

“我想要去工资更高的公司!“

“我想要去工作更轻松的公司!“

于是,员工会选择跳槽。

道理很简单:人人都希望工资能够更高,上班却能轻松。 但这对公司来说,却很不公平,跳槽到公司的员工,拿着更高的薪水,做着更轻松的事情,却只贡献了更低的附加值。

此时该怎么办呢?需要一套方法论,复制优秀员工的经验和行为特征。新员工只要入职,就能依照此方法论,也变成优秀员工,这才是组织的能力。这些能力,是你固化在组织、公司中的能力,不依赖于任何一个代码写得好的员工。所以我们作为战略的制订者,应当多花心思在能力建设上,包括但不限于培训、自动化工具、研发流程等。帮助员工创造更大的附加值,践行长期主义、利他主义。这才是技术管理者应该思考的技术战略问题。

我们将能力建设作为工作重点,并且重点激励那些付出并收获成果的人,这也是我的核心观点之一。 今天的第二个作业题:作为公司的技术管理者,你有没有复制自己的行为模式给其他人?或者说,有没有进行能力建设?你既然站在领导的位置,一定有自己的过人之处,那么复制自己,就成了最基本的能力建设工作。

58 沈剑:最好的培养,是将 80% 的工作交给下属

业内普遍认为华为、阿里巴巴这两家企业的组织能力很强,请问,为什么华为、阿里要频繁的进行轮岗呢?

频繁轮岗似乎对业务并没有直接的好处,对某条业务线非常熟悉的员工,来到陌生的业务线,效能一定会下降。但轮岗对于员工本身有好处,他跳出了自己的舒适圈,学习了更多的知识,也锻炼了自己。复制自己,其实是要锻炼别人,要做好能力建设,核心还是在人。如果人员靠谱,有什么复杂的技术问题解决不了呢?什么高性能的系统搭建不出来呢?

那么如何培养团队?作为技术管理者,我们不妨回想一下,自己作为员工的时候,如何成长的最快?

当你在实践应用,在解决实际问题的时候,成长的最快。因此,我培养下属的方式是:梳理自己每月、每周、每日要做的事情,然后将其中的 80% 逐渐交给下属去做,让他们在实践中成长,而自己则重点思考最重要的 20% 的事情。

在这个过程中,可能需要手把手的指导,可能需要一定量的培训,保证你的下属能够快速成长。如果你是总监,下属是经理,让一名经理来做总监 80% 的工作,他就能更快的成为总监;让经理的下属去做经理 80% 的工作,下属就能更快的成为经理。这也是一个递归迭代的工作,人才逐级往上走。

以我自己为例,目前我的工作重心就在团队建设、干部培养、技术体系建设、创新业务等少数问题域内,其他的管理工作,交给总监们去做。这样一来,我自己的注意力能够更加聚焦了,下属也成长得更快。这个方法尤其适用于那些忙得要死的 CEO、CTO、总监。

再次回到技术战略制定的话题上来。到家集团、快狗打车,正是按照这样的方法论来制定技术战略的,长期主义、利他主义、能力建设、人员培养,作为战略制定的主要指导方向。

我们自下而上的收集各部门的技术痛点与主要矛盾,逐条的去解决、落地,每个季度都可以做这样的风暴讨论,每个季度重点解决 3 到 5 个核心问题。一个季度、一年、两年、三年,技术体系终究会逐渐地建设起来,并逐步完善。在到家集团、快狗打车实际的技术战略讨论会上,每一位总监都会分享对前面一些问题的思考,包括如何实现 10 倍的效率提升,团队的哪些能力需要重点建设,大家一起推动战略落地,一起往前走。

我们不怕停留在初级阶段,我们怕的是没有人在思考这些战略的问题。

以上就是本次分享的主要内容,感谢大家的收看!希望今后,还能有机会继续交流、继续探讨,感谢大家!

关注本文作者——沈剑微信公众号:架构师之路(ID:road5858),学习架构之美,了解全面的架构实践之道。


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会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

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