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极客邦合伙人 & 总裁池建强:“炼”就卓越技术团队与产品的方法论

  • 2021 年 6 月 18 日
  • 本文字数:5251 字

    阅读完需:约 17 分钟

极客邦合伙人&总裁池建强:“炼”就卓越技术团队与产品的方法论

口述 | 池建强

整理 | 王强

 

2021 年 5 月 21-22 日,极客邦旗下科技领导者高端社区 TGO 鲲鹏会主办的 GTLC 全球技术领导力峰会全球总站 在上海成功举办,吸引全国各地 600 多位 CTO、技术 VP 等科技领导者参与。会上,极客邦合伙人兼总裁池建强分享了主题为《端到端拆解:优秀技术团队与产品是如何养成的》的压轴演讲,探讨“如何打造优秀的技术团队”这一热门话题。我们将演讲内容整理如下,以飨读者。

  

大家好,我是池建强,以前是一个 70 后的程序员,现在是一个 70 后的产品经理,来到这里给大家做分享很开心。我今天的主题是如何打造优秀的技术团队和产品,这个话题很大,可以讲很多东西,在这里我主要跟大家输出一些我的想法和思考。

如何打造优秀的技术团队

 

我们来谈一谈如何打造优秀的技术团队,这里面主要涉及到人跟技术,大家大部分都是做技术的,我们就讲一讲“人”。先讲一个小故事,不知道大家有没有看过“读库”这本杂志,它一直是纸质版并且有很多忠实用户。我跟读库创始人六哥说要不要做电子版,他一开始是很抵触的,几年过去了,现在他开始想做这个事情,就问我,做这样的产品需要多久?怎么做?需要花多少钱?

 

这些问题并不容易回答,因为做产品是一个系统工程,为什么做,怎么做,什么时候完成 1.0 版本,成本是什么,1.0 出来之后,才是真正的开始。

 

我们经常听到一些传统产业产生这样的诉求,到某个阶段,我要数字化了,我该怎么办。这里并不是说「我就差一个程序员」了,差挺多的。从零到一做产品,需要做很多系统级别和团队级别的事情。

如何找人


我们先讲团队级别,我在 2016 年底离开了锤子科技,加入了极客邦创业。极客邦公司早期有技术媒体,做技术大会,做一些商务项目和广告,业务模式就是这样的。我去了公司以后,当时想做一款极客时间这样的产品,但公司在这方面的人员、技术和数据基础几乎是零,要做的事情很多,首先就是招人。


谈到招人,这里面有一个 3F 原则,简单来说就是由 3 个英文单词的开头组成:

 

  • Friend-朋友,先从朋友开始下手,“骗”朋友与我们一起创业;

  • Family-家人,家人最好不要骗,但要赢得家人的支持;

  • Fool-“傻子”,指的是一些有专业技能,但是没有太多创业概念的人。

 

创业做产品的初期,我们可以从这 3 类人中「下手」,从他们中找出我们的同行者。

 

整个团队成规模以后就可以从各种招聘网站等公开渠道上找人,但核心的成员一定要值得信赖,要面试找到真正合适的人,和他们一起创业。创业团队做产品的不同阶段,对人的要求是不一样。创业初期对人的要求是最严格的,遇到困难的时候是否可以跟你一起走下来,这个很重要。因为遇到困难几乎是一定的。


另外一点,要找到比自己优秀的人才,不一定是人家各方面都比你优秀,有一点比你强就很好。一个人不可能全部是长板,我们肯定有自己的短板,人发展到一定阶段长短板可能还会互换,但是,在特点的阶段,要找其他人来补足你的短板,一起前行。 

小团队

 

另外,团队的管理要义是敏捷,我说的不是敏捷教练提到的敏捷,是一种交流、交互和迭代方式,敏捷性和小团队密不可分。尽可能把团队拆成更小的技术单元,功能要能够迅速上线验证,每两周上线一个版本。

 

比如,我们今天想一些与众不同的点子,迅速上线验证,可以很快就看到效果,如果不对就下线,如果还有改进余地,下个星期再去改它。如果改了还不行,那继续下线,如果改了行,它一定很好……

 

保持一个有战斗力的小团队,产研设增长团队,绑在一起,持续实现想法。如果说有一个很好的点子过了两个月还没有排上去,然后第三个月发布了,我们可能对这个想法已经失去了激情。慢了,还不如不做。


小团队在我们创业阶段里面是非常重要的,因为经常做一年以后还可以这样,但是做两年、三年、五年的时候会丢掉好的习惯,团队变得臃肿和流程化。

 

快读迭代离不开任务拆分,这里面有一些小技巧:

 

1、对多个项目的进行细分重组,打包装箱,公共的东西,可以抽取出来一起做

2、做悲观的工期估算,大部分工期估算都过于乐观,团队管理者要有这个预期

3、做好实时跟踪,定期 Review,并准备好 B 计划


一个团队长期做三年、五年、十年,配合得很好,工期估算也会越来越精准。但新团队都需要很长时间磨合,所以悲观预测是必须的。另外,工期要时时跟踪,并进行风险控制,要准备好 B 计划,B 计划有时候可以救命的。

团队组织结构

 

小型团队一般按照职能方式组织,比如一个产研设团队会拆分成产品、设计、架构、前端、后端、运维、安全等职能小组,通力配合,完成公司各个业务线上的产品和项目。

 

大一点的公司,会按照业务单元来配置产研资源,比如微信读书,隶属微信事业群,但是一个完整的业务单元,产品研发设计运营销售一应俱全,对整个业务负责。

 

不通的团队规模,可以酌情采用不同的组织结构配置方式。

用好当下技术

 

程序员总是喜欢追新,对新技术充满了向往,会倾向于用新技术重写老业务单元,这非常危险。重写比重构危险很多,遇到这种情况,需要评估新技术对长久生产力有没有促进作用,不要为了追新而采用新技术。因为团队成员的喜好而去重写现有的系统,很容易掉坑里。

什么是好的技术栈?

  • 扩展。通过更多资金和设备支持更多的用户、流量、数据和代码,而不是人力资源

  • 支持好当下的业务,而不是三年后的业务

  • 创业公司,熟悉什么就用什么好了

 

此外技术栈还有几个要点:

 

1、规划产品要有长远的打算。多长算长?

2、好的(成熟的)技术要尽快引入,追新和求稳之间要有平衡

3、要尽可能重构代码,而不是重写代码

4、在新的技术栈上完全重写代码 ≈ 自杀

5、要把变化集中在某个领域,而不是散落在系统的各个地方

6、做好 Code Review 和研发计划,反正项目都会延期的

7、大公司自己造轮子,小公司或创业公司应该更多的使用第三方服务

如何打造优秀的产品

技术人的出路

 

技术人的终局是什么?

 

第一种是有技术天赋的人,比如各大公司的技术专家、P9、P10,或者首席科学家等等;

第二种是技术工人,就是我们常说的打工人;

第三种是以技术为支点,在这个基础上可以做很多相关的事情,连接一切可以连接的元素。

 

我认识很多阿里腾讯员工,他们技术做到一定程度都是带业务,不是纯粹带技术团队。我自己也选择了从技术到产品。40 岁之前做技术带技术团队,40 岁以后开始创业做产品,也很有意思。我们要知道,不仅仅写代码有意思,做产品也是很有意思的事情。

好的产品 


什么产品是好产品?比如微信就是一个好的平台,足够大又足够好,做到这一点非常难。微信之父张小龙曾经讲过好的产品设计原则:

 

第一个原则是好的产品富有创意,必须是一个创新的东西;

第二个是好的产品是有用的;

第三个是好的产品是美的;

第四个是好的产品是容易使用的;

第五个是好的产品是很含蓄不招摇的;

第六个原则是好的产品是诚实的;

第七个是好的产品经久不衰,不会随着时间而过时;

第八个原则是好的产品不会放过任何细节;

第九个是它是环保的,不浪费任何资源的;

第十个是尽可能少的设计,或者说少即是多。

 

做到这些非常难,他这种思考一直贯穿在整个微信里面。我自己也在微信里学习了很多东西。

 

做产品,首先要找定位,很多因素要考量,比如做垂直还是大众,是伪需求还是刚需,市场规模和产业链是什么状况,在存量市场和增量市场,低频还是高频,是一亿流量用户模式还是一百万付费用户模式等等,做的时候要考虑清楚商业模式。

如何识别需求

 

人的心理活动是非常复杂微妙的系统,最后的反应只是一个结果,中间转了多少次弯你根本没法知道,甚至真话假话你根本没法知道,用户自己有时候也没法知道。

 

做产品,需求最难识别,用户根本不给你真实的需求,大部分时候,只能靠猜和试。

 

比如,识别到女朋友可能生气了,咋办?通过旁敲侧击各种方式猜、问和试。找到真实需求,满足了。咔,女朋友就高兴了。

 

你女朋友从来不告诉你,为啥生气。和用户差不多。所以,有了初步的需求定位,需要尽快做最小化可行性测试,通过快速迭代产品,获取真实的用户需求。

 

什么时候需求就对了呢?用户为此付出了真金白银,或者用户为此付出了自己的注意力、时间等其他因素,并且,离开了,还会回来,并且,是规模化的。

 

识别需求有很多因素:比如时间、空间、政治、人们的认知、教育程度、宗教还有国家形势等等一系列要素,某一个不对,你的需求就不成立。最终你会找到或发现一个时间窗口,这个时间窗口可能是非常大,也可能是非常小,也可能转瞬即逝。如果创业的时间正好赶上这个窗口,那你成功概率就比较大,如果没赶上,可能需要付出更大努力做这个事情,还有可能做不成。

需求的特质

 

  1. 在人类的需求中,能满足的需求远远少于不能满足的需求,比如我们想永远年轻就没有办法满足。

  2. 在自然科学框架内能解决的需求里,ROI 正的需求远远少于 ROI 负的需求,很多需求并不是没有,只是 ROI 是负的。我们在创业和做产品的过程中要识别出来 ROI 一直为负的需求并放弃这种需求。

  3. 可以规模化的需求不一定能撑起一家公司,有时候一个部门去做就可以。

  4. 增长一时容易,增长一世难。在做产品和业务的过程当中,会遇到迅猛发展的上升趋势,那时候大家都很开心,在低谷就会很难受,这时候就需要静下心找原因,有时候还需要等一等,有困难等一等可能过去了,又会迎来下一个增长和周期,这里面有环境因素还有不可控的因素。

  5. 真正能够支撑一个公司的需求是很少的,是难以识别的。所以创业和做产品,成功率很低,大部分创业公司在第二年年底就关门了

 

拿我们自己举例,极客时间是 2017 年 10 月上线的,最终发展成了内容+平台+服务的商业模式。上游是内容供给方,我们要支撑内容的供给,和老师一起打造课程,下游是企业还有个人,我们需要服务这些企业和个人。我们做的是高频刚需的需求,但也是逆人性的,人们骨子里都不爱学习,没有人天生就爱学习,我们做的是教育这件事,是需要坚持长期主义的。我们做的是垂类市场,面向 To B、To C,这些就是我们对需求、市场和产品的识别,也是我们在做的事情。

从 MVP 到 PMF


如何去验证需求呢,一般是通过 MVP 的方式,就是 Minimum Viable Product,最小可行性产品,先做一个最小化的产品,扔到市场上看看用户是什么反应,是不是验证了我们的想法。

 

最小化产品不一定是个 App,可以是一个公众号、小程序、视频号,甚至是个落地页,都可以验证想法。需要注意的一点就是,不要一直 MVP 下去,一直借助第三方产品,业务很难做大。MVP 现在已经是个常识了,做产品肯定会提 MVP,但真正能做好,很不容易。

 

PMF 是指产品是否符合市场,这个其实也有一些误解,很多人总是做好产品再找市场,这就搞反了,你做好产品却没市场就白做了,这种失败的案例非常多。所以我们讲了很多识别需求的事情,就是要看这个需求,是不是有市场。

 

要么是已经存在的市场,要么是潜在市场或隐藏市场。当年乔布斯发布 iPhone 的时候,大家没有想到,手机屏幕跟键盘是可以结合起来的,屏幕突然就这样变大了,电话、互联网和音乐等各种 App 突然有了更大的空间,可以说,iPhone 开启了新的市场空间,也就是移动互联网。

 

记住一点,要先找市场再找产品。

极客时间的认知演化

 

我们做了 MVP,做了产品,但一开始,我们觉得自己在做知识付费的专栏产品,经过长达三年的演化,我们知道自己在做职业教育,产品心态也有了巨大的变化。

 

我们的编辑和内容供应商,依托我们的内容中台一起打造了成体系的数字化学习平台,有专栏、视频课、大厂案例和每日一课,有测学考评系统,有更好的体验式学习方式,比如排位赛、学习计划和提醒等等。我们还有了针对深度用户学习的极客时间训练营和满足企业数字化转型的极客时间企业版。

 

用户和市场需求,包括我们自己的认知,驱动我们完成这些变革。

 

比如,一个重要的认知是大部分用户是懒惰的,不爱学习,也不喜欢选择,大家更爱刷刷抖音或看看朋友圈,这样就挺好。

 

我们一开始只是做内容,后来发展到内容+服务+平台。

 

针对个人,我们除了内容以外还做了学习计划、排位赛等功能,为用户提供体验式的学习方式,为什么?是因为我们希望用户学完、学会和学有所成,所以要提供工具和游戏化的方式为用户提供更好的知识服务。


针对企业,我们需要有更好的团队和产品为企业提供学习和培训服务,企业客户成功,我们才能成功。

 

至于我自己,从技术人转变成产品人,同时又是创业者,在创业做产品的过程中,要做的事情非常多,比如产品设计、团队管理、业务增长等等。很有意思。

 

所以我一直觉得,做为一个技术人还是非常幸运的,我见过很多技术人转型成为优秀的创业者、管理者和产品经理,我们在这方面有很多优势。技术人,可以做的不仅仅是技术,这个时代赋予了我们更多机会,希望每个人都能把握好自己的机会,实现自己的想法。

 

非常高兴可以跟大家做这样一个分享,谢谢大家。

 

演讲嘉宾介绍:

 

池建强,极客邦科技合伙人、总裁,极客时间创始人,主管研发、产品和设计团队,主导极客时间相关业务。70 后程序员,曾先后任职于洪恩软件、用友集团和锤子科技,有丰富的产品规划、架构设计和团队管理经验。喜爱编程和写作,是微信公众号 MacTalk 作者,并著有图书《 MacTalk ·人生元编程》《 MacTalk ·跨越边界》

2021 年 6 月 18 日 19:352615
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池建强 极客时间创始人,但行好事,莫问前程

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评论 3 条评论

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2021 年 06 月 23 日 10:31
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3F 原则。嗯嗯嗯……
2021 年 06 月 21 日 15:10
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