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同程金服刘畅:能解决现有问题的技术,才是好技术

2019 年 9 月 17 日

同程金服刘畅:能解决现有问题的技术,才是好技术

当前,在中国旅游业蓬勃发展的条件下,在线旅游业也随之水涨船高,但面对旅游产业细分的市场 B 端金融渗透和服务等方面却没有充分的准备,其中有一个很大的原因是旅游行业中,大部分企业是中小微企业,它们存在着营收小、存续期短、资产实力差、历史数据少、可预测性差等诸多现实问题。

以酒店住宿领域为例,目前业主、品牌方和加盟商们面临融资开业、翻新装修、升级改造等压力,存在大量的资金需求。但在现有的金融体系下,传统银行对酒店业缺乏有效的评估机制,酒店加盟商向银行申请的贷款往往很难获批。即使申请成功,也存在额度少、周期短等难题。

为了解决此类问题,2015 年,同程旅游成立同程金服公司,宣告正式涉足金融领域,由此开启了对旅游产业金融的布局。同程旅游凭借丰富的行业经验和历史数据,这在金融科技领域是一个得天独厚的优势。

近日,TGO鲲鹏会对同程金服高级技术经理 & TGO 鲲鹏会上海分会会员刘畅进行了专访,他谈及了当前同程金服的发展情况、未来计划、公司管理和个人经历等方面,以下为采访实录:



一、加大产业金融布局,提供多样化服务

TGO 鲲鹏会:请您简单介绍一下目前主要负责的工作。


刘畅:我是同程金服信贷研发部的技术负责人,主要负责消费金融领域相关的技术管理工作。包括信贷整体业务技术架构的搭建与优化、新技术体系的选型、风控系统的持续建设、产研测开发流程体系的优化以及团队的人员管理等工作。


TGO 鲲鹏会:据了解,同程金融除了先后围绕酒店住宿、文旅及交通出行等旅游业态推出多个融资服务产品之外,未来还将不断加大产业金融的布局,请问同程金服未来的主要战略和市场布局是怎么样的呢?


刘畅:基于旅游产业链企业的金融需求,同程旅游将全力掘金产业金融,提供多样化的金融产品和服务,预计 2019 年产业金融的整体融资规模达到 10 亿元人民币,争取未来 3 年实现百亿级的目标。


除此之外,同程金服仍然在不断深耕现有领域,同时不断发现新领域。


TGO 鲲鹏会:接下来同程金服的整体规划是什么呢?


刘畅:在消费金融方面,同程金服将结合旅游产业,进行整合线上 + 线下资源,利用 APP、小程序等工具,打造一个新金融信贷平台,并且不断加大盈利能力,完善盈利模型,为整体的金融创新提供资本。未来也将不断输出自己的金融科技能力,基于同程亿级用户搭建风险识别能力。应用不断进化的金融科技,搭建从资金端到资产端的信贷金融科技平台。


在产业金融方面,基于旅游产业链企业的金融需求,同程旅游将全力掘金产业金融,提供多样化的金融产品和服务


二、能解决现有问题的技术,才是好技术

TGO 鲲鹏会:反诈骗是整个金融行业都面临的巨大挑战,请问同程金服是如何做反诈骗,以帮助业务防范风险呢?


刘畅:反欺诈的核心要点是三真,即真实身份、真实场景、真实还款意愿。在用户的授信前,我们会设置很多认证阶段,包括身份证认证、人脸识别以及本人银行卡、身份证、活体验证等生物识别技术确定为本人操作,之后再经过申请人本人授权同意我们会获取到申请人相关的手机信息。通过手机设备信息、网络环境信息等上百条规则判断是否为本人操作或者有无欺诈风险。


在用户整个操作过程中,我们也会不断获取行为类数据,如用户页面停留时长、文本输入时长、键盘敲击频次等识别风险行为以及判断真实场景。在用户提交资料申请的过程中,我们会通过已有积累的多维数据判断分析用户的综合行为等。


在系统层面,我们为业务人员提供了功能强大的流程引擎、决策引擎和规则引擎,通过获取到的多维度信息,风控策略人员会设置很多条复杂的逻辑规则,以及专家规则来预测及防范多种欺诈模式。同时,在发现有漏洞时,我们可以快速实时做出响应调整规则。系统也有策略熔断机制,当有大批量同类型欺诈模式出现时,系统将及时做出熔断操作,避免欺诈团伙的进一步攻击。


近期,我们也逐步在加强风控系统的建设,引入实时计算、图数据库及机器学习等技术。我们利用图数据库,从特定维度对不同用户和不同操作行为之间进行关联和计算,从而发现不同用户和不同操作之间的关联关系,可以用于团伙特征检测等场景。


机器学习层面,我们通过持续不断的线上数据喂养逐步完善我们的算法模型,提升模型的精准度。


正所谓“魔高一尺,道高一丈”,欺诈团伙和风控就像是小偷与防盗门的关系,谁都不能完全防得住谁,双方的技艺在持续的此消彼长,所以风控的反欺诈一刻都不能放松,任重而道远。


TGO 鲲鹏会:当前,区块链的热潮席卷全球,人工智能的风口又不期而至,请问同程金服作为互联网金融公司是如何应对技术变革的挑战呢?


刘畅:身为互联网公司我们一直是拥抱变化的,特别身处在目前这个 VUCA 的时代,在新的科技浪潮席卷而来的时候如果你不能借势航行那么只会被浪潮拍打的粉身碎骨。特别是前两年人工智能火热的时候,我也在 Coursera 上学习了 Andrew Ng 的《机器学习》并且拿到了证书。在理解机器学习基本原理和应用场景后,我也开始了在同程金服的风控中进行尝试、应用。不过,一个好的模型是要通过足够大的数据来“喂养”的,我们当前的数据量级暂时还不够很好的支撑起来,所以只是简单地应用了一些算法和模型。


我认为,不管是个人,还是公司一定要对症下药,合适才是最好的,我们一直在紧跟潮流,了解最流行热门的技术,但是不痴迷于新的技术,新的技术开阔了我们视野和选择,能解决我们现有问题的技术,才是好的技术。


三、态度决定一切

TGO 鲲鹏会:您曾在 IBM、Microsoft、Laserfiche 等外企工作过,请问外企的管理风格有影响到您吗?目前您以什么样的管理风格来推动技术团队成长的?在管理过程中遇到过哪些问题?


刘畅:有的,其实人在自己的一生中身边的朋友、遇到的一些人、工作的环境都是在不断潜移默化的影响自己的。我从实习开始到同程金服之前的四年时间,都是在外企工作,外企对我的影响应该还是蛮大的。


因为外企的招聘十分严格,所以在外企工作的同事都是一群优秀的人。当优秀的人比较多时,管理的成本会很低,氛围也会更宽松一些,上下级之间也没那么官僚,舒适的环境使得大家工作效率都很高,也很少加班。


在目前我所管理的团队中,我也是很想达到这样的状态,但是小互联网公司与大外企还是存在很大的区别,有些管理措施确实有指导,但是并不适用。小互联网公司往往是在为生存而战,因此它们的需求迭代周期非常短,压力也非常大,大家都在疲于应付需求,很少有时间关注自身成长,而且团队人员的能力是良莠不齐的,有些同事甚至还要靠拉着走。因此,针对不同的人应该采用不同的策略。


在我还是一线 Leader 时,管理难度相对较低,因为可以身先士卒,与大家并肩作战,只要你做好一个榜样,制定好规章制度,大家跟着你一起做就好了。在遇到问题时,与大家一起商定、拍板,都很好解决的,整个团队氛围也很好,就像兄弟连一样,有福同享,有难同当。


但是,在带大的队伍,成为大的团队负责人时,管理难度就提升了一个层次,大的团队会分成几个小的团队,带领的角色由兵变成了带将,但这么多事情不可能事必躬亲,因此我必须要适当放权由下面的 Leader 去做,用一句现在比较流行的话来说就是赋能。


这时,你要放弃完美主义,放弃自己动手的冲动,甚至有时可能要眼睁睁的看着他们犯错误。因为只有经历过后,他们的印象才会更加深刻,但是这个错误的严重程度要控制好,要在自己的可控范围内。


目前,我的管理风格更像是教练的角色,会需要我常常辅助指导下面的 Leader 管理团队,搭建整个团队的梯队模型,使得团队可以自动化运行。


总体来说,我更像是一个万金油的角色,当团队哪里出现短板,我就出现在哪里,不断弥补团队的短板以及提升团队的上限。


TGO 鲲鹏会:目前您在招聘时,更看重成员的哪些方面呢?


刘畅:硬实力是满足职位要求的基础,这点就不过多说了。在硬实力基本满足的情况下,我会更看重软实力。这里的软实力包括是否积极主动、富有责任心、愿意协作等养成的性格。


我认为,一个人的绩效为态度 * 能力,两者缺一不可。但是,改变态度的难度远远大于改变能力,西方的企业界有句圣经一样的话:We hire for attitude, and train for skill. 也就是态度决定一切。


举个例子,我所带的第一个人就是能够满足上诉所有软实力条件的人,但是他进来的时候能力和薪资都算比较低的。在经过两三年的培养后,他已经成长为了团队中的中坚力量,薪资也完成了 double 的跳跃,这就是他上述各项品质所带来的。因此在我团队不是人员紧缺的情况下,我更看重的是他态度相关的软实力。


总结的说,我在招人时重点关注的品质,或者在管理团队文化中,我所倡导的是“靠谱”两个字。最近朋友圈比较流行的一篇文章也提到过,也就是人们常说的靠谱三原则:凡事有交代,件件有着落,事事有回音。做事有首尾,做人有担当,这是靠谱的最高境界。当然这种也是可遇而不可求的,在短短的面试过程中也无法完全挑选出这样的人,但是我还是会通过各种相关问题和候选人的相关经历去努力筛选。


四、人生箴言,说尽职场致理

TGO 鲲鹏会:很多人都说 30 岁以后程序员如果不转管理岗就没有出路了,您认为程序员在到达一定年龄后必须转管理岗吗,还是仍然可以在一线工作?


刘畅:我认为,程序员的发展有三个大方向可选,一是领域的技术专家,二是架构师,三是技术管理。管理岗只是其中的一条路而已,而且并不是适合于所有人的一条路。


不管是程序员还是其他行业,一个人最重要的是要认识到自己的核心竞争力,通过工作经验的不断积累逐渐打磨增加自己的核心竞争力。有些人工作十年只是简单的十个一年的叠加,无论工作多少年,进步的非常慢而且很快就进入瓶颈期。有些人工作十年是将自己的核心竞争力不断加成的过程,可能会成指数级的增长趋势。这就是普通人和优秀人的区别,所以认识到自己的核心竞争力非常重要,有些人就是喜欢和技术打交道,喜欢在一个细分的技术领域不断深耕,成为该领域的技术大牛。如果你非要他转管理岗,他既不会做好,并且反而会带来负担影响自己的发展,所以说合适的才是最好的。


这个问题在国内是非常常见的,与国内的环境有关,一般觉得工作多少年之后还没做管理,会让人觉得你是比较失败的。在国外一般不会有这个问题,很多人终生就喜欢研究技术,深挖技术。在外企,有很多年龄比较大的技术专家,他们的薪水可能要比他的上司还要高,这就是一个典型的例子。在国内,我希望我们也有同样的环境,每个人可以做自己最喜欢最擅长的事情,并且得到应有的尊重。


TGO 鲲鹏会:对于想从技术岗转管理岗的同学们,能给他们一些成长建议吗?


刘畅:其实技术转管理是件可遇而不可求的事情,如果你有各种管理的能力和品质,最终你都会走到管理岗位上,但是取决于多长时间,关键还是靠机遇,而机遇是可遇而不可求的。因此,我建议想要转管理岗的同学,在机遇来临前一定要做好准备,不然即使机遇来了可能也抓不住,这里分享下我自己的一些经验。


首先是意识和视野。技术岗和管理岗考虑问题的角度是不一样的。在平时开发过程中,做技术的同学会过度关注技术细节,沉迷于复杂严谨的架构或者代码逻辑中。但是从管理者的角度出发,技术只是一个达到目的的工具,我们需要明白技术的本质是什么。技术的本质实际上是企业将自己的战略快速落地的工具,技术的好坏的价值直接体现在它给服务的对象带来多少价值,也就是我们常说的降本增效,或者说是“多,快,好,省,稳”五字真言。对于做技术的同学而言,这种视角的转变是非常重要的,有一种比较好的办法是,站在比你高两级的角色上看待各种问题


我刚来同程金服做开发时,在做需求或者解决问题的过程中,我一般都会站在老板的视角去看问题,当然我不具备那样的视野,但是当尝试用老板的角色看问题时,我发现了很多不一样又有意思的事情,方向对了离目的地也就不远了,因为你一直在为他们解决问题,所以会值得信任,自然而然离管理岗也就不会远。


其次是管理的基因,或者是领导力。我其实不是特别爱说话,但是比较喜欢做一些组织类的活动。小时候,我就常常和邻里的小朋友一起玩,并且会组织起小的兴趣社团,制定各种规则。这样的性格使得我从小学开始到大学一直担当着班长的角色。虽然我的话不是很多,但是必要的沟通能力和组织能力都还算不错,这让我在刚刚转为管理岗时还算比较平滑。就算没有管理的理论支撑,但是通过制定各种规则制度,以及具备一定的组织能力,hold 住一个逐步扩充起来的小团队对我来说不是问题。


在逐步扩充的过程中,我不断地弥补和修炼一些管理的理论知识。这里我只是举一个自己的例子,每个人的性格特点和风格都不一样,但是一定要有领导力基础。技术非常好的同学,平时可以通过带领大家攻破各种问题的方式,来建立领导力和技术威望。作为技术人,你可能只需要关注个人成长;但是作为管理者,你一定要关注团队成长,这才是管理者要具备的领导力。


再次是管理的理论修养了,当你具备了上述两种条件时,我觉得算是有了转岗的准备了。但是要成为一个合格的管理者,还是要有些管理的理论修养的。


刚开始转管理时,我一直在阅读各种管理类书籍,虽然基本上是相通的,但是技术管理的书籍寥寥无几,而真正帮助我蜕变得到蜕变的是,刘润的《五分钟商学院》。我想要推荐给初转管理的课程是由极客时间出品,刘建国所著的《技术管理实践 36 讲》,其中涉及了从意识转变到中间遇到的各种问题,以及必要的管理理论知识,还包括一些实战经历。


最后,我再分享下几种技术转管理的实际场景:


第一种场景是一个新成立部门的第一个研发,我的经历就属于此类场景。在同程金服时,我是第一个风控研发,凭借我开始建立起来的业务以及技术投入优势,加上之后表现出来的各种靠谱品质,使得我有机会转变为管理者扩张队伍。我觉得这种方式会简单且自然些,大家如果遇到这种场景,一定要好好珍惜。


第二种场景是在一个团队里一直表现的比较优异,也展现出了一定的领导力,在条件满足的情况下转变为管理者。在我成为部门负责人挑选小组 Leader 时,就属于此类场景,这种场景基本上要有组织架构调整的背景才有此类机会。在此场景下容易遇到的挑战是,以前你们是并肩作战的,现在你们的关系多了一层管理属性,因为足够熟悉,所以不太好培养管理权威,特别是在绩效面谈等相关工作时,彼此间会觉得有些尴尬,这里有一条指导原则就是和下属要亲密,但不能无间。


第三种场景可能存在,但是我没遇过——没有管理经验的情况下,直接空降到另外一只队伍,这种我觉得挑战比较大,处理不善的话后患无穷。(编者注:推荐阅读《白山云 CTO 童剑:空降后,如何有技术又有艺术地破局?》


TGO 鲲鹏会:您曾经遇过最大的难题是什么呢?您是如何解决的?


刘畅:我遇到过的最大难题是,研发中心做的一次组织架构调整。


之前,我只是负责风控研发团队,单一的研发工种,对接一个风控的产品总监。调整之后,我负责整个信贷研发部,包括我之前带的风控研发团队、分期游产品研发虚拟团队、信贷测试团队以及之前有各种问题,即将重组的信贷产品研发团队。它们存在了不少的挑战,比如团队人数从 10 人上升到 30 人;面对研发和测试多个工种,对接市场、信贷、风控三个产品总监;即将需要突击完成一个新的产品线。


而最让人头大的,还是重组之前存在很多问题的信贷产品研发团队,这里的问题包括人员流失严重、团队人员使用不充分、运营问题频发、专人支撑、团队人员各自为战、缺乏有效沟通、重复造轮子、研发提测质量差、研发与测试间缺乏信任、信任危机导致的测试评估过于保守、应用架构编排混乱、错误日志泛滥、报警混乱等等。接手这样的一个团队是非常具有挑战性的,开始时,我确实是很迷茫的,当时我也没有朋友,或者一些理论知识去求助,只能硬着头皮接下来一点点想办法解决。但是,我仍然是非常兴奋的,因为我非常喜欢做有挑战的事情。


有些人压力特别大时,会抽烟来缓解压力;而我缓解压力的方式是,绕着公司走一大圈来调整自己的状态,这也是我在 IBM 实习时,我的 Mentor 经常带我做的事情。


那么我是如何应对这些困难的呢?


首先,我认为对于一个刚成立的部门来说,应该有一个架构设计。这和微服务设计原则中提到的康威定律是一致的,具体指的是,设计系统组织所产生的设计等同于组织之内、组织之间的沟通结构。于是,我依然选择保留原有的组织形态——三个研发组对应三个产品总监,以及一个横向支撑的测试团队。


其次是选将,我从原有的团队里挑选出能力突出、有领导力潜质的 Leader,与他们进行沟通,明确他们的意愿和职责。尤其是针对收编团队的 Leader,因为之前不是一个团队的,没有那么熟悉,所以我会提前准备一些见面小礼物,打消彼此之间的距离。确认了团队架构和每个小组的 Leader 后,我通过拉群、发红包的方式拉进整个团队的距离,最后发送邮件抄送部门和对应的产品合作部门,把以后团队的架构和每个人的职责同步到合作部门。


回顾整个过程后,我认为还遗漏了一个步骤——召集部门见面会。如果我们能在一个面对面的情况下,公布整个事情,那么最后的效果可能会更好一些。


在这个过程中,我针对团队组织和个人工作重心也做新的规划。


我之前所带领的风控团队各项制度比较健全,团队比较稳定,新 Leader 能力也不错,所以我基本上全权把团队赋能给了风控团队的 Leader,并且没有带走任何一个人,参与另一个重建的队伍中。因为我想保留一个完整的团队,守住我的后方。


另一个也是我所带领的虚拟产品研发团队,在开发层面,我也基本赋能给了其 Leader,我只是在重要的节点、重要会议上要做一个把控。


测试团队的 Leader 个人能力也比较强,我也基本全权赋能给了他。平时,我只要做管理教练的角色,辅助他进行管理。


而那我的工作重心基本上就投入到了重建的信贷产品研发团队里,以及与此团队 Leader 一起重整这个团队。


为了解决人员流失的问题,我们投入了很多精力去招人,其中也招到了几个非常靠谱、日后可以承担重要职责的角色。对于之前没有用起来的同学,我们也是非常努力地对他们进行培养。当时,每天的运营问题也比较多,一个专人支撑也快把他做废了,最后我们通过轮班制去解决线上运营问题,这样既能让那些没有用起来的同学通过这个机会更快的了解业务,也可以解放之前专做运营问题的同学,让他投入到具体需求的设计和开发中。


接着,我们通过各种流程制度,希望能能加强团队成员的沟通,将大家凝聚在一起,比如晨会、周会的方式。


针对研测信任危机的问题,我们通过 Code Review、单元测试等机制将提测质量提高;通过制定设计评审规范,完善设计评审,提高研测质量和沟通效率,使得研测关系不断缓和,最终互相信任。


而现有的服务架构不可能推倒重来,业务也不会给你时间做重构,所以我们只能在日常需求迭代中,不断插入技术优化需求,实现小步快跑,不断提升的效果。然后对现有的应用进行优化,以及对关键业务节点做报警,从而解决了错误日志泛滥、报警混乱的情形,现在任何一个波动点,我们都能第一时间感知并解决。


最后经过一年的不断建设,我们从 Q1 重组的团伙成长为 Q2 凝聚的团队,再进化到 Q3 稳定的状态,最后升级为 Q4 优秀队伍。之后我们一直在稳定的状态下,不断进步。


TGO 鲲鹏会:能推荐一本您近期最喜欢的书籍吗?推荐理由是什么呢?


刘畅:经典的好书有很多了,不管是技术的还是管理的,都有很多推荐的必读书籍。我觉得能改变提升一个人的底层思维逻辑的书并不多,这是因为书不够有颠覆性,或者自身还不足以理解。


我推荐一本提升底层思维逻辑的一套书——刘润的《每个人的商学院》。刘润是我“接触”过的人里,我最为敬佩,也是对我影响改变最大的。


在我刚转管理时,我通过刘润的《5 分钟商学院》修炼和弥补了管理上的理论知识,同时提升了我看待世界和商业上的认知。这门课程不仅通俗易懂,而且有足够的深度。


当时,我主要是在每天上下班路上时,利用碎片时间学习《5 分钟商学院》,在过程中,我的认知得到了飞速提升。之后我又陆续的订阅了刘润的《5 分钟商学院•实战篇》、《商业洞察力 30 讲》等课程,它们对于我来说,都有着影响深远的作用。


而这些课程落地下来就是前几天刚刚发版的《每个人的商学院》,推荐给大家,相信你一定会有所收获。


TGO 鲲鹏会:您之前有参加过类似 TGO 鲲鹏会里的技术管理者的社交活动吗?您为何选择加入 TGO 鲲鹏会呢?


刘畅:之前参加过各种社交活动,但是技术管理者的社交活动真的没有,一直也没有找到这样的机会,直到发现了 TGO鲲鹏会


以前在得到上订阅了各种课程时,我就在期待有没有技术类的得到,没过多久发现了极客时间,在我通过得到及《5 分钟商学院》毕业线下大课参加活动时,遇到的都是各行各业的人,那时候我也很期待有一个技术管理者的社交平台。


在偶然的机会发现 TGO 鲲鹏会时,我认为 TGO 鲲鹏会就是我想要的平台。因为有时技术管理者是孤独的,我希望能在这个平台里找到志同道合的朋友,并且和他们互相交流和学习,互相进步和成长。


除此之外,我也可以扩展自己的资源和人脉,有机会的话也逐步培养个人的影响力。在能力允许的情况下,我也想与其他技术管理者一道为 TGO 鲲鹏会的发展做出自己的贡献,一起把这个品牌效应打造的更好。




TGO鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。


会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。


2019 年 9 月 17 日 13:081033
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刘家宇 InfoQ 编辑

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