30 年 IT 老兵谈数字化：这就不是个技术活

数字化转型与创新是一个永恒的话题，不论是传统行业还是科技行业，数字化进程都充满了炒作和焦虑、理想和现实的落差。

针对相关话题，《行知数字中国》栏目第三期邀请了过去 30 年亲历过中美高科技行业、零售业、金融业和制造业等不同行业的 IT 老兵向江旭。

他曾在引领科技创新潮流的硅谷深耕技术研发，回国后赶上中国蓬勃发展的移动互联网时代，又以技术管理者的身份亲历了数家企业的数字化转型历程，在一次次跨越边界、不断探索的过程中，他对“数字化转型”的理解始终如一：将数字化技术应用到企业或者行业当中，去优化甚至于改变业务流程，最后使其产品和服务能给用户带来更大的价值。

以下内容整理自部分对话内容：

CTO 在数字化转型中扮演的角色

数字化转型是企业必修课，但这项任务交由谁负责，则各有各的考量。比如很多企业在信息化阶段设立了 CIO 首席信息官一职，尤其传统行业，往往没有 CTO、只有 CIO，那么在转型的时候，往往也会让 CIO 来负责数字化。

但随着数字化转型浪潮的到来，有些企业也会专门设立 CDO 首席数字官岗位，专门负责数字化工作。那么，CTO 在企业进行数字化转型的过程里面扮演一个什么样的角色？

向江旭表示，有些企业 CTO 需要负责所有的事情，不管是信息化还是数字化。但如果要细究起来，CIO、CDO 和 CTO 还是可以有一定的分工和区别。其中，CDO 的“D”若代表的是 digital 而不是 data，那么这个岗位显然是负责数字化转型，除了把一些人事、财务等管理系统给信息化，还需要把数据业务化、把流程数字化。

在一些强产品属性的企业，CTO 更多地是负责开发产品、把产品数字化、智能化。因此，称呼虽不同，但技术管理者们做的事情可能是类似的。

数字化时代，IT 的定位

数字时代，业务作业与 IT 系统的关联只会越来越强，企业决策需要更多地依赖数据与算法，这时候很可能出现的是业务需求不断爆发而 IT 能力有限的矛盾，因此在企业开展数字化转型的过程中，IT 系统的定位也在发生变化。

向江旭指出，早期的时候 IT 主要是支持的角色，支持组织内部系统的运作，后来把业务系统数字化之后，它相当于是赋能的角色，需要更多地帮助业务开拓，包括怎么去管理库存、促进营销获客。最后，IT 的理想目标是发挥引领作用。

虽然目前 IT 还没能达到引领的地步，但很多公司的 IT 已经在从支持、被动响应，甚至于内部乙方的角色，逐步地转变成赋能的角色。

这里面会存在不少需要博弈的地方。从业务方的角度，IT 只要能帮助完成业绩目标、搞定业绩就好，对未来的布局、或者底层那些看不着的建设就难以体会。

“但我们作为技术的负责人不能仅仅满足在、停留在这上面，那样你会被拖死，你一定会有短中长线的布局。”向江旭进一步说，技术团队毕竟资源有限，从技术负责人的角度来说，必须要权衡短中长期的一些项目跟优先级。支持好业务是第一步，但一定要走到第二步“赋能”，甚至能够做到第三步——在某些方面、某些领域、某些业务线是引领的角色，这样才能真正体现产品技术部门的价值。

技术如何和业务融合

提到数字化转型的关键，如今业界达成的一个共识是 IT 和业务一体化。

技术人常常说，技术能搞定的事都不是事，难搞的是业务的事。“我以前曾经在其他的公司说过一句话，数字化转型不是个‘技术活’，当然这个话说起来极端一点。”向江旭说道，从本质上来说，最终能让数字化转型和创新成功的核心，肯定不止于“技术活”。技术必须跟业务一起配合、融合、有机协调，才能让数字化转型得到成功。

但怎么样去融合、怎么样去赋能、怎么样去引领，这些都没有一个定论。比如通过轮岗，让产品技术人员和业务人员联合办公；也有可能会涉及到组织架构融合，从集中式的技术团队到分布式 BU，每个业务线有自己的技术团队，还有双线的或矩阵式的汇报方式。方法各式各样，但没有一个会是完美的，只有在某个时间段对某家公司最合适的。

向江旭回忆起曾经宜信公司有个特别好的口号，叫“游到河对岸”。公司鼓励产品技术人员不仅只是一流的技术人员，也要成为二流的金融专家，而一流的金融专家也要变成二流的技术专家。也就是说，技术人员、IT 人员都要成为半个金融专家，因为只有这样做出来的系统才能真正满足金融客户的需求。

他以微软举例道，微软一直都鼓励工程师变成产品经理，并提到美国硅谷科技企业的大部分产品经理是由十年以上经验的工程师转换过来。这些技术人员的职业转变路径主要有两条，一个是变成 Tech Lead 技术负责人，或者是研发经理，另外就是变成产品经理。而成为产品经理的这些技术人，往往就真的懂产品、懂技术，对于工程师有同理心、也懂用户，沟通协调管理能力比较强，软实力和硬实力兼具。因此，这类产品经理对于 IT 和业务一体化起到非常大的作用。

总的来说，在数字化时代，要把本职工作做好，还得是半个上游专家，技术人员也不例外。

亲历过的产品数字化实践向江旭已经有 30 多年行业经验，前面 18 年在美国硅谷，在思科、微软、戴尔等科技企业担任核心技术高管，回国后先后在微软亚太研发集团、寺库集团、苏宁、宜信和美的这几家行业性质各异的企业担任技术管理者，其足迹踏遍电商、零售、金融、人工智能、IoT 等领域。

在访谈中，他聊到自身亲历过的产品数字化案例。例如微软，作为科技企业，微软的数字化转型可以说很早就已经开启，但鲜为人知的是，微软在汽车这个领域有所布局。

向江旭曾担任 Windows CE（Windows Embedded Compact）的全球产品负责人，这是微软的一款嵌入式操作系统，可以应用在各行各业的系统上：车载系统、智能家居、机顶盒、生产线上的控制设备等等。期间，他领导 Windows Embedded 和 Windows Automotive 产品团队开发物联网智能系统平台，福特车载多媒体通讯娱乐系统 SYNC。

大概十年前，全球大约有一千万辆福特车用了微软的 SYNC 系统，这个系统当时包含控制空调温度、导航、智能语音等功能，除了不支持自动驾驶，基本上具备现在车载系统流行的功能。

但由于微软过于拘泥于 Windows，不管是手机还是车载系统还是智能家居，一切均要围绕 Windows 开展，这导致其最终错失很多机会，移动转型没能成功，很多尝试也就“起了个大早，赶了个晚集”。

在苏宁任职期间，向江旭曾领导苏宁无人店的开发。虽然无人零售方式至今并没能普及，但当时应用的一些技术如今还是能在一些线下门店看到，比如怎么样通过传感器、摄像头、低功耗蓝牙去了解用户、跟踪用户行为，从而做精准的营销。

而在美的集团期间，他提出了 IEEE 家电智能化分级（L0-L4）国际标准草案以驱动公司和行业的智能化转型，这其实也是借鉴自动无人驾驶的分级系统，把一些行业的数字化经验带到不同行业去，能产生异曲同工的效果。

在向江旭看来，无论是什么行业，其数字化转型的共通点均是“如何更好地触达用户”。“为什么要给家电做智能化分级，级别越高意味着智能化程度越高，对用户的行为轨迹了解越深，那么跟用户的互动就会越强，这本身就是用户触点。”

写在最后

企业数字化转型如火如荼，当中不免存在一些误区。向江旭认为，其中一个现阶段比较常见的误区是：大家很难对数字化有一个正确的期望值。

要么对数字化寄予无限的希望，要么是怀疑且丝毫不提供支持，很难有一个动态的、发展的眼光去看待它。“做 CTO、做技术负责人面临的痛点是，如何设立期望值。”

宏观地看，数字化转型并不是指代一两个项目，或一两个系统，它是一个过程，由多个项目跟系统组成，并且很多时候，过程中可能大部分的项目是不成功的，但这不意味数字化转型的进程就是失败或停滞不前的，因为失败的项目所积累下的经验教训，包括一些源代码，都是能在未来的行动中起到作用。

“不要因为经济寒冬，我们需要降本增效，需要保持核心的业务的保障，就把很多以前前期的投入戛然而止，以后可能就要后悔的。”做数字化转型的过程中要适当保留一些火种，定力和战略眼光对于决策人来说尤其重要。