在过去的两年中，桑迪·马莫利一直在支持新西兰的交通票务公司 Snapper 采用他们的合弄制（Holacracy）。在最近的一次敏捷的会议上，她解释了什么是合弄制，描述了他们的应用之旅，应用中发现的好处，并为其他考虑合弄制的人提了些建议。
Snapper 领导层面临的挑战是如何在不变成官僚机构的情况下实现增长，他们是一个 60 人的组织，准备快速增长，吸纳来自世界各地的新客户。领导团队希望建立一个体系，既能保持组织的创新性，又能支持非常快速的增长。她引用了 Zappos 的谢家华 ( Tony Hsieh ) 的话:
城市的规模每增加一倍，创新和生产力就能增加 15%。但当公司变大时，创新和生产力却会下降。
她说合弄制是一种创建自组织型组织的方法。这是一个分散管理和组织治理的方法，它把权力和决策的制定分散到整个自治的、自组织的团队中。
holacracy.org网站是这样说的：
合弄制是一个运行目的导向、响应式公司的自我管理实践。通过授权人们做出有意义的决定和推动变革，合弄制实践释放了您的组织在这世界上尚未开发的力量以追求其目标。
当他们第一次探究合弄制的概念时，Snapper 领导者们怀疑其效果但又有些好奇，于是准备进行实验。公司首席执行官 Miki Szikszai 表示，这听起来几乎是一种邪教，这简直就是科学论派遇上了敏捷，又遇上了赛马节，又遇上了 crossfit 健身，但是他们被 Zappos 的故事所鼓舞，想看看这是否对他们有用。
合弄制的基本单位是圆圈，这是一个完全自我组织的团队的术语。圆圈内部有一个层层叠叠的结构，以目标层次予以描述，而不是人。每个圆圈都全权负责完成它所定义的任务，而任务的定义在所确定的约束范围内。为了支持信息流，每个圆圈上都有一个成员，用来代表他们对上层圆圈的需要; 这个角色对上级所作的决定有充分的投票权，并确保上级所做的事能支持下级的需要。这种反馈回路的结构是允许真正的自治和使圆圈中保持一致的关键。
角色的定义非常细化，它们不是职位描述，而是组织内需要完成的所有工作的微观描述。通过在非常详细的层次上定义工作，人们被协同分配到最适合他们的角色，并为他们的圆圈提供完成任务所需的东西。她说，识别这些角色是过渡过程中最乏味的部分之一，但对成功来说是绝对必要的。角色是公开的，人们会动态地扮演当时需要的、与他们的兴趣一致的角色。
在一个圆圈里有一些支撑这个过程的严格的协议。起初，这些协议让人感觉很奇怪，有些会议规则与 Snapper 的文化不一致。他们一开始严格地遵循这些规则，在他们对这个过程充满信心之后，他们调整了一些规则，以更符合组织文化。
决策制定过程的一个重要方面是同意而不是共识。基于同意的方法会造成错误的举措，反之为了达成共识却往往会导致不作为，因为人们很难达成完全一致。
两年来，Snapper 很满意合弄制 ; 整个组织现在是一组组圆圈，人们更投入，他们比之前合作得更好。她强调，采用合弄制技术不会从根本上改变组织文化，它强调的是已经存在的东西。在 Snapper 的案例中，他们已经是一个敏捷的组织，拥有跨职能的团队以及协作和信任的文化，合弄制管理强化了这种文化，并与这样的组织保持良好的一致性。
她很清楚，如果没有这样一种潜在的文化，合弄制很可能对一个组织有害，所以首先要巩固这种文化。
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