天猫何崚:好的技术团队不是“需求翻译机”或“架构优化机”

  • 韩婷

2016 年 10 月 16 日

话题:架构语言 & 开发

天猫是在 2012 年由淘宝商城更名而来,其不断发展离不开背后技术团队强有力的支持。这样的一个技术团队,是怎样实施管理的?是怎样平衡完成需求和提升技术能力这两者之间的关系的?其核心竞争力是什么,怎样长期保持核心竞争力?

而作为天猫总架构师的何崚,作为天猫团队的技术领导者,在加入淘宝的十年来,由单纯只关心“技术指标”的“需求翻译机器”、“架构优化机器”,转变为从技术视角推动平台业务发展的业务架构师。在他的领导下,天猫技术团队立志“做全球最懂商业的技术团队”,不断锻炼“寻找技术和业务完美结合点的敏锐嗅觉”,保持“跨界”的核心竞争力。

那么,何崚的淘宝十年,其具体职责发生了哪些变化?对架构师的理解又是怎样一步一步加深的?作为技术领导者,应该将对公司业务和战略的认知放到一个什么样的位置?在实际工作中,如何体现技术和商业的深度结合?

带着这些问题,InfoQ 采访了天猫总架构师何崚,一起来了解天猫技术团队的更多信息。

受访嘉宾介绍

何崚,天猫总架构师,阿里巴巴集团研究员。领导过天猫的平台架构团队,交易链路和行业开发团队,无线开发团队,阿里巴巴中文站的网站架构部。目前的主要工作是带领团队推动天猫平台升级,拓展天猫业务的外延,包括垂直化,多终端化,智能化下的电商平台架构改造,电商平台和商家系统的供应链协同,天猫超市,天猫国际,天猫电器城等多个行业纵深技术系统的建设,消费者链路的交互升级,以及推进阿里电商架构委员会的相关工作。致力于构建驱动天猫业务高速发展的技术引擎,并尽情享受技术和商业的深度结合的思考和试错所带来的快乐。

InfoQ:我了解到您是在 2006 年加入阿里巴巴,在 2012 年加入天猫团队的,那么今年是您加入阿里的第 10 年了。回顾这 10 年,随着阿里的成长和个人能力的提升,您的职责发生了哪些变化?作为总架构师,具体的职责包括什么?

何崚: 2006 年初,我加入阿里巴巴中文站技术部。最初,我负责 B2B 核心系统的开发工作,当时中文站正处于从 B2B 信息平台向 B2B 交易平台转变的业务高速增长期。我们意识到 B2B 交易是未来的方向,所以集中精力推进了服务商品化、店铺化、分阶段大额交易、安全风控、B2B 物流及 B2B 采购等一系列促进平台业务升级的关键战役,并解决了业务发展过程中遇到的系统容量瓶颈以及单元化,研发效率工具化等架构治理问题。

在推进全站业务升级的过程中,我的思考方式发生了很大的转变,由单纯只关心“技术指标”的“需求翻译机器”、“架构优化机器”,转变为从技术视角推动平台业务发展的业务架构师。

2011 年,阿里巴巴中文站从各个业务开发团队抽调骨干,成立架构部。我作为阿里巴巴中文站的总架构师,带领这个架构师团队,对全站业务进行了梳理,梳理出 B2B 核心的业务领域,构建出与之对应的服务化中心,与淘宝打通了基础数据服务,并对全站主要业务系统进行了服务化改造,为后来 B2B 的业务升级例如村淘、产业带、淘工厂等业务奠定了架构基础。

经过几年的沉淀,我对 B2B 业务及对应的产品技术体系已经非常熟悉了,但是我一直希望能了解面向消费者端的产品技术体系。

2012 年初,我有幸加入天猫,负责天猫的平台架构部,带领天猫架构团队完成 从 C2C 平台向 B2C 平台的升级。首先,在消费者链路方面,为了更好更快的支撑 B2C 的交易特点和模式我们构建了新的交易平台 Tmallbuy;其次,在商家链路方面,原先面向 C 类个人卖家的淘宝平台,越来越不能满足 B 类商家尤其是品牌商规模化入驻的诉求,尤其是在多渠道区域化运营方面,因此我们重点建设了大 B 平台和库存中心,弥补了天猫体系中缺失的仓储、库存、渠道及服务等环节,并对接了商家的供应链体系,有效支持了大牌招商入驻计划,提升了平台丰富度,同时使得品牌商的区域营销策略、供应链能力及服务能力在平台得以表达,提供比 C2C 平台更具确定性的消费者体验。

2013 年,无线化大潮到来,我兼任天猫无线开发团队负责人,负责天猫客户端及手淘内天猫部分的开发,同时对原有面向 PC 的网站架构进行无线化升级,构建 Dynative 跨终端组件化开发方案,TWP 无线活动营销工具等无线架构基础设施。

与此同时,天猫逐步进入行业精细化运营阶段,需要对平台进行全面的升级,我们构建了“行业中台”来快速支持天猫超市、天猫国际、天猫电器、天猫生鲜、天猫医药馆及企业采购等丰富多彩的业务,同时还将我们的关键产品技术能力输出给阿里其他 BU 和外部商家。

我的理解,总架构师的关键职责是落地技术战略,首先要参与到业务的战略方向、业务目标及关键战役的制定讨论过程中,然后梳理对应公司战略的平台升级方向,以及架构演进过程中关键的架构治理问题,制定对应业务战略的技术战略,最后带领全站架构师统筹架构规划并分解落地实现。具体来说,第一要推进架构演进,带领全站架构师明确架构愿景,统一架构实施路线;第二要进行架构管控,制定架构规范,提供管控工具,使得大家在统一的方法论上协同推进,避免架构失控;第三要敏锐的识别平台升级的机会和关键架构痛点,发起重点架构升级项目。

InfoQ:天猫是 2012 年由淘宝商城更名而来的,这四年多的时间里,天猫技术团队是怎样发展的?是如何进行团队划分的,具体的分工是怎样的?

何崚: 天猫的前身是淘宝商城,在最初业务高速增长的时候,为了快速支撑 B2C 业务在交易链路上的各种需求,淘宝商城和淘宝的体系是分开的,包括商品、交易、营销,搜索以及店铺等。从 2011 年开始,当时天猫大商家规模化入驻,面向 C 类卖家的电商平台不能满足 B 类商家入驻的场景,需要补充天猫架构中缺失的仓储、库存、渠道、服务等供应链环节,并对接商家供应链,来帮助天猫完成大牌招商入驻计划,提升平台丰富度,同时也能让品牌商的供应链能力在平台得以表达,提供给消费者相比于淘宝平台更具确定性的消费体验。因此在团队设计上,除了有团队支持电商链路核心的导购、营销、交易等产品,还有专门的团队负责构建 C2C 平台向 B2C 平台过程中缺失的面向 B 链路的产品技术体系。

2012 年,无线化大规模到来的前夕,我们成立了天猫的无线开发团队,除了开发独立的天猫客户端以外,也负责开发手淘客户端内天猫部分的内容。

2013 年,随着天猫业务进入行业精细化运营阶段,为了更好的支持行业业务团队开展业务,需要针对不同行业业态和用户心智构建相应的产品技术体系。我们按行业粒度成立了专门的行业开发团队,同时商品、交易、营销及搜索等关键业务系统和淘宝的对应系统也进行了深度的融合,大幅提升电商链路的研发效率。

2015 年,我们团队引入了供应链领域运筹优化和机器学习的算法人才,从一开始只支持天猫超市的业务,逐步延展到可快速支撑天猫生鲜、天猫电器、天猫国际及企业采购等偏供应链业务的发展,同时我们也对外输出能力,支持集团内其他偏供应链的业务,如俪人购等。

2016 年,我们的供应链产品技术体系开始对接第三方服务能力,来支持天猫汽车,天猫家装等重服务行业对行业特色服务的需求。

InfoQ:在团队管理方面,天猫技术团队是否有自己独特的管理方式?如何使得技术团队更好地理解业务,更清楚地认识到自己的职责?如何帮助他们平衡完成需求和提高技术两者之间的关系?

何崚: 首先在组织架构设计上,为了高效支持业务,天猫技术团队采取了横纵结合的方式,既有偏横向的平台开发团队(例如交易平台),又有偏纵向的垂直行业开发团队。平台开发团队深入到电商交易链路做到极致,支持多行业多终端的业务需求。垂直行业开发团队则聚焦于挖掘不同行业的消费者心智,支持天猫的行业精细化运营战略。

同时我们设立了三个横向组织:

  • “架构师委员会”:是横向的架构治理组织,负责天猫技术发展过程中的关键技术决策,未来技术路线图,核心链路架构 review 和重点架构升级项目的推进。
  • “极客大学”:面向全体开发人员的培训组织 ,同时也设立了几个面向未来的课题组,让大家在这些场子里能够有充分的交流碰撞和提升。
  • “稳定性小组”:天猫业务链路平稳运转的守护神,包括日常紧急问题的快速发现及处理,双 11 等核心战役的备战,以及全链路压测、功能预演、全方位数据监控、单元化改造、电商链路上云等核心技术的突破。

在团队文化上,我们立志成为“做全球最懂商业的技术团队”,因此我们会鼓励技术同学加强对公司战略和业务目标的了解,通过各种形式积极参与业务目标和关键战役的讨论,要在日常的开发工作中更深入地去了解需求的场景和价值,这是天猫技术团队的立身之本。

同时为了更好的了解客户,我们制定了周密的商家拜访计划,制定商家地图,了解他们的诉求,并针对商家普遍反映的痛点问题制定对应的产品技术解决方案。

至于如何平衡完成需求和提升技术能力两者之间的关系,首先技术团队不仅仅是完成需求,我们不做“需求翻译机”,我们也会和业务同学一起讨论需求的合理性,搞清楚什么是当前最紧急的最有价值的需求。 从另一个角度说,如果技术同学不主动去研究业务和客户痛点,只是被动的去开发业务方提出的需求,早晚会把自己变成“需求实现机器”和“性能优化机器”。不思考业务,技术同学会变得越来越机械,逐步丧失创新的灵感,他的工作迟早会被人工智能取代,自己的成就感也很差。相反,主动去研究业务,便可以更好的整合各类需求,加以抽象总结,沉淀符合业务趋势的产品,从而更好的支持业务发展,甚至可以给到业务新的灵感 。

过去我们总说技术推动业务,事实上业务同样也是技术突破的原动力,给技术创新带来无限的可能性,天猫技术团队的很多技术突破,都是在实现需求的过程中落地的, 例如在天猫超市业务发展过程中沉淀下来的供应链平台、B2C 的营销平台、供应链算法平台;在提升消费者体验目标下逐步发展和完善起来的推荐平台、互动平台及售后服务平台;在赋能商家赋能小二过程中成长起来的快速活动平台、数据化运营平台及内容平台;在行业化发展及各类大促玩法中沉淀下来的各类基础产品如资金平台、渠道库存、交易预售模式、秒杀平台等。

InfoQ:天猫大促过程中各种创意,也需要技术团队的有力支持,例如在大促期间,天猫有很多互动的效果需要实现。创新是否可以称为天猫技术团队的亮点?最近正在举办的互动创意大赛是出于怎样的考虑?您认为,这样的活动对团队发展会有什么样的影响?

何崚: 天猫技术团队的优势是我们的技术同学具备商业视野,而很多技术创新恰恰是由商业推动的,因此天猫技术同学经常能找到技术和商业的完美结合点。

技术同学在和业务同学一起讨论业务方向的过程中,能够不断找到技术创新和商业结合的点子,并输入给业务同学。当看到自己的点子转化成用户口碑和商业指标提升的时候,技术同学会获得不一样的成就感,这种成就感有时会比单纯的系统技术指标的提升更强烈,会激发他们不断思考业务,寻找技术和商业结合的创新方式,形成良性循环。

天猫不能永远以电子货架的方式呈现在消费者面前,天猫的技术同学也一直在探索和思考更加丰富友好的交互形式。我们想,如果能将电商属性和游戏的魅力进行结合,也许能跳出传统卖货的思维, 成为商家和消费者更友好的互相触达的新通道。

前年的双 11 前夕,我们推出了互动游戏平台,第三方开发者通过我们提供的 SDK 开发的具备电商属性的小游戏,能够接入到商家在 PC 端和无线端的店铺中,通过这些精心设计的互动游戏,消费者能更深入地了解品牌,商家也能更加深入地了解自己用户的诉求,同时,第三方开发者也能获得可观的收益。

双 11 我们收到了大量的第三方作品,以店铺组件的方式提供给商家做店铺装修,双 11 期间,出乎意料的收到了用户的热烈反响,成为当年双 11 的亮点。去年,我们推出双 11 互动晚会,也收到了超出预期的反响。

我们预判未来一两年,现有文字图片为主的交互形式将发生重大变革, VR/AR, 3D(图片、建模)、手势、动画、语音、视频、全景等新的交互形式,不仅仅会出现在线上活动互动和品牌营销领域,更会出现在电商平台的消费者主链路中。

我们希望通过此次大赛,挑选出行业内优秀的创新技术,与优秀的开发团队建立合作关系,联合产学研,共同打造电商

领域消费者体验创新的生态环境。

InfoQ:您认为,天猫技术团队的核心竞争力是什么?如何长久保持核心竞争力?天猫技术团队未来的努力方向是什么?

何崚: 天猫技术团队的核心竞争力,是一种跨界能力,是一种寻找技术和业务完美结合点的敏锐嗅觉,是技术驱动业务创新的践行能力。

在团队文化上,我们提出了“做全球最懂商业的技术团队”的口号,与阿里其他技术团队相比,我们没有那么多底层技术专家,但我们有大量的业务架构师。这些业务架构师对于电商模式转型,客户价值探索、行业运营赋能方面有着强烈的热情,是能够将最合适的技术与商业产生化学反应的跨界人才,他们尝试将商业行为结构化,尝试找到提升商业效率的函数,是真正能够释放数据生产力的推手。

当我们发现新技术成为我们业务创新的催化剂的时候,我们会迅速的补全我们的能力短板。例如当我们尝试使用人工智能来突破供应链效率、运营效率及售后体验瓶颈时,我们会在全世界寻找并引进相关的人才,同时我们原有的工程同学也自发的补充深度学习技术,并尝试在项目中应用这些技术。

过去很多互联网创新是由产品经理,甚至完全不懂技术的业内人士去推动的,有了个点子,找了几个写 APP 的工程师就开搞了,我认为今后这样由 0 到 1 的机会越来越少。我坚信未来的创新是属于跨界人才的,既是行业专家又有极强的技术实践能力的业务架构师,将是推动商业创新的主力军。事实上目前天猫的很多商业创新最初都是由业务架构师驱动的。

天猫技术团队未来的努力方向,我个人认为在平台端,需要全面推动由基于商业规则的业务系统,向基于机器学习的专家系统的升级;在商家端,则是沿着电商平台的上下游,向上向下对接产业链各角色的系统,围绕天猫精细化行业运营和赋能商家的战略,将自己领先的电商平台能力和大数据处理能力提供给商家,降低商业活动中的信息获取成本、人力成本、营销成本、采购成本及物流成本;同时在消费者端,要采用 VR/AR、3D(图片、建模)、手势、动画、语音、视频、全景等交互形式革新现有的货架式消费者链路,拓展电商平台卖货以外的能力。

InfoQ:天猫早已不单单是面向消费者的商品交易的平台,在供应链、服务等方面也都非常重视。您是如何看待这样的发展的?如何让自己适应这样的变化,或者说努力促进自己的团队来适应这样的变化?技术团队为这样的发展做了哪些保障?

何崚: 天猫过去是提供给商家和消费者在线交易的流量营销平台,不碰货,消费者下完单后就由商家去履行,这种模式轻便灵活,但是平台在品控和服务确定性方面面临较大的挑战。

为了给消费者提供更好的体验,我们在一些特定的品类上,也深入到供应链体系,随着天猫超市、天猫电器等品类的发展,相应的产品技术体系也在快速的发展中。

  • 1) 控制供应链,深入到从供货到履行的环节,保证货品的品质和服务的确定性,提供给消费者最好的体验。
  • 2)通过大数据把消费者的需求趋势提前提供给商家,同时和商家完成供应链协同计划,提升库存周转率,降低商家的供应链成本。
  • 3)对于一些重服务行业,我们接入第三方的优质服务,将这些服务打包成产品提供给商家,同时在消费者端表达出来,通过大数据管控服务履行,与之前的实物供应链不同,这实际上在打造一条全新的服务供应链。

为了推进业务在这些领域的创新和发展,技术团队需要更深入地了解行业、了解业务、了解客户。

在组织架构上,我们成立了专门的供应链研发团队,引进了一些供应链领域和机器学习算法领域的专家,将我们现有的业务系统融合机器学习,深度学习,运筹优化,自然语言处理,图像识别等技术,同时建立我们的行业数据库,给我们的业务系统带来更多智能化的元素。

在团队文化上,我们提出了“做全球最懂商业的技术团队”的口号,鼓励技术同学更积极主动的和业务同学去交流,组织行业专家普及供应链专业知识,同时开展了商家调研计划,和天猫商家建立了产品技术的合作关系,了解他们在所处行业商业竞争中的诉求,并将天猫在电商平台能力、大数据处理能力及运筹优化的能力打包成产品和服务提供给商家,提升他们的商业竞争力。

InfoQ:您曾在 QCon 和 ArchSummit 上做过分享,分享的技术内容都是和阿里相关的业务或者战略紧密联系的。您认为,作为技术人员,或者说技术领导者,应该将对公司业务和战略的认知放到一个什么样的位置?是不是有了深刻的认知,才能有强有力的技术领导力?

何崚: 我一直坚信,天猫的可持续发展,需要两个增长引擎,平台运营能力和产品技术能力。

过去 10 年,伴随互联网技术的发展,我们构建了打通在线交易支付配送的电商平台,然后不断修炼平台运营能力,在商业规模上不断突破,流量、买卖家数、商品丰富度及订单量都连创新高,双 11 更是成为全球消费者狂欢的节日。

从现在的商业和技术发展态势来看,新一轮技术商业化的契机已经到来。如何抓住契机,让它成为天猫新一轮增长的引擎,如何把技术创新实实在在转换成消费者体验提升,转换成商家商业能力的提升,如何用技术创新促进产业升级,是摆在技术团队面前的挑战,也是技术领导者日常工作中要解决的问题。

这些思考需要转换成公司战略制定的重要输入。因此,技术领导人不仅仅要了解公司的业务和战略,更要深入地参与到公司的业务和战略的决策和实施过程中。目前,天猫技术团队负责人也是“天猫班委”之一,参与天猫的战略决策和战役制定。

InfoQ:您曾说自己“尽情享受技术和商业的深度结合的思考和试错所带来的快乐”,王坚博士在 8 月 29 日全球技术领导力峰会上说,“好的公司,技术就是商业,商业就是技术”。在您的实际工作中,如何体现技术和商业的深度结合?对于王坚博士提出的观点,您有什么样的解读?

何崚: 技术和商业深度结合方面:

  • 第一步:明确技术平台升级的方向

    通过解读业务数据,搜集行业信息,建立产学研链接,加深对商家,对行业的了解。解读信息的过程中,寻找机会,拓展商业外延,提出对应解决方案。通过处理并解读业务数据,你能发现很多商业机会。例如,通过对不同地区不同人群偏好趋势的分析,你能发现商家的运作效率的短板,能给出货品在时间和空间上的最佳分布,能发现不合时宜的营销行为,数据中隐藏着很多的商业秘密。这样,一整套解决现有问题、提升商业效率的解决思路就逐渐出现了。

    如果你没有这些数据,你最好要想办法获取这样的数据。为了更好的解读数据,业务架构师要不断自我驱动,学习行业知识,更深入地去了解消费者、商家和对应的行业。

    过去天猫业务架构师的专长是互联网营销思维,对于消费者相对比较了解,但是对于商家而言,只是改进商家的线上渠道营销效率,并不能足以使商家,尤其是传统品牌商的商业能力发生根本的提升。很多品牌商在品牌渗透率、会员营销、生产计划、采购成本、仓储物流成本及渠道成本等各个领域都会自己的目标和挑战。

    而阿里在互联网营销平台上积累的 IT 能力和大数据能力以及互联网思维的方法论,同样也可以应用于那些领域,要想发现这些商业机会,关键就是如何提升业务架构师的视野。通过拜访商家,了解商家在全链路上的问题和诉求,同时和产学研建立合作关系,以及更深入地搜集行业的信息,逐渐就会建立起自己的行业知识库和商业判断。然后,寻找天猫战略目标和这些商业机会的结合点,提出对应解决方案,逐步拓展天猫的业务外延。

  • 第二步:积极推动变革

    向上向下寻求支持,向上寻求业务方和管理层的支持,向下寻求团队的一致认同,成为团队的主要目标。并将自己的想

    法变成关键业务战役,让相关的技术团队、产品团队及业务团队都能够全力参与进来 (ALL IN!)。

  • 第三步:小步迭代,不断试错,不断修正目标。

    目前我正在全力推进天猫平台 3.0 升级, 尤其是完成由基于商业规则的业务系统向基于机器学习的专家系统的转变!

    电商平台的商业能力受限于运营团队的运作效能,而我个人认为天猫技术团队未来的努力方向,是通过大数据更了解消费者,提供给消费者更个性化更专业的服务,通过革命性的交互技术,改变传统电商货架,提供消费者更真实更友好的体验。同时也通过大数据分析产业的机会,通过技术手段链接产业上下游的各个角色,使得各角色能在统一的经过运筹优化的供应链计划上高效协同,降低商业的成本,帮助产业升级。


感谢郭蕾对本文的审校。

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