从 Vodafone Turkey 大规模敏捷实施中学到的经验

  • Ben Linders
  • 陆志伟

2015 年 10 月 13 日

话题:文化 & 方法

Agile Greece Summit 2015上,Erhan Köseoğlu 带来了 Vodafone Turkey 实施大规模敏捷的学习案例。InfoQ 对其进行了采访,主要关于为什么 Vodafone 决定实施敏捷,当人们反对实施敏捷时他们是如何处理的,他们是如何建立支持敏捷的文化的,在向敏捷转型过程中他们是如何让客户参与其中的,以及对于实施敏捷的高级别主管他有没有什么好的建议。

InfoQ:您能否详细描述一下为什么Vodafone Turkey决定实施敏捷?

Erhan Köseoğlu:Vodafone Turkey 是一家移动通信公司,在 Turkey 排名第二,其用户量达到了 20.4 百万。Turkey 的电信行业竞争异常激烈,它十分看重产品从构想到发布到市场所需要的时间(T2M)。身为 Vodafone TR,我们需要创新以便向用户交付最佳的体验,和最佳的高品质服务,并在行业竞争中脱颖而出。因此,为了让我们的商业产品具有竞争优势,我们在 Vodafone TR IT 部门开展了一场向敏捷转型的变革,以此希望能够缩短 T2M,提高产品质量。我们通过专注用户、效率、卓越运营和主动出击为客户创造喜悦,从而达到支持我们业务的目的。因此,Vodafone TR 将继续激励和引导 Turkey 的数字化转型。

InfoQ:您遇到过人们反对实施敏捷的情况吗。您又是怎么处理这种情况的呢?

Erhan Köseoğlu:在一家大型、结构完整、运作良好的公司实施变革遇到阻力是一件不可避免的事情。但是,这并不是一件坏事。我们将这种阻力看做是更好地挑战自我的机会。从一开始我们试图向敏捷转型时,我们就知道会遇到阻力,因此我们想尽一切办法尽快创造出显著的成绩。当我们第一次试点敏捷团队时,我们严格遵循 Scrum 框架,并专注于创建一个透明的、团队合作的氛围。这种专注帮助我们在转型实施三个月后,将现有效率提高到以往的三倍。在这段期间,该试点团队节省了数以百万计的成本,并创造了一个真正令客户满意的体验。

这种显著的快速的成绩能够帮助我们说服人们从心底认同变革。事实上, 之后虽然我们并没有继续进行说服行动,但是这种成绩反而创造了一个自然的兴趣, 并达成了一种双赢的局面。但是,仅仅一个成功的故事远远不够用来扩展敏捷转型。因此,我们不断在敏捷上进行交流,向人们、内部客户、管理人员等推进变革。我们与他们进行沟通,处理他们担忧的问题,试图从每个人身上得到尽可能多的支持。

所以基本上,如果你已经获得了一个显著的快速的成绩,并与大家成功沟通,那么阻力就不再是个大问题了。此外,值得一提的是在公司内部得到上级主管的支持是非常重要的。如果缺乏上级的支持,前面少数几个有远见的团队的意愿甚至都不可能迈出第一步。

InfoQ:您是如何建立一个支持敏捷的文化氛围的?

Erhan Köseoğlu:其实我们做了很多的事情。首先,我们对我们的员工进行了培训,在整个转型过程中,我们都能得到专业的教练和咨询。通过这样的方式,我们重在强调敏捷不仅仅是一个新的流程,而且是一种新的工作的方式,甚至是一种新的文化。对此我们投入了大量的精力,希望我们的员工能够看到这种广阔的蓝图,理解我们前进的方向,并成为其中一员。

此外,六个月后,在建立了八个运转良好的敏捷团队的基础上,我们决定建立一个新的,独立的组织部门,用来统筹这些团队的运行。我们称这个独立的部门为 Agile Solutions,并且它的组织关系下挂在 IT 部门下面,它只负责管理现有的敏捷团队,并以敏捷管理的理念运作。这促成了在公司内部建立了一个有助于发展敏捷文化的安全的、具有保护的区域,并且过了一段时间之后,它充当了一个变革推动者的角色,负责在整个公司内部推广敏捷活动。

仅仅举几个例子,比如我们可以谈论一个能力提升项目,在这个项目中我们开始着手增加我们的 Scrum Master 人数,扩大我们的敏捷工作室,该工作室主要是一些负责在整个公司内部推动敏捷变革的内部教练,增加高级别的敏捷和软性技巧培训的投资,加强与高校和敏捷社区的合作等等。

最后,我也想提一下的是,在整个文化转型过程的方方面面中,获得高级主管和 HR 部门的支持非常重要。文化转型的重点就是人的转型,你可以从 HR 获得很多重要的支持。

InfoQ:您能举例说明您是如何让您的客户参与到敏捷转型中的?

Erhan Köseoğlu:事实上,我们在每个冲刺阶段都有客户的参与,我们通过跟客户一起制定计划,交付结果,并一起对结果负责。有时客户的参与并不是你事前可以规划的。因此它必须是连续的。你应该与他们一起工作,这样你就不需要为如何让他们参与而烦恼了。

除了在冲刺阶段与客户紧密联系之外,我们也会定期聚会,了解他们的业务需求和中期业务计划,从而改善我们合作的方式,增强我们跟客户之间的沟通。这有点类似于我们日常工作之外的静下心来想一想,一个非常高层次的回顾和战略调整,同样的,定期聚会是如此的强大,以至于每次聚会之后都能够让大家更加了解彼此的意图,比以前更加坚定。

另一方面,通过独立的指导,我们也会定期组织我们的客户进行面对面的调查,以获取他们对我们合作的洞见、想法和意见。我们主要是探索他们对我们生产力水平、投放市场的能力、响应速度、质量、知名度水平、沟通水平和业务调整的想法。这些独立的调查报告同样有助于增强我们与客户的关系,提高我们交付的价值。

InfoQ:您有给高级主管的建议吗?

Erhan Köseoğlu:不要错误地将敏捷看做仅仅是另一个流程。它远不止于此,它还跟文化、人相关。这个流程机制的实施是一个简单的部分,它的挑战来自后面的文化部分。所以,永远不要低估它,获取专业的支持,专注自己的人,寄希望于他们的成长。高管们的工作就是创建一个大家能够合作、共同成长的环境,营造一种快乐的氛围,实现不可思议的产品交付。这之后,数字会说明一切。长话短说,也就是:实施敏捷,保持精益。

查看英文原文:Experiences from the Scaled Agile Journey of Vodafone Turkey

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