王淮介绍 Facebook 的新兵训练营和导师系统

  • 郑柯

2012 年 11 月 16 日

话题：Facebook文化 & 方法

之前 InfoQ 曾经发布新闻——《Facebook 元老王淮谈科技公司应有的工具文化》，日前，王淮又在博客上发布文章，说明 Facebook 新兵训练营的运作方式，介绍 Facebook 如何让新来的员工迅速融入到公司文化中进行高效协作。

王淮首先引用了扎克伯格 IPO 时的公开信：

Facebook 要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理——参加新兵训练营（Bootcamp），学习我们的代码库、工具和方法。业内有许多人负责管理工程师团队，并不愿亲自动手编写代码；然而，我们寻找的实践型人才都希望也能够经受新兵训练营的检验。

王淮指出：Facebook 训练新人的做法明显不同于其他公司。

接下来王淮介绍了新兵训练营的历史。

从 2008 年中开始，Facebook 开始系统性地设计和试验新兵训练营计划，并在实践中不断改进。很快，这个计划变成了所有新加入的工程师都要强制参加的培训计划。计划的主要推动者安德鲁·博斯沃斯（Andrew Bosworth），也是 Facebook 文化的主要捍卫者。在 2008 年，他意识到：如何有效的让最适合（潜在）合作的人互相认识，有信任感，来保证项目的高效完成，成了 Facebook 这么些年很大的一个挑战。

我们是 Facebook，如果我们不能规划一个超过 150 人的沟通网络，就真的有麻烦了。

从此，Facebook 开始让新来的工程师和产品经理接受为期六周的集中培训。

这六周的课程分为两部分。前三周包括公司介绍、公司重要产品、常用技术框架和技术工具介绍、公司运营和商业模式介绍、其他部门介绍等内容。

从第三周开始，新人就要接触各个需要招人的组，并和经理交流，逐步缩小范围，确认到第六周时要加入哪个组。

王淮指出：

从第一周到第六周，所有新人 60% 以上的时间，都需要花在修复代码错误上面。其他所有的事情应该在剩余的 40% 时间内完成。Facebook 相信，让工程师融入公司最好的办法是通过代码的交流。毕竟，产生高质量的代码的确是所有工程师最主要的工作。

接下来，王淮指出了可以做新兵训练营导师的标准：

首先，他需要对公司文化有比较强的认识，一般要在公司呆过一年以上，当然越久越好。

其次，做导师是自愿性质的（也可以由老板推荐合适的工程师去担任），只要你有意愿就可以提出申请，但也需要得到你老板的同意，因为做导师需要占用 1/4 强的正常工作时间。对自己要求高的人并不会因为做导师而让自己的绩效降低 1/4，所以这意味着要挤占自己一部分业余时间。

王淮提到：Facebook 还有一个硬性规定：

所有可能升职为经理的候选人，必须至少做一期新兵训练营的导师。

导师要做的具体工作包括：

  • 导师每周和被指导的新员工做“一对一”的重点讨论，比如他最近的学习进展，表现如何，哪些方面做得好，哪些方面需要加强。
  • 导师每周都要参加导师碰头会，参加者包括所有正在训练营的导师、博斯沃斯及其助手，会议就训练营中遇到的一些具体问题进行讨论，找出解决方案。
  • 导师会分配一些代码错误给新员工进行修补，这类任务通常会占到新员工 60%～70% 的时间。
  • 导师每周都会对所指导的新员工进行评级 (有 Rockstar—明星，Solid—扎实，Shaky—摇摆这几个级别) 并简要地评价，说明他水平如何、有什么特长、对哪些组特别感兴趣等，这些评价整理汇总之后会发给所有的经理，所以他们对新员工的能力也有了大致的了解。

当新人遇到问题时怎么办？王淮指出：公司鼓励新人互相帮助，如果实在不行，也可以适当寻求别人帮助。有个简单的原则：

至少要在相关的代码里花了半小时而没有任何头绪，这时候才适合去寻找导师或者问相关的工程师。

帮助新员工找到合适的工作职位，导师需要提供很多帮助和参考。

导师在跟几位需要招人的经理讨论之后，就会安排大致匹配的新员工与之见面，通常是经理在做“推销”；而新员工好比是在“面试”那些小组，最后由他决定自己想去哪个组。导师也会主动跟目前需要人手的那些组沟通，看自己负责指导的新员工更适合哪些项目，同时会参考 Facebook 专门的团队优先级页面 (Team Priority Page)，看看产品技术各个组的用人需求，并会定期开会探讨、匹配。这种讨论既可以由导师发起，也可以由需要用人的经理发起。

导师还有一个很重要的任务，就是当某几个特别重要的岗位急缺人的时候，要花力气去“忽悠”合适的人到这些组去。导师会循循善诱，极力争取唤起新人对这些组的重要性的认同和对其业务的兴趣。不过王淮认为：

这不是最自然的匹配方式，因为在这种时候诱导性太强。

王淮在文中还提到了 Facebook 的淘汰情况：

在新兵训练营结束后，也会发生淘汰的情况，但几率很低。印象中，在我离开 Facebook 时，像这种情况淘汰掉的总共不超过 10 个人，而经过新兵训练营的工程师和产品经理一共大概有 500 多人，淘汰率不到 2%。

根据自身的经历，王淮指出：

训练营不仅是新员工培训班，也是经理培训班，是一个培养一线管理者的好地方，并有效地保持了自身的文化特色。

做导师的基本都是潜在的经理候选人，他们在训练营里同样获得了宝贵的领导经验。他带着 5～9 个新员工，就像一个小团队，讨论遇到的各种问题；在指导新员工如何解决问题的过程中，他可以学到管理技巧。这种培养管理者的程序特别重要。

作为一个由年轻人成立的公司，Facebook 对于公司文化的可持续性没有把握。

由于 Facebook 的结构非常扁平，一线管理层作为整个工程师管理的基础，有一个系统性的培训机构能持续性地提供新的经理，对于公司的发展是非常重要的。

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