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数字化转型和创新是一个永恒的话题，新的数字化技术往往经历了从炒作、焦虑到价值这三个过程。当一个新概念、新技术开始的时候，会带来很多炒作，如数字化转型、元宇宙、Web3.0 等。企业及个人会因此产生：“是否要采用这种新技术？”、“这些技术适不适合于在我的企业落地？”以及“这些技术能否产生价值？”的焦虑情绪。

今天我会跟大家分享一下，过去我在不同的企业做数字化转型和创新一些心得体会和经验教训。特别是在当下，经济下行期，如何让数字化能够助力企业穿越周期，成为一个真正的数字化企业，我们的数字化技术从业者，能够在企业里发挥真正的价值。

Gartner 技术的成熟度曲线

大家可能对 Gartner 技术成熟度曲线有一定了解，任何新技术都会经历初创期、技术期待峰值期、和期待值下滑后的谷底期。有人说这可能是泡沫破裂，但这个时候任何新技术，不管是 AI、大数据、云计算，在慢慢成熟落地，真正在实际工作中发挥作用的过程中，都会经历这个曲线。

当新技术来临时，不同群体会有什么样不同的应对？2.5% 的 Innovators （拓新者）愿意在早期阶段、技术不成熟、有 Bug、不稳定的条件下尝试新技术；10% 的 Early Adopters（早期应用者）愿意在新技术未成为一个令人满意的产品前去尝试；80% 的 Early Majority （早期主流应用者）和 Late Majority（后期主流应用者）愿意等技术成熟之后再去尝试。最后还有 7.5% 的 Laggards（滞后者），对于新技术比较慢热，比如现在很多老人对于手机 App 的使用并不熟悉。

所有新技术的出现其实都有这样不同类型的人，他们对于新技术的采用和接受都是不一样的。不同技术在不同阶段，不同类型公司对于技术的采用接纳，以及在不同经济周期，人们如何应对技术发展，是非常有讲究、有学问的事情。

经济下行周期中的数字化转型和创新

从国外来看，美股已经结束了十几年的牛市进入熊市，美联储一直在加息抑制通胀。中国的互联网公司也是经历过起起伏伏，在几年前就翻过了发展的顶峰，到达了发展的瓶颈，甚至出现了“传统电商”这种说法。同样，教培、互联网金融、AI 、房地产近年来也受到不同程度的冲击。但同时，整个行业和经济对于硬科技的呼唤非常强烈，包括自动驾驶、虚拟货币、元宇宙、Web3.0、NFT 数字产品的发展都相当火爆。

经济下行期，数字化转型和创新、数字化技术的应用是否要慢下来？还是要以不同的方式，从不同的角度来做数字化转型和创新？回顾过去，我们看到， 2000 年美国互联网泡沫破裂、纳斯达克崩盘的时候，硅谷就业市场受影响特别大，门户网站公司大量倒闭，但是像谷歌这样的科技型公司在此之后慢慢崛起。很多在互联网泡沫时期比较新鲜的商业模式，在泡沫破灭之后才真正在生活中发挥作用，进入寻常百姓家。所以在危机中被大浪淘沙留下来的技术往往就是金子，就是实实在在对我们的生活有冲击、有影响、有价值的互联网技术。

2001 年 9.11 事件发生之后美国股市大跌，对于交通、旅游行业有很大冲击。当时美国的旅游网站、国内携程的海外业务也受到很大的影响。但是在崩盘之后，其他的业务慢慢兴起，比如保险行业提供很多新的险种，有些国家成立了国土安全部，很多科技制造、制药、通信企业应运而生。

2003 年，中国 SARS 爆发，很多企业因为疫情没办法与客户见面，远程会议软件应运而生，当时有一个类似 Zoom 的线上会议软件——WebEx 非常流行。另外值得一提的是，Zoom 的创始人 Eric S．Yuan，是 WebEx 很早期的员工，所以我们看到，如果在危机时抓住危机，给用户提供便利的产品，那么危机也能变成转机。

2008 年，美国次贷危机让华尔街一片荒凉，但是后来很多金融公司开始大力发展金融科技，像是美国银行投入 100 亿美金做金融科技，比如：App 、数字银行、线上券商等等，通过技术手段拉近和用户的距离，在线上直达用户。

同样，近年的新冠病毒给我们的工作和生活带来巨大影响。但是回顾历史，我发现无论是灾难还是危机，那些采用数字化技术、或者数字化创新和转型做得不错的公司，它们的生存能力更强，可以在危机中超越不用数字化技术的对手和同行。一旦疫情结束、经济恢复的时候它的反超或反弹能力也更强。

举例来说，2020 年春节很多公司因疫情原因无法到岗上班，当时我所在的一家金融科技公司在春节期间就把所有的 IT 系统、远程登录、VPN 等等所有远程能力全部夯实升级。春节结束之后，我们马上实行全员远程办公。那段时间，我们做了 1000 多场直播，我们发现用户和客服代表接触的机会反而更多了。以前很难约线下的高净值客户，现在线上约一个小时就可以搞定了。所以在疫情的时候，利用线上数字化手段，能更好地、更容易地触达客户。

穿越周期：危机中的转机

如何让企业能够穿越周期，在危机中生存，并在危机过后反超呢？管理大师拉姆查兰曾说道：在危机的时候，强大和敏捷的公司善于捕捉机会，比如，在经济下行期间，从竞争对手那边能攫取资产和市场份额。

拉姆查兰同时提出数字时代的六大竞争法则：

第一，用户希望个性化的服务。无论企业做产品还是服务，用户都是希望个性化的体验。企业的数字化转型，数字化团队能不能提供个性化的产品给我们用户，这是很重要的考量方面。

第二，让算法和数据成为企业的核心竞争力之一。怎么样去分析企业的用户的行为和需求，以及通过算法来优化流程，分析用户的喜好，然后给用户提供最适合的个性化产品。

第三，公司不仅仅是单打独斗，理想状态是企业的上下游供应链、供应商、合作伙伴来一起来共赢。要么创建一个巨大的生态圈，让别人加入你的生态圈，要么和别人合作，形成一个合作共赢的生态圈，这样才能够一起穿越周期。

第四，寻找寻求长期回报的投资者，这个投资者包括公司的投资者、合作伙伴和员工，他们都是投入了资金、资源和时间到公司的投资者，要追求长期主义，在低谷的时期也要保持定力，坚持对数字化的投入。

第五，为个性化服务创造团队文化，鼓励多样性、独特性的团队氛围，切忌跟风和“me too”的做事方式，鼓励个性化和独创。

第六，领导者必须不断创造变革，不满足现有的产品、做事方式和商业模式，在岁月静好的时候也要积极求变。

总之，数字化的手段、技术、人才以及思维，对企业能够在经济危机中穿越周期起到至关重要的作用。这也是管理大师拉姆查兰经常说的事情：数字化是整个企业的生命线，不管传统、金融、零售还是制造企业，最后数字化手段都会形成巨大的竞争差异化。

数字化转型 4 个方面

说到数字化，我个人比较认可的一个说法是：把数字化技术应用到企业的方方面面，从本质上、根本上做出改变，能够优化业务流程，给企业用户创造价值。它主要包括四个方面：

首先，如何通过数字化的手段和技术来贴近用户、触达用户？有一个词叫 DTC （Direct to Customers/Direct to Consumers），是指怎么样通过数字的手段去触达客户，和客户沟通、交流、互动。从最开始的线下见面，到邮件交流，再到后来用微信、视频等各种各样的方式，未来可能还会用 3D 、元宇宙、虚拟人的方式，来跟用户沟通互动，这都是不同的数字化手段，去帮助企业以更高效、更友好的方式来触达用户。

第二，如何赋能员工？有了数字化手段之后，怎么样让员工之间的协作更加高效？例如，微软 Office365 这些办公软件，以及团队协作软件 Microsoft Teams，都是在用新的数字化技术来提高员工的生产率和效率。包括未来沉浸式的会议体验，会让团队成员、合作伙伴、员工即使不在一个空间，也能通过软件体验身临其境的感觉。

第三，数字化转型、数字化技术其中一个方面就是能够优化企业内部的运营。公司运作流程有各种各样的，比如很多 Paper Works 要无纸化，无纸化之后，还需要优化流程。比如，国内的钉钉以及国外的 Slack 等等，都让运营流程和员工的效率得到提升优化。

最后，数字化最终是要把产品数字化、智能化。比如传统汽车变成智能汽车、传统家电变成智能家电等等，就是用数字化技术把产品数字化。

数字化推进步骤方法论

企业如何通过数字化转型和创新贴近用户，赋能员工，优化运营以及变革产品？哈佛商学院著名教授 John.P. Kotter 的一篇论文中关于 Leading Change 的八个步骤对做数字化转型和创新具有参考价值，我将结合美的智能家电创新的案例进行解读：

第一步，树立紧迫感。如果大众认同家电最终会从功能家电过渡到智能家电，那么美的作为一家家电企业，如果不做转型，不把产品智能化、数字化，那企业就没法生存，所以美的智能家电创新项目具有非常强的紧迫感。

第二步，争取支持。当时美的智能家电创新项目确立后，从公司董事长到公司最高领导层都均给予大力支持，包括事业部负责人也将智能化作为考核指标。

第三步，设计愿景。美的智能家电创新项目的设计愿景是：家电即是电脑、是机器人。

第四步，传达愿景。为了让所有的团队拥抱支持项目的愿景，我和团队专门提出了家电智能化的分级标准，从 L0 到 L4 用来衡量美的所有的产品，并且这套分级标准也提交国际标准草案，未来将作为行业标准推广。

第五步，赋能团队。如果团队成员与项目愿景相符合，团队成员将会发挥主观能动性做正确的事情。所以，每个团队成员其实只要心中明确了目标，就会按这个目标前进。

第六步，立竿见影。通过三个月甚至更短的时间解决当前的业务痛点，为团队建立信心。比如，去年美的智能化团队利用开源的鸿蒙操作系统，自行搭建并嵌入到美的家电产品中，产品一经上市便有百万量级的销量。

第七步，巩固成果，和第八步，归纳总结。当取得阶段性的短期成果之后，美的智能化团队及时总结，形成整个公司的方法论和纲领，以 KPI 绩效的方式推广到全公司。

微软的数字化转型：三位 CEO 的变化

微软在发展历程中经历了三位 CEO，分别是 比尔·盖茨、史蒂夫·鲍尔默、萨提亚·纳德拉，这三位 CEO 给微软带来不同的烙印，有好的，也有不好的。

比如，前期比尔·盖茨的理念是技术改变世界，对于操作系统 Windows 情有独钟，一切围绕 Windows，所以他把 Windows 适配到很多不同的地方，如电脑、手机、车，但后来证明这并不是最成功的事情。

史蒂夫·鲍尔默时代希望以业绩为王。我记得一个非常典型的例子 ，Windows  在中国曾经有段时间盗版很严重，基本占到 95% 以上。在这时，中国团队曾经提出一个建议，Windows 能否在中国免费开放给用户，把盗版正版化，不收用户的使用费，而是可以通过推送广告或者其他的方式来把成本收回来。这个建议被总部给驳回了，短期来看免费是损失，但是中长期来看，其实应该是一个非常好的、有利可图的事情。但是因为业绩考量，或者是全球统一标准，造成了并不是最优的模式选择。

近年，在新 CEO 萨提亚·纳德拉的带领下，微软做了很多的转变和改革，比如拥抱开源、收购 GitHub 等。此外不再以 Windows 作为主要核心产品和技术，只要是微软的软件能够为用户提供价值，无论运行在哪一个操作系统上都可以尝试。这是萨提亚·纳德拉用个人特质，即包容、开放、同理心，为公司文化带来的改变，使得微软成了一个更加开放、包容，更加对用户友好，对开发者友好的公司。

微软的蜕变和转型

错失移动风口

微软在数字化转型初期曾提出了一个 Mobile First and Cloud First（移动优先、云优先）的战略。当时鲍尔默认为 Windows 可与各种形态的设备互联，因此收购了诺基亚，自研 Windows Phone ，Windows Moble 等等，现在回头看起来，移动优先基本失败。

云转型成功

云转型的成功不仅仅是指微软投资了很多底层架构，此外，微软应用在企业软件的 Office 组件、SharePoint、SQL server 以及 Microsoft Teams 等工具表现很强悍，这些工具都放在云端作为云服务来提供，所以也帮助了微软云转型的成功。

面向未来

微软本身并不是擅长做硬件，但它做了很多硬件的创新，X-Box 游戏机经历了多年的更新换代才到今天的状况，Surface 平板也有不错的用户反馈。今年，微软花费约 700 亿美金收购一家游戏公司 Activision Blizzard（动视暴雪）。加之在 X-Box 游戏机，Minecraft（我的世界）这两项产品的组合下，未来可能在所谓的 Consumer Metaverse （消费元宇宙）形成很好的布局。

另外，微软也收购了 LinkedIn （领英）职场社交的一些服务商。LinkedIn （领英）职场社交大概拥有 8 亿用户，虽然它并不完全以个人消费者为用户，但是收购纯互联网或者游戏厂商也给微软注入了不同的基因和文化。

以上也表明微软在数字化转型时代围绕 Engage customers（触达用户）、Empower Employees（赋能员工）、Optimize Operations（优化运营）、Transform Products & Services（转型产品）四大方向积极地做出蜕变和转型。

美的数智驱动战略及实施

数智化基础建设

接下来，我们来一起看看美的如何做数字化转型，智能化转型？美的是一家传统制造企业，在过去十几年，做了很多数字化转型、数字化创新的动作，总的来说，美的的数字化转型还是相当成功的。近年，数字化转型进入到下一个阶段，即所谓的智能化阶段，比如提出家电产品的电脑化、机器人化，以及提出家电的智能化分级，甚至于提出未来元宇宙时代要怎样做元家居等等。另外，美的在今年成立软件工程院，让做核心底层软件的团队夯实软件基础。同时开始建设新的数据中心加强底层架构。这些都是基于 10 年以上的数字化转型基础为在数智化阶段做准备的创新和举措。

管理者数字化培训

美的所有的高层领导每年都要不定期进行数字化技术、数字化转型和创新的培训。比如，前往哈佛商学院进行一周的学习，另外也会请外部专家，甚至于竞争对手来做分享。美的对于外部非常的开放，对内进行数字化的强烈推进，所以使得美的这些年在数字化、智能化方面有一些不错的工作成果。

数字化转型助力企业穿越周期

在经济下行期，企业以降本增效为战略目标，这时更希望能够通过数字化技术，给业务雪中送炭，而不仅仅是锦上添花。因为企业面临着生存问题，而不是发展问题。特别是企业在招聘冻结或者裁员的情况下，如何让数字化技术的应用，能够帮助留下来的员工和团队发挥更大效率？同时引入少数关键人才，保留火种。

此外，要保持专注和耐心。因为数字化创新、数字化转型绝对是一个过程，而不是一两个项目，或者一蹴而就的事情。即使项目失败并不意味着整个数字化转型没有进步，企业要不断尝试探索。专注、耐心和坚持，是在行业下行的情况下，企业应该坚守的事情。

空降数字化高管的心得、经验和教训

一、任人唯贤。作为一个空降高管，切忌“来时让团队鸡飞狗跳，走时只剩一地鸡毛”。

二、充分尊重和理解现在的公司的文化、做法和理念。进入新公司后，往往会对企业现有的流程、机制、文化、组织带有色眼镜，或不认可，或批评，但这对高管的落地和空降并不是好事情。我认为存在即合理，我们应该充分尊重现有规则，在了解现状后循序渐进地寻求变革，切记不可做随意批评指责。

三、尽快抓住并解决 1-2 个业务痛点。通过解决 1-2 个短期能够见效的业务痛点，来赢得业务合作伙伴的支持，提升团队信心，让你所链接的不同角色形成良好互动关系。

四、融入新公司的文化。工作时间之外，可以与同事或者朋友聚餐，参加活动等等，业余时间与同事、团队的交流沟通比上班时更有效。

五、行业视野和高度。企业谋求长远的发展，需要站在行业的高度看现状和未来，作为空降高管，可以借鉴不同行业的跨界经验，结合企业积累的经验教训，总结升华后运用到下一份工作、下一个行业、下一家公司，形成自己的一套打法和方法论。

以上是我在不同企业做数字化转型的一些创新尝试、心得、经验和教训，希望大家对大家有所帮助。

谢谢大家。

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