效能改进的「六项修炼」

阅读数:1 2020 年 3 月 18 日 19:54

效能改进的「六项修炼」

对于任何一家企业来说,「经营」意味着开源,而「管理」则是提效和节流的手段。不同行业、不同阶段,其经营方式千差万别,经验很难被复制,但管理,则可以抽象出通用的模式。而效能改进工作,正是这样一组避免管理失效或失控、并能保障经营有序的杠杆。

效能改进的「六项修炼」

致改进的搭档:循序渐进,因地制宜。

在改进工作的推进中,最绕不开的是人的因素,因为他们是改进的主要实施者和受益者,而我们只负责布道。我们既希望大家配合到位,让改进尽快生效,又不得不照顾到对方的感受,为他们理解和消化留足时间。

系统具有时延特性。把握机会,多在大家的心头种草,然后于潜移默化之中,耐心等它生根发芽。毕竟,普通人养成某项习惯也得需要 21 天,更何况是推动一个组织形成一致的认知和协调的合作呢?

为了取得立竿见影的效果,我们在有赞做了很多改进效能的试点工作。由于组织比较扁平化,各团队的痛点大致相似或相互关联,所以大家都很关注试点小组的实践效果。我们通过「树标杆、做总结、立规范」三板斧,逐步实现「微」改进。

致改进的目标:结果导向,价值驱动。

改进工作不直接产生收益,这使得决策者们容易忽略该角色的价值。事实上,改进效能是一种节本增效的杠杆,尤其是在行业不景气时,效果尤为显著。在经济低迷时期,丰田公司采用精益思想改进生产过程,打破了「大规模生产方式最经济」的传统认知,一举超过欧美汽车制造商。

作为一家初创互联网企业,有赞在仅有 300 多名员工时,就开始引入「效能改进」角色,目的就是:未来当组织规模快速扩张时,能通过提升「人效」来抵御外部环境变化导致的风险,降低公司的经营波动。所以我们在有赞一直是面向「组织增值」做改进,且每项改进都要求在数据度量上得到证实,遵循了彼得·德鲁克「无度量,不管理」的原则。

让我们继续做个有心人,在改进前后沉淀效能数据,用事实证明改进的成果。而且,如果能再把它们折算成「钱」,那将足以让老板眼前一亮。

效能改进的「六项修炼」

致改进的对象:通则不痛,痛则不通。

我们所说的「物」是价值交付物,关注并疏通「物」从产品创意阶段到发布上线的流动。精益是一项强大的理论工具,而落地的抓手一定要是可视化的。

小团队可以用看板上停留的卡片数(甚至用 Excel 之类的手账),而大规模端到端团队可以用「处理时效」机制来管理各环节半成品的流动效率。提升流速,越是让消费者时刻体验到产品的最新版本,我们成功的机会就越大。

我们在有赞建立了问题处理的「SLA」机制,设立效能红黑榜,在全公司(包括非产研)范围内横向排名和对比,取得了一定的效果。

致改进的大棒:因人设事,领导担责。

在推动改进一段时间后,需要引入更多的人来协助我们,共同守护改进的成果。一方面是个人精力不足,另一方面是让参与者有更强的责任感,并能因此影响更多的人。

从参与者中挑选合适的人(笔者的选人原则:聪明、皮实、有要性),赋能他们来承担兼职布道者的角色,形成「改进目的达成、兼职布道者能力拓展、团队效能提升」三赢的局面。

当然,也会出现兼职布道者实践不力或团队配合不足的情况,这时候,可以借助其领导的力量,基于「对事不对人」的原则推动改善。如果能借到公司高管的力,那从上到下贯彻落实的效果会完全出乎意料。

效能改进的「六项修炼」

致改进的权杖:以德服人,以法制人。

在初涉效能改进工作时,笔者意识到大家并不在意自己的想法,于是急切地渴望通过「授权」的方式拥有话语权,然后快速介入,进而暴风骤雨般地实施改进。但在有赞这个扁平化的组织中,「个人影响力」远高于职位权力,需要我们建立持久稳定的互信关系,获得对方认同后才更容易开展工作。

强烈推荐阅读《领导力的 5 个层次》(作者:约翰·麦克斯韦尔),效能改进一定程度上是领导力的体现——

  • 权力:人们追随你是因为他们非听你的不可;认同:人们追随你是因为他们认同你;
  • 生产:人们追随你是因为你对组织所做出的贡献;
  • 立人:人们追随你是因为你能培养他们成为想成为的人;
  • 巅峰:人们追随你是因为人们敬仰你的所做所为。

然而,另外一面,我们在推动改进的过程中,需要各部门落地某些目标时,则要把丑话说在前头,大家一致约定后,是务必要执行下去的,否则会请他去喝茶。于是,我们须用「上纲上线」的心态,建立机制,并跟进每一次越界行为。

「一个人走得快,一群人走得远」。这群有赞人,在步履蹒跚中「约定一组规则」,这近乎是介于「按部就班」和「随心所欲」之间的一种微妙的权衡之术,是改进工作的战略性妥协,目的是为了走得更快更远。

致改进的终局:熙熙攘攘,利来利往。

在某些部门墙比较厚的组织中,但凡想推进一些跨团队的工作(未必是改进),都是步履维艰。就其根本原因,是部门的利益未被满足。

在规划改进工作之前,先思考一下这个问题:「这样做对大家有什么好处 ?」一定要是实实在在的利益和价值,毕竟大家都各有各的目标和压力,不妨听听他们的痛点和诉求是什么。如果你打算用「世界大同」的情怀来感召大家,我敢打赌,这基本上不好使。

作为效能改进工作者,要做洞穿一切但仍能耐心跟着节奏的导盲犬,引导并帮助团队进步(尽管大部分情况下,前进的过程是蜿蜒曲折的),彻悟且慈悲。千万不要做既性情耿直又神经大条的哈士奇,效能没提升,反而时不时帮倒忙,弄得一地鸡毛,遭人嫌弃。

改进成功或效能提升,也切不可居功自傲,多关注团队合作及本人在其中的成长。向其老板申请一些物质奖励,钱多钱少事小,团队频繁曝光和得到老板首肯则事大。


「人、财、物、责、权、利」,上文是笔者从事效能改进工作后的一些感悟和职业生涯的阶段性小结,没有高深的理论,更多的是与「同理心」相关的软技能、刻意练习后对场景高度敏感的职业习惯、以及「天时地利人和」的运气。有诗为证:

效能改进浅拙见,有赞实践待修炼。
如若迎得东风面,万水千山只等闲。

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