数字化转型，你真的认真想了吗？

首先，我得问，数字化转型，你是已经审美疲劳了？还是刚刚觉得有点儿跟过去不一样了？

如果是后者，那么，你很可能也有机会做的跟过去不一样了；如果是前者，那么，你极有可能会在“疲劳”中错过很多。

这如同人的一生，如果你认真对待每次机会，积极寻找突破的可能，也许回报的概率会大很多；如果每次你都觉得自己“世事洞明”，那可能，你自己的天花板已经提前来到了。

对于这次数字化转型，你是否给自己深入地解释过它的特殊之处呢？要不咱们一起聊聊。

一、 背景之深前所未有

百年未有之大变局。仅凭这一点，这次数字化转型就是史诗级的。所以，我从来不主张你只站在自己企业的角度去看数字化转型，也不是很主张马上就积极着手开展转型实践，而是建议大家先把“十四五规划和 2035 远景目标”多学习学习，不是听上几堂课，找个架构图就开干。你是否已经试着把国家规划的数字化蓝图大致画出来了，总体有个印象了？

你可能会觉得，我只想安安静静写代码，为啥要关心这么大的问题？除了顾老夫子说的“天下兴亡，匹夫有责”外，我真不觉得代码可以安安静静地写，架构可以心无旁骛地搭，毕竟，我们做这些事情都是有目的的，都是想实现收益最大化的，“爬虫玩得好，牢饭吃得早”这种事情谁都不愿意发生在自己身上。

说到目的性，企业的数字化转型、个人数字化能力的提升，也都是希望在将来的发展之路上有所作为，那这条路往什么方向走，不是需要像认清吗？你也不想半马都要跑完了发现赛道不对吧？

现在数字化的文章、书籍、PPT 铺天盖地了，但是，由于过去工作的习惯，相当多的技术人员不习惯了解国家政策，可作为这波数字化转型的重要力量，技术人员不学习国家政策，将是极大的问题，毕竟，未来十五年数字化转型的关键能力之一就是政策解读能力。这一点对业务人员也同样重要。

这次数字化转型是国家在成为世界第二大经济体，并且终将成为世界第一大经济体的背景下，如何解决发展模式问题的思考与行动。过去几十年形成的全球分工体系都将随着国家国力的变化进行调整，我们将如何实现民族的伟大复兴和新经济模式的创立？这一模式还必须是可持续、高质量的增长模式，而不是之前大消耗、低定位的增长模式，全球领导力，现在想不考虑都不行了。

这注定是一个全面转型，是采用新理念、新格局的增长，将开辟一个新阶段。这是数字化的使命，它在“纲要”的第五篇第一段中。这不是谁在唱高调，而是调门低了，就没法唱了。《觉醒年代》这部电视剧非常好，里边很多剧情让人热血沸腾，而先辈们致力的正是思想的觉醒，他们认识到“师夷长技”不行，想学学国体也不行，最后还是要思维觉醒才行。数字化也一样，需要思维的转变。

所以，没认真读过“纲要”就大谈数字化是不合时宜的，定位低了看数字化，也是跟不上国家目标的，这也终将跟不上时代。数字化不是单纯的技术应用，这个道理大家今天都了解了，但是它的深刻内涵，却不见得人人都这么想。如果认真阅读了“纲要”，那么，企业的“顶层设计”是不是认真做了？是不是结合了“纲要”的方向在做具体的落地设计呢？企业看到的是一个数字化竞争的未来还是一个竞合的未来？企业眼里的数字化是社会整体转型的一部分还是成天在算计数字化与我何干、钱从哪出、商业价值是什么？对于一道必答题，犹豫不过是丢分的开始而已。

这些问题有时候需要看看历史，我觉得工业化发展的过程够解答很多疑问了。工人不是也还砸过机器，所以，国家政策中为什么有提高全民数字化素养的要求？工业发展不是吃了很多不标准化的亏，所以一些地方政府、团体已经尝试做些数字化转型会用到的标准了，对于这方面的努力，需要更多人持续投入，而不是泼冷水。

企业的运转必须考虑商业价值，这没有错，是企业存续的必然。但是，价值也有远有近，结合国家政策方向的，是长远价值，是值得持续投入的，哪怕只是日拱一卒；与社会发展结合少的，就是眼前价值，它总是飘忽不定的，不要以为眼前价值是确定的，它只在较短的时间内确定，不然，世界 500 强的位置就不会易主了，谁有他们的眼前利益更大更明确呢？

最近在《大数据实践》一书中读到一个国外的案例，一家地方百货公司在面对本地超市的冲击，老板的儿子主张在经营中使用大数据理念，但是其实用了会有什么效果也没人清楚。但是经过数据采集，发现可以尝试增加夜间营业，为从酒吧出来的人们提供热狗和汉堡，后来又结合天气数据尝试变换食物种类，不仅增加了客流，还提升了客户好感。这些效果不属于可以事先从财务角度“想清楚”的范围。你可能觉得不用大数据理念，这种事儿也做得到，但是，不用，确实不容易注意到这些信息。

然而问题不止于此，这家公司面对的困难是，老板的儿子愿意用这种方法经营企业，但是他仍然难以在已经有一定实际效果的基础上去说服他父亲增加这方面的投资，这种思路跟我们当前面对的问题很像。人们持续在长远利益和当前利益中挣扎，并且相当“肯定”地认为当前利益才是清晰可见的。企业过于实际，将被实际所困扰，凡事皆有度，过犹不及，务虚务实都是如此。

无论是基于大国视野还是小店主张，再想数字化时，不妨先去看看《觉醒年代》、《大决战》等电视剧，先想想这百年历史的不易和今日的责任吧，这也算补全了大家对数字化不单是个技术问题的认知。

二、 转型之艰不容小觑

为何着重提思维转变，其意在此。

企业转型都是很难达成，哪怕有人手把手教你，而这次，是全社会的转型，也没有人可以教你，因为我们提的目标目前世界上也没谁做到，否则，我们也就不用大张旗鼓的提了，单纯的学习，怎么做到“自信”呢？

数字化转型的艰难之处包括：

（一）   目标之高远

这一点无需赘述，“纲要”中写的很具体，从“战略转型”到“架构转型”，从“技术转型”到“业务转型”，“纲要”里的目标很明确，除了“纲要”之外，各部委、地方政府也都陆续出台了很多规定，这些规定不仅立意深远，也不乏指标要求和技术细节，最近地方政府还有发布“道路数字化”规划的，这些对环境改变有着巨大推动作用的政策，他们的实施会很直接地影响到企业、个人的生产与生活，尤其是与数据密切相关的各种政策、法律。

这些目标的实现需要执行层面深入的消化和准确、持续的执行。尽管艰难，但没有如此高远的目标，又怎么值得全社会共同投入呢？

（二）方法之匮乏

不是有很多关于数字化转型的著作了吗？是的，但是有多少是基于数字化实践写的呢？毕竟数字化作为新发展理念，是我们建设的目标，而非一大堆等着解剖的现成例子。数字化又是多种技术的有机结合，并非一个技术统领天下的格局。数字化更是业务和技术的深度融合，传统行业还没真的想好这是怎么一回事儿。所以，方法的匮乏是现状。它的历史原因则在于之前实践中对方法论的忽视。

方法是经验的总结和升华，方法论更是对方法的升华与系统性阐述。打磨出一个方法论并非易事，但它是科学实践的前提，是经验可以从一个人、一个局部推广到一群人、一个更大领域的基础，是可以影响一批人甚至一代人、数代人的思想精华。但是，对它的重视程度却远远不足，信息化的 40 年中，我们对于顶层设计理论的总结甚少，很多企业将其视为咨询公司忽悠人的敲门砖，而每次遇到重大考验，又会发现自己的底层逻辑如此缺乏。

比如，国资委文件中要求国有企业以“以企业架构为核心构建现代化 IT 治理体系”，对于数字化企业而言，掌控自己的架构可应该是必备技能，但我们有多少源自自己实践总结出的企业架构理论？有多少可以支持自主设计的企业架构师？又有多少人热心支持这个方向？

（三）涉及之广泛

有哪个行业不会涉及数字化转型吗？太少了，作为经济范式的升级，能有多少行业可以“幸免”，连敦煌的壁画都数字化了。差别无非是数字化程度的深浅，我想，工业化早期大家也应该想过要不要各行业都工业化，然后你去菜市场转一圈，发现连压面条都是“机械化”的，现在，有多少小店实际上也都是“数字化”的。之所以这么广泛，很重要的一个原因是，如果没有上下游企业的全面升级，只有一个企业自己闷头搞数字化，那环境的作用是发挥不出来的，数字化是共建、共创，而非单纯的竞争。

你可能会觉得，那产业升级得多大成本啊，对很多中小企业而言不是太贵了吗？也未必，过渡期可能如此，但是随着大家找到了门道儿，转型成本就会逐渐下降，以软件为例，如果都喊百分百个性化定制，那供需两侧都得累死，供给侧革命和需求侧管理，在软件这个领域都是需要的。

然而，供给侧革命和需求侧管理，在甲乙双方，都是可以通过架构思维进行约束的，但是很多人还不习惯于使用这个工具。其实，企业无论大小都有“顶层设计”，差别是复杂度而已，“顶层设计”都得全面，落地方法也都离不开架构思维，也就是说，无论你是否显性地在使用，你都是在从企业架构的逻辑思考问题。

企业架构的实践，小大由之。大的，建行搞了 6 年半，美的，9 年，花了 120 亿；小的，很多 SaaS 企业在尝试排忧解难，有赞、黑湖，都有各自的探索。这里边有的明说是企业架构实践，有的实际上有意无意用了企业架构的思想，包括中台。企架中的很多实践大家觉得很费事，但是，这里边也有对这个问题的误解，因为你换别的方法，也要做类似的事情，比如，部门之间的协作关系，用哪种做系统设计的方法是你可以忽略掉的呢？

面向数字化转型，笔者在新书《聚合架构》中提出的是逐渐形成面向行业级标准化构件的开放式聚合架构设计方法，基于对底层元素的标准化、可通用定义，让企业逐步把开发精力放在有价值去做差异化设计的部分，这样才能逐步提升开发效率，平衡数字化转型成本，才能支持如此广泛的数字化转型。毕竟，开发太过浪费，有多少技术人员也是扛不住的，何况，很多企业短时间也配置不了那么多技术人员，业技比例只能逐步改变。

这样的想法也离不开云的发展，随着企业架构思维的推广，云上的 SaaS 最终会成为企业数字化转型的利器，所以国家为什么大力推广企业上云，这是数字化深入发展的必然趋势，而对云服务商来说，裸云时代早就过了，SaaS 的最大用户群体最终是中小企业，包括支持他们的数据交易。

在最近炒得很热闹的那份某地方政府的“国资云”通知里，很多人把看点放在了上谁的云，而在笔者看来，文件里最值得看的是对 SaaS 的众多说法。也是在那个通知之后，写 SaaS 的文章好像又多了起来。

三、 践行之稳甚是重要

笔者常年工作在金融领域，“纲要”中专门对金融领域说了句“稳妥发展金融科技”，且不说科技是不是双刃剑，金融行业三性原则中，“安全性”是地位很高的，毕竟，金融是社会基础设施，不是可以随便搞“爆破”的。

在如此复杂的背景之下，发起影响如此深远的社会性转型，行稳致远是及其重要的，所以，“纲要”中为什么会有“坚持系统思维”、“一盘棋”的要求？对金融企业加快数字化转型的要求，也是基于金融行业近 40 年的信息化历程提出的，但并非所有行业都有这种积累。当然，这种积累也是有利有弊，没有积累的，系统建设上的经验虽然不足，但历史包袱也少，处理遗留系统是很累心的活儿。

“顶层设计”、“一张蓝图绘到底”是近几年国家政策要求中经常出现的说法，这是为了实现经济增长方式转型必须要做的，因为由企业自发去搞转型，必然是利润导向的，而利润导向则很容易在老路上持续“内卷”，毕竟，面对探索新路的艰难，很多企业未必打算“身先士卒”。过去国际化大分工的影响，以及国内很多行业“赚快钱”的心态还在延续，骤然要求其转型，既不容易得到支持，也可能给这些企业带来很大风险。

目标、思路、方法不做一定的深入研究，要交的学费可能也会不少。很多人在讲敏捷，不过敏捷宣言的起草人之一，萨瑟兰先生在今年 8 月的一个晚上，与中国的“粉丝”们（笔者也参加了）视频交流时给出了一个很有意思的数据，说是 100%的大公司都在做敏捷转型，不幸的是，由于坏的 Scrum 实践，导致 53%的敏捷转型未达预期，更有甚者，67%失败的敏捷转型导致了公司破产。虽然无法看到老先生更为详细的数据分析，但是这个如此高的“致死率”也是挺吓人的。

笔者不是要在这里“黑”敏捷，笔者在方法论方面是一贯开放的中立视角，比起用方法论干架，更看重如何推动更好地改良和实践。引述这个数据正是因为我对老先生和敏捷的敬意，笔者在新书《聚合架构》中，还是把老先生的话放在开篇引言里的。如果有助于“试错”的敏捷，也有其反面效果，那慢方法和快方法的结合是不是更好些呢？

这次的数字化转型，根据“纲要”的基调，首重质量而不是速度和规模，数字化，本来就是专治“拍脑袋”的，数字化需要更好地理解技术、理解技术和业务的关系再去推动，不要再迷信“快鱼吃慢鱼”、“只有第一第二，没有第三”了，这不是这轮数字化需要秉持的理念，反倒是是国家在反垄断中要约束的“无序竞争”。

数字化转型最终会促成企业的敏捷，也就是很多人提到的“快反企业”，具有快速反应能力，但这个能力来自于企业数字神经的打通，使企业可以从战略到业务到技术有效连接，可以从一线反馈到后端制造快速接通。但是，这个“敏捷”未必是单靠敏捷达成的，也许需要一些时间，行稳致远地达成，打通“奇经八脉”都是靠慢功夫，不能总指望有人能简简单单把几十年的内力轻松给你，而这次数字化转型一定程度上也是要打通举国的数字化“奇经八脉”，也断不是个小目标。

这次数字化转型一个很大的挑战也是改变企业“要答案”的思维习惯，整个国家都要走入发展模式上的“无人区”了，不积极勤奋深度思考，总想“要答案”是不行的。这一点，无论是甲方企业还是咨询顾问，笔者都建议多读读沙因前辈的《谦逊的咨询》，好的咨询是诱导答案的产生过程，而不是直接给答案，因为直接给答案，对错不说，找答案的能力就不会留在企业了，这样的结果，对甲乙双方而言都未必能算上好的咨询。

所以，是时候多研究研究数字化的背景、目标和企业架构了，毕竟，跟国家政策和社会发展的节奏对上，是数字化转型的底线，满足了底线要求，才有超越的可能。作为软件领域的从业人员，我们在数字化转型中肩负特殊的重任，正确学习、理解、传播国家的政策要求和思路，是我们的责任，也是正确践行数字化转型的基本要求，为数字化转型锻造合适的方法论、为数字化转型、为国运各尽所能吧。

作者简介：

付晓岩，IBM 副合伙人，极客时间《说透数字化转型》专栏作者，全球企业咨询服务部大中华区金融核心锐变团队业务发展和交付总监，机械工业出版社《银行数字化转型》和《企业级业务架构设计：方法论与实践》作者。新书《聚合架构：面向数字生态的构件化企业架构》已面世。

延伸阅读：

众神的黄昏：企业架构最大和最后的战场

数字化转型迷思