本文要点
- 人们总是向往着变化，但同时又将变化视为一种威胁。
- 人们试图通过连续不断、全面完善的计划来克服这些由变革引起的恐慌。
- 事实上，计划并不能够真正地让我们所畏惧的事情不再发生，它反而为我们发出了一个错误的安全信号。
- 在各类生态系统（市场、客户、团队与组织）的需求，以及组织机构为了更好地控制这些生态系统所采取的自我防御心态之间的鸿沟，正是恐慌成本的一种体现。
- 通过提高你的组织机构人员的心理安全性，以减少恐慌成本，包括你本人在内。
人们总是向往着变化，但同时又将变化视为一种威胁。
这或许正是人类的表述性能力所提示的创造性张力。人类充满了好奇心，而学习则是人类发展最重要的驱动力之一。但同时，人类又会因为不确定性而感到不适，他们需要树立信心。我们通常用于克服好奇心与威胁感的方式是……计划！在我们的日常生活中，也有时会坦率地承认，我们所谓的计划只不过是痴心妄想而已。由于这种承认来得过于轻易和感伤，使我们对那些大胆的计划开始产生了怀疑，最终逼迫自己从美梦中清醒过来。另一方面，在专业工作过程中，我们却相信那些所谓的痴心妄想是唯一可以接受的现实，而逐渐产生了防备心态。有时，我们的内心或许会有一个声音告诉自己：这世界不会因你的存在而改变。每到这时，我们就会想方设法建立错综复杂的计划，以试图重树信心：进行风险管理、评估完成任务的时间，以及分析任何有可能发生的情况。所有这些为了让我们重拾自信，确信自己能够掌握未来所做的工作，本身也带来了很大的成本，我将其称为恐慌成本。
（敏捷）变革：从意图到行动
现今的组织机构都在尝试在协作性、用户中心与灵活性这几个方面做出改进。领导者们真心地希望能够创造出一个敏捷的组织，使员工充满活力，并且允许他们犯错，只要能够从错误中得到成长。实现这一目标的新的工作方式就是：实验。
这是业界的梦想、渴望和决心。但是，目前的“现状”是我们需要面对级别众多的组织结构、牢不可破的年度目标与预算等因素。为此，我们需要开展各种各样的计划活动，这就是我们的现状。按文化界的术语，通常将这种目标与现状之间的矛盾称之为“创造性张力”。在整个人类的发展历史上，这种“渴望生产改变的张力”，同样也适用于商业环境。
那么，我们怎样才能真正地摆脱现状，为业务的未来带来新的活力（创造新的历史）呢？
在完整地回答这个问题之前，让我们先迈出一小步：首先让我们看看，当前的现状对于变革的渴望到底有什么影响。
Peter Senge 认为，如果所表述的理论（即我们想要做到的）与行为中的理论（即我们真正在做的）不符，则张力由此而生。这种张力一旦被人们所认知，就会促进人类的学习过程。如此一来，就能够在表述理论与行为理论之间达成良好的一致性。Senge 在他的著作《第五项修炼》（The Fifth Discipline）中说到：“张力为学习提供了一个良好的机会”。
如果你对辅导学术语有所了解，就知道这种寻求意图和说法与实际行动之间的一致性的行为被称为“和谐”（congruence）。那么，怎样才能实现这种和谐呢？
我坚信，要弥补这两者之间的鸿沟，唯一的方法就是承认这种鸿沟的存在。听起来是不是很简单？
可惜事实上并不那么简单！为什么会这样？原因在于，我们都发自内心地相信，我们所表达的想法，就意味着我们会实际这么做。
我们面临的第一个陷阱，就是寄希望于利用目前现状下的某些工具实现改变。
在这一点上，最常见的一种做法就是“对改变进行计划”的诱惑。通常来说，我们都相信，做计划是一种“专业的态度”。变革的促进者会展现他的“变革策略”。无论策略还是计划，都只是一种为我们确立自信心的工具。我们离舒适区越远，就越需要树立信心，而这些工具就会带来越来越沉重的负担。
在各类生态系统（市场、客户、团队与组织）的需求，以及组织机构为了更好地控制这些生态系统所采取的自我防御心态之间的鸿沟，正是恐慌成本的一种体现。
对恐慌成本的系统性描述
各种系统都带有一种自我调节的机制，称为“反馈循环”。某些反馈循环是增强式的，即系统的行为会受到反馈循环的增强，冷战时期就是个很好的例子。亦或是平衡式的，即系统始终稳定在固定的边界之内。
在我看来，恐慌成本会造成一种增加式的循环，它导致了领导者挫败感的不断上升，随之让组织机构的官僚主义愈加盛行。
以下将对组织机构中的各种主要成本进行一次总结，我将这些成本的总和称之为“恐慌成本”。
1) 持续计划与持续交付
计划有时仅是一种以令人安心为目标的行为，它能够抵消对事态发展失去控制的恐慌，这一点在上文已经提到过了。
一旦出现过度计划的现象，项目负责人与团队（有时）就会在计划会议上投入大量时间。随着这种计划行动的持续，交付的决定也被一再推迟。
只要当前的日程还处在计划阶段，实际的价值就无法交付给用户。
这种场景下的恐慌成本来自于持续计划的成本。
2) 无休止的评估与寸步难行的开发
想象一下，假设有一个 10 人以上的团队，包括开发者、产品负责人和测试等岗位。他们将精力专注于对 backlog 上的用户故事安排接下来 6 周时间的评估，而不是真正的交付。同时，那些真正富有才干的管理人员不得不投入一半多的精力用于决策，以及对（不可知的）未来进行预测。主管们需要得到一个确切的评估数字才能够感到安心，而在这之前，所有的开发与交付工作都无法开展。
仍以上面那个面临着需要交付“可视的数字”压力的团队为例，他们需要对接下来 6 周之内可能需要开发的所有用例进行评估，为此投入了全部时间。让我们看看在这种场景下产生的各种恐慌因素：
团队所感受到除了恐慌，还有挫败感。因为他们现在担负起了三重责任：一是要“做正确的事”，二是要快速地找出“什么是正确的”，三是要在一种他们无法掌握的情境下交付这个“正确的方案”。
经理们则感受到了因无法有效地控制进度而产生的焦虑感，同时还有因缺少正确的决策而带来的挫败感。
诸如 NoEstimates （ Vasco Duarte 与 Woody Zulli 为这一领域作出了重大的贡献） 等方法学的价值就体现在如何降低交付的延期。
只要评估过程还在继续，实际的价值就无法交付给用户。
在这种场景中，恐慌成本来自于持续的评估所带来的成本。
信任的缺失阻碍了为用户提供价值的过程，同时使恐慌成本极速上升。
3) 限定的预算
这种行为与前一种有着密切的关系，因为它是评估与计划活动所产生的结果，只是它针对的是一个特定的方面：限定了对不确定的未来的选择权。除了对于项目的下一个阶段（很可能要到下个年度）的最终需求投入大量时间进行预测之外，限定预算这种方式也会降低对于适应这种不断变化的情境的可选项。
由于预算之外的资源无法满足，从而无法为用户交付价值，这就是一种锁定选择的表现。这也是下面这个案例所面临的情况。
假设某个团队启动了一个新的创业项目，他们都很有热情以敏捷方式开展工作。当团队成员开始工作后，他们很快认识到一点，如果团队中不具备软件开发技能，则无法提供真正有价值的东西。如果这个团队所参与的项目具有重要的战略意义，却由于在这段时期内的预算所限，而无法雇佣具有软件开发能力的人员。因为在项目早期阶段，他们所期望的人员是业务专家与设计师。这个案例表现出使预算设计与交付活动保持一致的重要性。
以瀑布式的思维方式为项目设立预算，又试图以敏捷方式开展项目，只会让人增加困扰、挫败感，并减弱团队的承诺。在这个案例中，因延迟而导致的成本来自于因不愿意超出预算而产生的焦虑。如果选择以坚持预算的方式克服这种焦虑感，只会增加由于推迟为用户交付价值所带来的成本。
在设定预算时锁定了选择，就好比要预定固定日期与乘位的机票。这种机票虽然便宜，却减少了你的选择。正如 Christ Mattsreflects 在“真实期权”一文中所描述的模型所示，选择的自由具有很大的价值。一旦剥夺了这些选择，而由于我们对于浪费公司钱财的恐慌所造成的成本就会提高。
4) 风险管理与架构的浮现
如果在产品启动的前期过早地对未来的架构进行决策，而限制了选择的自由，这就是一种通过让自己相信未来会按照所预想的方式发展，从而巩固自信心的方法。从我个人来说，我仍然需要渐渐地从很多年以前的 IT 架构委员会中恢复。当时的程序是这样的：许多极有天分的专家齐聚一堂，分析未来可能遇到的风险，并列举了一系列可行的操作，或是通过充分的设计试图克服这些可能的风险。这些风险管理委员会往往会导致决策的延期，每当在会议中发现一个新的风险并处理之后，又要接着讨论并解决下一个风险。
打个比方，假设有几个具备多种技术的团队，包括产品负责人、业务分析师及测试等人员。他们必须依赖于其他架构师团队所定义与验证的模型进行工作。
经过长期间无用的会议之后，唯一的决定就是推迟决策。
在不断地对任务进行分析的期间，没有任何解决方案能够浮现，也无法为用户交付任何价值。
同一时刻，交付团队将寸步难行。不仅如此，他们将遭受到人们的误解：交付的速度不够快，并且没有跟上“技术发展水平“，即便在一切仍不确定的情况下。
恐慌成本产生于专注在风险管理的成本上。
在进展受阻的情况下，恐慌成本来自于相互指责所带来的成本。
如何降低恐慌成本？
其实，以上段落的标题已经回答了这个问题的一部分，但如果要用一个词语来总结它，那就是：试验！
试验之所以具有强大的效果，其原因有两方面：首先，我们一旦知道允许尝试、允许犯错，就能够保持一份良好的心态。另一方面，它也能够强化组织机构的学习路线。此外，作为个体而言，学习所带来的快乐也是对我们的一种奖赏，学习正是人类的精神食粮。
以下是（或许）能够降低恐慌成本的几条原则：
- 交付一个原型，而不是持续计划过程
- 规划团体的能力，而不是对任务进行评估
- 由创新的设计驱动工作（可参考 Alexandru Bolboaca 的工作经验），而不是浪费精力进行风险管理
延期成本也是恐慌成本的一部分，由于无法感到安心，导致我们始终无所作为。
好吧，上面这几条内容看起来像是一份“减少恐慌成本的原则清单”。 不过仅有这些还不够，我们还需要回答另一个问题：如何应对这些导致成本产生的恐慌？好吧，这确实是一个最难回答的问题，恐慌的出现往往意味着某些最基本的需求无法被满足。
如果我们仅仅告诉那些主管、经理、架构师、团队、业务负责人、决策者：你们的行动与意图不一致（快速地为用户交付真实的价值、协作、自主性、从实践中学习等等），事情仍然无法解决。
假如有人走过来跟你说一句：“别担心”，你就能鼓起勇气么？
克服恐惧的必要条件是同理心、倾听以及观察。
要想克服恐惧，人们最终需要处于一个在心理上感到安全的环境中。
要创建一个心理安全的环境，首先要了解恐慌是一种正常的情绪。恐慌是人类生存的必要因素。因此，第一件要做的事就是要排除掉“会有超级英雄随时随地来拯救我”这种想法。
在本文的最后，我希望能够向所有系统设计者（无论他们的职位是什么）提出一个合理的请求，作为本文的总结：
通过提高你的组织机构人员的心理安全性，以减少恐慌成本，包括你本人在内。
关于作者
Oana Juncu 乐于将自己形容为一名敏捷业务 DJ，她需要揉和各种集体智慧实践，包括敏捷以及 Theory U 等等，让业务人员、团队和组织机构对于他们的工作充满自豪，使他们的客户深受感染。Oana 在软件开发与系统管理方面有着 15 年的工作经验，这段经历令她能够拥抱敏捷与精益心态、原则与实践。她相信，对于 21 世纪中处于领先地位的组织机构来说，这些方式能够有效地帮助他们专注于产品的质量，并为市场带来巨大的影响力。最近，Oana 实现了她的企业家理想，她创办了 cOemerge，这家公司将为各家大小型客户通过精益创业的实践提升他们的敏捷能力与企业家心态。
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