特殊时期,一名 CEO 如何“盘活”自己的公司?

阅读数:2 2020 年 4 月 22 日 10:28

特殊时期,一名 CEO 如何“盘活”自己的公司?

3 月,TGO 鲲鹏会武汉分会首次组织了线上月度分会学习活动。在本次线上分会活动中,TGO 鲲鹏会武汉分会邀请了薪人薪事 CEO 常兴龙、朝景投资创始合伙人李石围绕《疫情期间,中小微企业该如何重新思考战略规划》的主题进行分享,带你站在中小企业角度,理清思路,在“战疫”激烈时期,找到提高个人、企业的“免疫力”的最佳姿势。本文为薪人薪事 CEO 常兴龙的主题分享《疫情之下,中小企业如何逆势突围》整理。以下,Enjoy:

大家好,我是薪人薪事 CEO 常兴龙。

接下来,我把今天将要分享内容分为 4 个部分:

  • 如何阶段性复盘寻求突发应对方案;
  • 如何将线下业务转型线上保障营收;
  • 如何强化特殊时期的组织能力建设;
  • 应对的人力资源解决方案。

如何阶段性复盘寻求突发应对方案

特殊时期,一名 CEO 如何“盘活”自己的公司?

上图为在出现紧急事件时,我们常用的 4 个有效的解决办法,这 4 个部分通常需要同时进行。

作为一个组织来说,如果组织内部仅牵动其中一个部分,结果不会显现得那么明显。但是如果要同时进行改变,那可能又会比较困难。

接下来,我将结合 4 个案例给大家进行分享,看看其他企业是怎么做的:

1、严格控制成本

第一个案例来自于新东方。

在非典之前,新东方一直都是做线下教育;但是在非典爆发之后,线下无法上课,所以为了保住新东方的未来,俞敏洪只能借钱把线下课程转移到线上。

当时,俞敏洪借了非常多的钱去经营这件事。同时,为了保住现金流,俞敏洪严格控制各项成本。但是,新东方依旧保持“如果学生上不了课,他可以随时发起退课”这项服务。同时,要求旗下所有学校必须保证随时随地退完所有学生的学费。同时,还需要保证老师的工资发放。

这件事给新东方高管和中层都带来了较大的影响,但却给学生和老师都留下了很好的印象。因此在疫情过去之后,新东方拥有了很好的口碑和知名度。

通过新东方的例子,大家可以发现,虽然新东方仍然没有控制住现金流,但是俞敏洪通过自身对于业务较深刻的理解,为他们后续的业务发展提供了良好的客户认同保障。

这个案例也告诉我们,成本分析一定要基于业务进行。

2、强化办公效率

谈到强化办公效率, 一般人都会直接想到是不是直接改变流程就会让大家响应更快一些。但现在的问题是,由于疫情的关系,你设定的流程无法实现突破,所以针对强化办公效率,我认为可以做出以下 3 点改变:

1、线上协同工具投入;
2、绩效目标确认;
3、细化管理颗粒度。

首先,线上协同工具的投入。 我觉得这个的效果是显而易见的,近期有不少企业已经在这上面尝到了一些甜头,反之如果你在这个方面什么都没有做的话,可能就吃了一些亏。

尤其是人力资源系统,如果没有的话,你可能很难知道目前组织正在朝着什么方向生长,也不知道每个人的重要程度。

其次是,绩效目标确认。 因为现在很多人可能不仅仅做原先的业务,也有可能会涉及一些其他业务,所以新的绩效目标就变得异常重要了。

最后是,细化管理颗粒度。 关于这一点,我们可以用海底捞举例。在疫情期间,各个火锅店的营业额都是直线下降的,但是海底捞在疫情期间提出了一个口号——山不过来,我就过去。

这也是非常好理解的,既然顾客没办法出门,那我们可以直接给客户送上门。因此,对比其他的火锅店来说,海底捞采用了一种比较好的应急方式解决问题。那么这和管理颗粒度有什么关系呢?

如果做了类似的创新,那么你就需要再细化过程中的一些管理措施,以及想好如何应对其他的隐患。每一步都需要深入到细节中。因此,这里的管理颗粒度指的是,在你的新模式之下,能不能让客户感觉到你们的新服务是靠谱的。

3、全面业务梳理

全面业务梳理主要分为 3 个部分:

1、业务线调整;
2、人才盘点;
3、调整组织架构。

听起来是非常简单的事情,但实际上做起来还是比较困难的。

因为在这个过程中,你的业务线如果需要进行调整,那么你势必会牵扯到组织骨干节点的变动、权限职位的重要度变更,以及下属的人才晋升情况,包括涨薪情况和未来发展情况。

如果你没有系统化进行梳理,那么就会导致牵一发而动全身,把你整个业务变得一团糟。

另外,人才盘点和调整组织架构是有优先级的,因为你可能会不知道现阶段哪些人已经到岗,哪些人可以另行安排。在人员没有按时到岗的情况下,如果你贸然做一些组织调整或者业务线调整,那肯定是不可以的。

这一点大家可以借鉴携程的例子。当年非典期间,携程还没有现在这么大的规模,只能说是中小企业。当时,他判断的是,非典会在几个月内控制住,所以携程一定要保持原先的规模。

但是如果想要保持原先的规模,那么你就很难控制成本。这也是梁建章当年做得比较有魄力的一件事,他依旧坚持保留了大部分的员工,但是他不要求员工全勤,而是只上半天班,给你 60% 的工资。

从员工的角度来说,我不用全天付出,疫情期间工作量减少,还能有一定的收入保障,因此,大家都坦然接受了这个新的制度。

虽然在这次疫情中,携程没有进行大规模的组织架构调整,但是它还是解决一部分成本的问题。如果大家有和携程类似的情况,也可以参考他们当年的做法。

但是无论如何,全面的业务梳理还是要做的,无论你们的情况是否类似。

4、优胜劣汰机制

最后要说的是,优胜劣汰的机制。优胜劣汰机制对于一个公司来说,肯定是要重新定义人才的。其中,最担心的是公司的人力资源政策含糊不清。

如果当前公司对于优胜劣汰机制设定是完全不清楚的,或者没有明确公布淘汰机制,那么容易出现一些 bad case,比如出现恶性裁员事件,或者与法律法规擦边球的事情,这些事情都会为公司后续发展埋下隐患。

为了帮助大家理解,我再给大家补充一个案例,也就是现在很知名的网络商城——京东商城。

实际上,京东最早是在中关村做线下售卖的,但是由于疫情,线下商铺不让开了,所以刘强东就在线上尝试做起了团购模式。他将很多电器的参数发到网络上,然后很多人看到之后就会参与团购,因为价格低,又有人送货上门,所以深受大家的喜爱。

但是在线上销售期间,你可能会发现一些问题——比如有些人在线下比较能聊,但是转到线上之后聊得就比较生硬。借此机会,刘强东对人才重新进行了定义。

基于上述提到的几个例子,大家可以按照这个思路再进行重新思考。

如何将线下业务转型线上保障营收

特殊时期,一名 CEO 如何“盘活”自己的公司?

那么我们该如何转型线上呢?

首先,我给大家提个醒——不是所有的业务都可以线上化的。可能有些企业业务就不太适用于上图,但是这部分也涉及到重塑业务流程的部分。我们该如何找到突破口,如何做线上化,或者公司能不能适当转型,都是至关重要的部分。

因此,我们在与很多企业进行讨论之后,大概总结了 3 个关键点:

第一个关键点是,想要剥离可线上的业务,首先需要梳理出哪些东西可以线上化。

第二个关键点是,需要确定公司的服务定位,包括公司以什么样的姿态去做线上业务,以及在线上业务中,你们处于链条中的哪一个环节,以什么样的定位做。这些决定了你们究竟可以从中获得多少利润,能否支撑公司良性发展。

第三个关键点是,制定主线流程。在落地的时候,我们可能分不清楚到底哪个才是主线。

这些都是需要我们提前梳理清楚的,只有在梳理清楚后,我们才能分得清楚哪些部分适合转移到线上,它们分别又有哪些路径。

1、剥离可线上的业务

在梳理过后,从线上业务路径来说,我们基本可以分为 3 种类型:

第一,促销型。 具体指的是,原来的业务不方便转到线上,但是我们依旧能让顾客更快地下单,为顾客提供更好的服务。大家可以发现,在这次疫情中有不少企业为了照顾中小企业客户,都降低了免费试用的门槛,使得更多企业能更快地下单,为更多中小企业提供更好的服务。整体来看,它的模型是没有改变的,只是在变相“促销”。

第二,新 IP 型。 这一点类似于京东商城,比如它从一个小商铺变成了一个在线化的东西。显而易见的是,它就是一个不同的 IP,它们的服务方式也不同。

第三,周边型。 这就相当于你做了更多与公司有关的产品,通过售卖相关产品提升营业额。

总结下来,我们可以发现,这三类基本组成了能剥离可线上化的业务。大家可以想一下,如果我们有类似的业务在上面,或许能给现有业务带来一定程度的变化。

但是我想提醒一下大家,我们在调研的过程中发现,很多客户是综合三点去做的,这导致他们很难弄清楚自己究竟要做的是什么。尤其是,周边和新 IP,这两个是最容易弄混的。同时,如果你对自己的业务把握不准,那么你也很容易两个同时进行。

所以我不建议大家同时进行,因为这很容易导致在运行过程中将它们弄混了,结果怎么做都做不好。

2、确认公司服务定位

一般情况下,我会将服务定位分为 3 种类型:

第一种,专家顾问型。 这指的是,他需要输出一般公司做不到的专家级能力。比如在这次疫情中,阿里巴巴所做的助农活动。这就需要企业有大规模的组织能力,一般的企业可能会很难做成。

第二种是经验输出型。 这一类企业或许它的创新意识和能力要比专家型公司要低,但是他的专业能力要比一般公司要强。比如呷哺呷哺,在这次疫情期间,它做了加盟式的扩张,也就是将自身的协同能力开放,让你复制我的成功经验,但是在这个过程中,我会收取相应的加盟费用。

第三种是程序效率型,这一类你可以理解为它是一名“送水者”。如同美国淘金热时期,牛仔裤商店和提供送水服务的人一样。实际上在互联网时代,这样的机会也不少,比如帮别人做代运营、做小程序,尤其是这段时间大家都在做线上化的时候。

3、制定主线流程

当前两步顺利进行之后,接下来我们就需要把主线流程给确定下来,比如如何有效获取客户、客户主要集中在什么地方。

另外,在这个基础之上,还需要总结有没有方案可以深挖出客户的价值,比如当你很辛苦地卖出了第一个产品后,那我们是不是能和客户建立更深厚的关系,以便于再给他卖出一些附加的产品。

最后,当你把所有的客户都服务好以后,那就意味着客户留存不仅不会出现问题,甚至他还能帮你推荐新的客户,也就是当你产品做得比较好的时候,理论来说,你的 NPS(净推荐值)也应该是比较高的。

4、激励重心转移

最后一点是激励重心的转移,也就是在一个新业务确定之后,那其中的关键角色需要重新进行选取,之后再根据这些关键角色制定不同的激励方式。

关于这一点,我想要提醒大家的是,当你制定好这些激励方案和措施之后,你需要在运行一段时间之后进行回归性验证,看看你在这上面投入的成本有多少,你制定的方案和措施是不是有效。

完成回归性验证之后,可能你会发现其中的一些漏洞,那么就需要进行迭代。迭代也是一件非常重要的事情,只有反复迭代才能强化你的激励方案和措施,建立更强的组织能力建设模型。

如何强化特殊时期的组织能力建设

特殊时期,一名 CEO 如何“盘活”自己的公司?

实际上,组织能力建设模型就像一个小房子。盖房子的时候,我们会打地基、盖墙面、建屋顶,但是人力资源建设或者企业建设往往是从核心开始——愿景,也就是屋顶。

最后你会发现,一家公司越成功,它的组织建设做得就越好,但是建造顺序往往是相反的。这时,你就需要考虑一个问题——是你的业务变了,还是你的团队变了。

在这个过程中,可能你的愿景有所改变。随着愿景的改变,可能你就会重新设计团队中不同人的不同前进方向,这也是一个双向选择的过程。

如果你是创始人或者核心组织者,你特别相信公司的愿景,但是你身边可能会有一些人不认可你的愿景,后续大家必然会产生一些分歧。面对这个情况时,你们可以再深入地聊一聊,尽可能达成愿景的一致。

当愿景建设完毕之后,你就要开始做战略了。但是,如果你的战略方向错误,很可能导致你们努力的方向也是错误的。因此,第二步就需要判断公司的战略举措究竟是对的,还是错的。

在战略举措确定之后,下一步就是组织能力建设。

实际上在前两步中,组织能力建设做不了什么事情,你会发现自己的理想会根据公司战略进行调整,而不是从流程或者其他方面进行改变。

因此,在战略这一层可以通过组织方法来做组织建设。主要会从 3 个地方入手:

  • 流程及业务模式;
  • 组织架构及演化;
  • 角色及人员构成。

三者相辅相成,我们不能把它们单独作为个体存在。比如,当你有了组织架构之后,你该如何将员工填充到你的组织架构中;组织架构、流程和业务模式如何进行验证,等等。

最后一点是企业文化,大家可能对企业文化有很多的误解,觉得企业文化只是做激励,只要贴在墙上就能起到很好的效果。

实际上,企业文化相当于鸡蛋半透明膜,也就是它决定哪些分子是你组织里的人,哪些分子是你组织中不太认可的人,你需要将它排出去。除此之外,一个人到公司里能否适应公司的企业文化也是非常重要的,否则他自己也会感到很不舒服。

在特殊时期,我们需要根据组织能力建设思考架构图确认公司当前缺少哪些部分,然后在建设的时候更多的关注缺少的部分。这部分内容不能仅依靠于 HRBP,CEO 也需要一同参与进来。

应对的人力资源解决方案

特殊时期,一名 CEO 如何“盘活”自己的公司?

这是分享的最后一个部分,这些模块内容非常多,但是你不要一把抓,也不要期待上面是万军齐发,能够同步提升。

因此,我将这部分内容分为了 12 个小模块,只要部分深度足够之后,我们再按照覆盖地图一步步向前进行梳理,可能就会获得不错的成果。今天我仅聊聊其中一些比较重点的部分:

  • 员工管理

这部分,我们主要会关注员工的状态。尤其是在疫情期间,我们更多要关注他的健康状态。我们需要做到细致入微,用系统化的方式将员工管理系统建设起来,以便于做后续的判断。

  • 薪酬管理

无论是成本控制,还是有效激励,亦或者是既不需要做业务调整时,如何降低业务损耗,这些都是薪酬管理需要做的。

薪酬管理在变动的时候,什么是要点呢?

能自动计算、更快、更好、更清晰。如果你组织文化做得不错,那么大家就不会在薪资上有任何的猜疑。

  • 招聘管理

无论你是组织正常迭代也好,还是在业务调整过程中,方向发生改变也好,组织肯定是有一定程度的改变的,所以在这上面能不能一键式管理,建立起自己的人才库就变得非常重要了。

  • 考勤打卡

由于疫情的关系,许多公司仍然在远程办公。尤其是当员工人数较多时,管理上会出现各种各样的问题,所以多场景的考勤打卡就变得尤为重要了。因为人的自律性是有一定限度的,尤其是在你没有明确的要求时,大家容易瞻前顾后,就会出现一些不必要的乱子。

最后我想说的是,每个公司都可以有自己个性化的东西,大家可以因地制宜,找到最合适自己的方法。


TGO 鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。

会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。

评论

发布