⽕币⽹郑晔:如何成为一名卓有成效的技术管理者?

阅读数:5553 2019 年 9 月 6 日 22:03

⽕币⽹郑晔:如何成为一名卓有成效的技术管理者?

8 月 24 日, TGO 鲲鹏会西安分会 & 成都分会联合举办的“跨蜀道秦岭,成就「技」无止境”分会活动上,火币网首席架构师 & TGO 鲲鹏会会员郑晔进行了题为《如何成为一名卓有成效的技术管理者》的演讲分享。在演讲中,他分享了卓越技术管理者的定义和定位,以及修炼为一名卓越成效技术管理者的几大方式。TGO 鲲鹏会对其演讲内容进行了分享和整理,以飨读者。以下内容整理自郑晔的现场发言:

⽕币⽹郑晔:如何成为一名卓有成效的技术管理者?

大家好,我是郑晔,来自火币网,担任首席架构师的角色。同时,我还负责一个开源项目 Moco,也曾经翻译过几本技术书,创过业,还写过专栏——《10X 程序员工作法》。如果各位是 TGO 鲲鹏会的会员,那么我的专栏对你们应该是免费的。

今天想为大家分享一个主题,名叫《卓有成效的技术管理者》。其实我一般喜欢分享技术干货,鲜有管理方面的内容。但今日正好来到西安做技术分享,加之这个话题已经在脑子里盘旋了很久,于是便把一些不曾对外讲的内容拿出来跟大家分享。

不知道在座的各位有没有看过《卓有成效的管理者》这本书,这本书的名字与我们今天的主题是类似的。当我讲管理话题的时候,我自然而然就会挑行业里比较重量级的人物的思想跟大家分享。那么,我们先看一下书中讲了什么内容,再对照日常我们工作的时候会跟这个有什么差别。

既然是讲卓有成效的管理者,肯定会涉及两个问题,即什么是卓有成效,什么是管理者。按照书里的定义,“卓有成效”强调对工作本身的贡献;“管理者“强调对组织能力和绩效的影响

我觉得在座的各位既然能做到管理者的角色,那么在自己原来岗位上的工作绩效都是非常好的。但当你扮演了一个名叫管理者的新角色,绩效的定义就和做程序员时不是一回事了。这两个角色的偏差之大,可能让很多人在从程序员成长为管理者时,都需要做出思想上的转型。

很多人带领大团队做事时,会跟大家说我们努力往前冲,一定要把这个事做好,这个没有任何问题。但你有没有想过,怎样利用自己的能力或者影响力,让团队在与你共同工作一段时间之后,不仅能够完成任务,还能够提升自己的水平?这本书强调的不是一个纯粹的技术管理者,而是管理者的身份,需要你既能把工作成绩做的很好,又能把团队带的很好,这是非常有挑战的事情。

当谈及管理者面临的挑战时,这本书里也给出了参考答案。书里说,你的时间不再属于你自己,而是属于别人。不知道在座的各位是否也有这样的感觉?如果你的团队是一个刚创业的小团队,你会说我其实不错,我有大把的时间跟团队一起写代码一起奋斗;如果你的团队规模稍微大一点,达到上百人的规模,想坐下来写代码是不可能的事,除非你的职责可以被团队中的某人替代掉。

作为一个管理者,必须花大量的时间进行沟通,同时也容易将注意力局限在组织内部,很多时候团队事情做的很好,但是外面的市场环境一变,或者评价体系一变,之前做的所有事情就失去了意义。比如诺基亚,内部运转很好,管理非常好,但是外部的情况都变了,内部的运转情况也就失去了意义。此外,德鲁克也重点强调了知识管理。知识管理要靠知识、创新产生新的内容,这跟传统的管理方式有很大的不同。

对于处于变化之中的体系来说,上述问题还只是冰山一角,管理者需要面对非常非常多的问题。当我们谈及管理,其实是要找到一条让工作更有成效的道路。首先不妨让我们看一下书里的建议。

一、由一本书出发,分析管理的本质

1、如何管理好时间

这话听起来跟一般的成功学书里强调的很像,比如我要认识时间花在哪,我一天很忙,都忙什么了?或者你要记住时间到底是怎么花费的,对自己的时间花费有清楚的认识。有了以上认知后,我们要把浪费时间的活动砍掉,有效利用整块时间。当然,后面还有很多时间管理的概念,时间管理的矩阵,如何定位出事情的优先级等等,对我们来说,能把最重要的事挑出来并且做好,是时间管理的前提。

2、如何管理好人员

最基本的是用人之长,需要让能力普通的同事也能够很好的工作,大家之所以能成为管理者,很重要原因的是大家能力相对强一些,那么你怎么能够让能力普通的员工也发挥自己的长处?

此外,怎么管理你的上级?这是当年此书给我印象最深的一点。在座的各位有些已经是公司最大的老板,这句话你可以理解成怎么管理你的投资人。在中国传统思想结构上,我们讲究尊卑有序,大家在管理下级时,通常会做得非常漂亮,而管理上级的时候气势就小了许多。你可能常常在思考,如何与老板要求资源,如何与老板讨价还价,如何让老板帮助你,或者你常常遇到老板提出一些不合理的情况,说实话就是你太纵容你的上级了。

之前有人说,高层管理者通常有一个很严重的问题——自我感觉特别良好。他们很擅长往下发号施令,接到下面反馈的内容却很有限。一方面,老板未必能够倾听下面的反馈;另一方面,下级也未必能有效的将问题反馈上去。这个问题是双向的,如果在有人觉得自己的老板只是个完全听不进去话的混蛋,可能你考虑的就是完全不同的另一个问题了。

3、如何充分了解自己,发挥自己所长

这点对于技术管理者来说有挑战,技术管理者擅长的地方是什么?往往是技术,如果你只顾发挥自己的技术特长,团队很有可能会完蛋。太多的时间花在写代码上,团队谁来管理?这是需要权衡的地方。要把自己作为技术管理者的能力发挥出来,是一个需要多方权衡的问题。

4、如何做有效决策

有效决策,其实强调的是首先不忙于决策,尽可能做重要决策,一旦决定要做的事就要尽快行动;其次是对经常发生的事情确立原则,不重复造轮子。如果团队给出方案时出现冲突,需要拍板,你要勇于承担责任。

刚才提到很多怎样做到卓有成效的管理者,好消息是所有东西都是可以学的。掌控自己的时间,重视对外的贡献,用人所长,要事优先,有效决策,这五点是这本书强调的五个工作习惯。

二、技术管理者,与管理者,区别在哪里?

我快速将这本书为大家简单的复习了一遍,但我们今天讲的主题是卓有成效的技术管理者,主题跟《卓有成效的管理者》这本书差了两个字。技术管理者和管理者,差别在哪?只差两个字——技术。我们是技术出身,优势是了解技术细节,但与此同时,你也很容易陷入技术细节,将其变成自己的劣势。

一旦陷入细节之后,你会忽略很多东西。比如你可能会忽略管理,尤其是刚开始进入技术管理角色的时候。你强调的往往是技术上的能力,是能否带领团队搞定这个事情,但这是一个团队,一个人能力再强也不可能把所有的活都干了。你的责任是带着团队把事情做了。

技术管理者在解决问题时,很容易忽略外部情况,比如我自己。前段时间,我刚带领一个团队,努力的把系统各种问题搞定,但是回头老板说,状况为什么跟我理解的不一样?我忽然意识到我有一段时间没有跟老板沟通了,这个地方肯定出问题了。于是我立刻跟老板沟通,看有没有有效的管理措施。

有时,我们也会忽略员工本身的成长。当你的团队有一个重要员工需要离职,你需要问自己这个哥们儿跟你干了这么长时间,他到底有没有得到自己想要的东西,你有没有了解这个人内心需要的东西是什么。我时常会回头看看跟我一起干的兄弟们能力有没有成长,如果他们只能在同样的问题上不断的重复,对他来说,跟你干和找任何一个公司干没有区别。你虽然很有本事,但跟下属没有关系。

一旦成为管理者,尤其是需要狂奔的时候、解决技术问题的时候,你可能会下意识地忽略这些问题,因为人的注意力有限。

技术管理者还有一个非常强的倾向,就是用技术解决问题。这个特质原本不错,但是不能所有问题都用技术解决。比如,老板扔过来一大堆需求让你明天就解决,你肯定搞不完,怎么办?我可以跟老板谈,我是否可以做现价交易功能,不做市价交易功能,老板想了想说可以。我继续说,手续费可不可以这期配置成固定的,下期改成配置的,老板可能说也可以。

当你用这种思路解决问题的时候,你的需求可以被砍成若干个,而不是一定要上线一个非常完整的交易系统。我没有写代码,我是在用沟通商讨方式解决问题。如果你的团队只能技术解决问题,往往是很伤人。我们是一个技术团队,但是我们首先应该想到如何不用技术就能解决问题。

三、作为技术管理者,如何做的更好

刚才说的是作为一个技术管理者,我们固有的优势和劣势,下面说说我们如何做的更好。

既然要成为专业的技术管理者,我们就应该对整个软件开发行业有一个更好的认识。你得知道这个行业有什么,你才能决策我选择什么技术。当你成为技术管理者的时候,你的角色不仅仅是一个特定领域的技术专家。

比如说对软件开发过程,你要了解它是瀑布的模型,还是敏捷状态;你要了解现在的系统怎么做集成,是手工集成,还是每日集成,还是持续集成到持续交付。关于部署,你要了解是从应用服务器开始,还是 Docker 到 K8s。

我们自己公司内部招聘时,发现有一个非常有意思的现象,我们公司在同一个级别招两个角色——技术专家、技术总监,团队带的相对比较好的往往是技术总监。你是什么样的角色,你给自己的定位是什么角色,这两者往往会慢慢产生分歧。因为技术牛成为了技术管理者,但你不能靠技术牛来长期的维持在这里。如果你把自己定位成技术管理者,那么就意味着不仅要自己把这件事做好,还要带着团队把这件事搞定,你要选择一个适当的方式方法,让团队整体有一个很好的提升。

上面我们虽然讲过大家应该了解软件行业的最新发展,但是这里还有一个更麻烦的事,你能不能开放心态持续学习?你在做某一个决定、某一个技术选择、某一个过程选择的时候,到底是因为什么?仅仅因为你熟悉,还是它真的是好东西?

技术人员可能还有一个更大的风险,就是一种冒险的冲动。比如说微服务,如果轻易地走上微服务的道路,很多团队会死的非常难看。我就知道很多团队仅仅听某一个技术大会说微服务不错,就冒险选择了微服务方案,结果预定两个月上线的项目上了半年。

当然情况也可能相反,技术管理者会由激进的心态变成保守的心态。我之前做过一些咨询公司,去一些公司跟别人谈,比如说过程改进,朝敏捷的方向走吧?很多人反对,但说白了他也不知道自己反对什么,你能听出来,不是因为他现在的过程中做的很好,而是现在的过程他非常熟悉。

当你成为一个技术管理者时,你是什么样的心态,是一个开放的心态,还是一个封闭的心态,其实有非常大的差别。如果你是开放的心态,好东西会进入到团队中来。如果你是封闭的心态,团队就会变得闭塞。当团队有很多老员工时,你可能会对这种心态感觉尤其明显。

你应该有开放的心态学习知识,更重要的是要持续学习。持续学习不光是学习技术、学习软件开发相关知识,而是要持续学习你不知道的所有东西。最近几年,我看了很多书,但我发现技术方面的书占比越来越少,其他方面的书越来越多。如果非得在管理者的身份上套上技术两个字,想问题的范围会变窄。如果去掉技术符号,你能学的东西、要学的东西几乎是无限的,对于每个人来说都有很大的提升空间。对我个人来说,开放心态、持续学习是我从业近 20 年后,自我感觉还能提升的重要的一个原因。

最后一点,作为一个技术管理者,我们不仅要关注一个事情的表面,更要关注事情背后的本质。比如对于持续集成,我们真正关注的是能否实现很好的自动化;再比如,关于说验收标准,验收标准的格式是什么没有那么重要,更多的是在一开始你能否清晰定义结束的标志,就是以终为始。

讲了那么多关于技术管理的东西,本质还是回归五个工作习惯,你能否有效掌控你的时间;能否对外做出有效的贡献;能否充分发挥团队成员的能力;能否做到要事优先;以及能否做到有效决策。

Q&A

Q1:咱们要做技术管理,如何成功吸引 CEO 的注意力,如何表现你的成果,如何向 CEO 展示技术管理者的成果。有时,我们做研发,老大不太关注,今年销售多少钱他特别关注,技术管理者的角度,我们用什么很好的办法能够吸引 CEO 的注意力,让我们的成果被 CEO 更好的理解。

郑晔:任何一个公司对研发来说都不是很有力的角色,对任何一个公司来说,老板最终关注的是结果。看你的团队有多大,如果团队规模很小,很多东西你跟老板会走得比较近,你多跟老板沟通,他会逐渐体量你一些,如果你的团队规模比较大,老板只能拿结果要求各位,你能做的事是什么?尽可能的把结果做好。

回过头来,如果你想把事尽可能的做好,一是管控老板的预期,不能让老板想什么是什么,老板也是人,欲望是无限的,你今年能干一个月的活,明年为什么不能干两个月的活,会给你规划 24 个月的工作量。二是自己对于内部尽可能达成目标,我要想达成目标肯定要把一切没那么重要的东西尽量往下砍。当你的团队规模够大,浪费会非常严重,把不必要的事想办法砍掉,尽可能完成老板预期目标是有可能的。用 MVP 的思路解决问题,从需求端先砍掉,再交给下面的人,要控制他们天马行空的想象力,让他们把注意力聚焦到问题的点上,道理大家都懂,真正做到我个人认为是非常困难的。

如果问我有没有一招制敌的办法,我的回答是,没有。我会经常跟我的老板沟通,大家互相设计预期。我一旦注意力钻进去我也会经常会跑偏,刚才讲的原则是大家容易听懂的,但是真正把它践行到实际工作中是非常困难的,你要时时刻刻提醒自己,为了让我自己内部的工作做好,一定要管好老板。

Q2:我们成为技术管理者,原来是团队里写代码比较出色的,或者基于深度广度都有认识,转到管理之后,看的技术的书越来越少,其他书比较多。后面的过程中,对于技术的深度和广度,在技术管理者中重要性,或者你觉得它重要如何保持技术的深度和广度,尤其是有些技术不一定能在你的项目中实现。

郑晔:我自己写程序写了十几年,看你的关注技术是哪方面的技术,你会发现技术没你想象的变化的那么快,应用技术变化的快。

比如说今天出来个 AI,明天出来个物联网,5G 又出来了。实际上你自己关注的东西是否变化的那么快?比如说我自己最关注的领域是软件设计,我翻了一下软件设计,最近几年比较火的 DDD,大概是 03、04 年出来的,十几年前的技术我十几年前可能已经看过了,再去理解新的技术对你来说难度不高。

你自己要想好,你想成为什么?你想成为技术专家,你得先在技术上有一个足够的积累,你想成为一个技术总监,你应该逐渐扩展对于软件开发整个过程的把控,这两条路发展变化都没有那么快,当你成为一个专家之后,你再学习新东西,其实你学的不是从 0-100,你学的只是其中很小的部分。

最近我也学新的东西,Facebook 新出来一个语言叫 Move ,我花了一两天时间看了一下,Move 最核心的概念是每个资源只有唯一的所有者,资源只能消费一次,并限制创建新资源。它解决什么问题?防止智能合约里面不小心搞错了,对数字货币安全的必要保障。有新的技术出来了,你能否很快的学习,取决于你之前有没有那个领域足够深的积累,如果你有积累再学这个东西,你学的都是差值,这个学起来是非常快的。不是说现在新技术不学,每天我也会关注很多新东西,哪一个新东西值得我花时间去看。

在我的职业生涯中,我有一段时间做了咨询,中间有两三年没做 JAVA,发现 JAVA 的东西几乎没有变,我花了 20 天捡起来,写了一系列的文章告诉别人应该学什么。

对于各位来说,你自己想好自己发展的定位是什么,如果是技术专家,你在技术上下功夫,把技术积累到一定的深度,学习会很快。如果你想成为技术管理者,软件开发过程管控的很好,这个领域变化也非常少,在我看来我为什么觉得这些年读的技术方面的书没有以前多,说实话我觉得值得读的书没有那么多。我觉得,你应该想好自己的发展路径是什么,在这个领域里你要有足够深的积累。

Q3:刚才讲到要事优先,一次做一件事,怎么理解这个点。在我们管理日常工作中,很多事情需要同步推进,怎样实践这个点?

郑晔:刚才说要事优先的原则,谁都躲不开每天有各种各样的事,你会把自己的时间做划分,哪些事对你来说是重要的,哪些事是不紧急的。很多既不重要又不紧急的事就不要做了,有些事是不是非得你来做,这个事你不做让别人去做有什么不一样。

对于大家来说每天都很忙,能不能把这些事放出去,作为技术管理者总有一种错觉,觉得我很重要,你想多了,有些事你不做别人会做的很好。你一行代码不写,让你手下做的好的兄弟们来做,你要管理好你的老板,不要让老板有更多的需求,兄弟们就能很好的完成。你自己应该把注意力放在什么地方,肯定有一百件你不满意的事,你能不能同时解决,估计不可能,每个人的能力都是有限的,在一段时间内只能选择你认为最重要的事。

你自己最重要的事到底是什么?你不要把自己看的太重要,尽可能的让手下的兄弟们分这些活,其他不重要的事就不做了,这是一个做事划分的原则,能不能实践好这个原则,很大程度上是你把自己看的多重要。能甩出去的事尽量往出甩。


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