阿里七年陈谈:核心员工要离职,怎么办?

阅读数:2712 2019 年 9 月 6 日 10:22

阿里七年陈谈:核心员工要离职,怎么办?

最近,我身边有几个小伙伴要离开,有要离职的,也有要内部转岗的,还有要回老家的。这种情况在每年绩效期和晋升期结束后,都会发生。今年好像有点多,所以趁着这个机会,利用四象限图来协助分析下。

核心员工要离职,怎么办?

先看下为什么要走,今天我们不从“要么钱没给够,要么心累了”谈,而是从两个新的视角来看这个问题:

1、因为组织的原因要离开

2、因为个人的原因要离开

根据这 2 个维度,我们可以切分为 4 个象限,四象限如下:

阿里七年陈谈:核心员工要离职,怎么办?

总体来看上图

红色

1、是最严重的情况;

2、这个人必走无疑,没得劝;

3、外部因“团队和组织”想走,内部从“自身职业发展”角度也要离开。

黄色

1、有挽留空间;

2、通过一定的努力,有可能让这个人留下来;

3、但要理解,员工和这个团队的关系已产生裂痕,需要警惕即使这次挽留住了,只是暂时的明火扑灭,更大的火情只是暂时被隐埋。

绿色

1、人生就是缘分,兄弟一场,好聚好散;

2、有条件的情况下,顺水推舟再送一波。

从象限分布来看

象限 1:必走

象限 1 的员工,这种情况是一定会离开的,因为团队待得已经令他郁闷至极,开口就是解脱,离开就是新开始。

他可能随时会由于某个 case,触发提离职的最后一根稻草,比如一次年终奖的发放。

从个人情况来说,当前工作情况,对生活、职业、家庭的规划已感知到非常明显的节奏不匹配。

象限 2:Leader 要反省

象限 2 的员工,主要是因为团队当前问题导致的想离开,情况比较复杂,也是挑战 Leader 管理能力的时候,有扳回的可能性。可能是下属和领导的理念不对头,或者是当前所做的事情,挑战性不够,感觉不到成长,再者是可能是只看到了外面诱惑的好地方(机会、薪资),但却看不到未知的风险(不确定性、大饼、坑)。

象限 3:帮他分析上下文关系

象限 3 的员工,从概率上讲,往往不是核心高潜力员工,能被安排着干活,但不扛事,综合素质也一般,对组织没有较高诉求,能随大流发工资,年底涨工资就行。因这类员工的认知及竞争力有限,他会因为某些小的利益点超出现有岗位,就会提出离职。

这时,就需要 Leader 对其进行梳理当下的情况,并给予一些新挑战与激励,往往都能留得住,但能落到这个象限的员工,其实并不是我们希望看到的,因为此员工的自我认知和专业技能往往达不到“高潜”,作为团队的管理者,要少招聘这样的员工,或将这部分员工进行“激活与激发”。

象限 4:祝福,并给予真诚的帮助

象限 4 的员工,是比较可惜的,他们往往是团队重点培育的“骨干种子”。

第 4 象限员工具备独立人格与职业规划,不一定是待得不爽了,而是对生活规划有自己决策。这种情况下,他们通常是经过深思熟虑后开口提出的,且“开弓没有回头箭”,是无法挽回的。

独立思考力的员工,会明白“工作与生活”“工作与家庭”“工作与人生”的关系,他们有更长远的布局和考虑,“打鸡血式”的激励,往往对他们是无效的。

所以这样的员工,大家兄弟一场,当他提出要走的时候,应该真心的祝福他,并给予掏心窝子的帮助与建议。

圈子太小,以后一定会再次碰到,有缘曾经一起战斗过,就是未来的一种财富。

当下能怎么办? vs 未来该怎么办?

在业务缺人、招人困难的情况下,想要解决员工想离开的问题,那就要思考如何挽留,并分析离开原因。实际上,更应该跳出这个事情,借事修人。

作为团队的领导者,通过下属的离职或转岗的情况,反思当前组织存在的问题,反思目前的管理方式以及自己的行事方式是否存在严重问题。思考以后是否会再次发生同样原因的情况;如果未来会发生,那么我们应该思考团队现在的氛围、组织结构、技术架构做什么调整。

作为 Leader,不光要对业务敏感,还要为团队内每一个人成长负责。从业务结构及专业领域,设计合理的天花板和挑战空间,Leader 要懂得给兄弟们挖“坑”(褒义),帮助他们成长,让团队要有奔头,这奔头既是 Leader 要刻意设计的(背后涵盖艺术),也是团队核心骨干要实际践行的(背后是执行力),还是普通员工被“耳濡目染”(背后是氛围)。

最后,祝福最近要离开的那几位一起共事过的兄弟,以后的日子里,一切顺利。

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