2016 年，「新零售」被首次提出，在这些年里，无论是互联网公司、零售企业，还是像酒店、机场等这些服务型业态，都在积极探索新的零售模式。对于天猫这样一个服务了全球诸多品牌的平台来说，如何助力零售企业完成数字化转型，用大数据和云计算的力量帮助品牌更好地洞察消费者、连接消费者、服务消费者，是一个重要的课题。

本文将分几个部分来阐述天猫智慧门店是如何理解「新零售」的。首先为什么选择做线下品牌的市场，这块市场的潜力在哪里？第二，门店数字化本身如何重构线下的零售商业？第三，云店如何改变现在的商业关系设计？最后从技术的角度分享我们在这个过程中面临的挑战和相应的技术重构。

一、市场潜力

首先，我们来看线下品牌的市场潜力，从规模化的角度来说，新零售本身是对老零售的一个升级，当前大量线下存量的是传统品牌的门店，而这些门店都等待着被完成数字化升级，所以如何对线下存量的零售市场去做一个具备规模化能力的升级是一个非常重要的命题。

第二点，从整个零售的业态来讲，电商发展了将近 20 年的时间，而今天电商占整体社会零售总额大概是 20% 左右，那么剩下的 80% 在哪里，以及剩下的 80% 我们要怎么去帮助他们完成新零售和数字化的升级？

第三点，也是线上和线下非常不同的一点，电商更多的是考虑转化、效率，如何让消费者快速地挑选到他想要的东西，如何提高他的转化率。而在线下门店我们更多的是强调，作为一个普通的消费者，你在门店内的体验是什么，体感是什么样的，接受了什么样的服务，比如美甲或是导购的咨询服务，其次它有非常强的 LBS 属性，最后是我们最近在新零售常说的店仓一体的模型，门店的履约能力可以被单独解耦出来。

第四点，传统的零售痛点非常强烈，我自己前段时间去一个商场，原本经营时间是早 10 点到晚 10 点，去的时候已经 9 点半往后了，有家门店我经过的时候听到经理跟导购讲，今天的单量不足预期，所以延迟半小时下班，希望再做几笔生意。

二、实体零售的痛点

从传统零售品牌的角度来说，它的前期需要非常大的重资产投入，比如说租一块场地，或者租一个门面，以及招聘人员的成本。租金和人员的成本是传统零售很大的一部分支出。即使是在他开了这个门店，把人招到，并且做了门店装修、新店开张，他还面临几个问题：

有门店没有客流，线下的客流越来越少；
有很多人跑到店里面，也加了会员，但是这些会员如何在后面被更好地经营，更好地转化，传统门店这些粉丝是很难做运营的，当这个消费者离开门店以后，这个店和这个人就断开了连接；
有了会员之后，门店导购员如何与会员做一个连接性强的沟通，也是个大问题。

由此可见，相对于线上而言，线下有大量被等待数字化的商业内容。

在智慧门店场景下，我们在 C 端围绕体验优化，在 B 端围绕效率提升，在人、货、场三个要素上，做了可识别、可分析、可触达、泛内容化等等能帮助品牌做数字化升级的工作。

当线下的商业内容，实体和过程数据，包括交易、商品、营销、会员等，都被数字化以后，我们希望达到的效果是什么？你会发现无论是这个品牌线上的数据还是线下的数据，都能够在全域被计算。王坚博士曾经表达过，数据单纯被放在那里是没有价值的，只有当它被计算的时候才产生价值。

三、消费者的痛点

刚才讲完了商家痛点，其实我作为一个普通消费者也很痛。我这个眼镜之前在电商买的，有天我发现镜腿坏了，于是跟电商的客服说能不能去你们的门店把这个眼镜给修了，结果电商客服非常友好地告诉我需要把眼镜快递给电商售后部，然后返到工厂去维修，维修完之后电商售后收到这个眼镜再寄回给我。

当时我就吐血了，结果是等了两个星期我才拿到修好的眼镜。

想象一下，假设旺旺客服是跟我讲，我可以去附近任意的一个该品牌线下门店，去直接维修就好了，甚至可以找一个跑腿运力，送到门店，修好再给我送回来，是不是更好的体验？可以看到，门店的服务和体验的属性非常强，且是相对于线上而言差异化的能力。

四、CBD关系

对于智慧门店来说，我们用 CBD 关系去刻画消费者、品牌以及数据之间的价值。一个消费者可以被远场和近场的营销，分别引流到线上的云店或者线下的门店。云店是作为线下门店商业内容的线上化的一个重要的载体，所以线上的载体是云店，线下的载体是门店。

在门店里面可以通过我们的云 POS 和淘系当面付两个产品完成现场的交易，并且这些交易能够被数字化沉淀到平台里进行计算。线上可以通过云店完成数字化交易，同样的这些数据也可以被存储下来进行计算。而这些全域的数据被计算后可以赋能给品牌，品牌基于这些交易对消费者做二次运营，同时做数字化和线下媒体的投放和精准营销。

基于 CBD 关系，我先分享一下我们在新零售的营销部分所做的工作。

五、新零售营销产品

在传统电商渠道里，其实我们更多地讲在运营什么？是在运营流量，本质上是在运营消费者的点击和他数字化的动线，会用很多的手段让他尽可能去到转化最高的承接页。

对于线下来说，其实道理也是类似的，希望消费者的双腿能够被我们运营起来，去影响他在线下的消费动线。

对于线下来说，在总消费者流量的漏斗里面，首先是全域的整个市场的消费者流量，漏下来落到阿里系的流量，再下来漏到近场流量，这个近场可能是一个商圈，可能是一条步行街，再漏下来是消费者进到门店里面成为一个现场流量，最后这个消费者可能会在门店里产生成交。

对于新零售营销来说，很典型的我们需要区分远场和和近场的营销手段：远场最关心的是能不能在线上完成这笔交易，第二能不能通过营销的手段将消费者引流到店完成现场交易；而在近场的范围内，需要关注的是这个人怎么样最大概率地去到天猫的智慧门店。

我们在门店优惠券和兑换券的基础上扩展了非常多的场景，比如说电子券包它怎么样把分散的权益通过一个券包的形式组合起来，场景化地推给消费者，降低消费者单次出行成本。第二通过有价门店券的形式，帮助商家提高他的权益本身的价值，以及转化效果。最后我们在门店的开放上支持了商家内部系统的一些营销手段，也能够被引入到我们的智慧门店体系里面。

兑换券是我们做的一个轻量级、多态性的营销工具，去帮助商家引流到店。这张券本身可以承载的是一个试用套装，一个实物比如书包，或者是一个权益，它承载的形式可以是多种多样的。同时商家发这张券的成本非常低，核销也很简单，只需要通过钉钉的扫码就可以把这个券核销掉。

在兑换券多态的基础上，我们也做了 LBS 属性的一些增强，比如说可以直接用高德导航告诉消费者怎么去往这个门店的路线。对于兑换券来说，为什么它的核销率很高？因为它给一个凭证让你去到店，这个凭证往往是具有非常强的引流属性，比如一个小样的赠品，而一旦通过这个小样让消费者到达门店现场，就有极大的概率会产生二次消费。这也是为什么很多品牌希望消费者能够去门店退货的原因，虽然这次把东西给退了，但是你其实还是会逛一下，有很多被动的信息输入，有可能会产生二次消费，如果是电商的话，寄个快递退就退完了。

对于电子券包来说，它初看是一个权益的集合体，但并不是说简简单单把一些券或者是红包聚合起来就好了。我们更多的关注是这个券包在什么样的场景下给到消费者。

第一种是商圈券包，当我到达城西银泰城的时候，可以得到这样一个专属的城西银泰商圈券包。这里面涵盖的都是城西银泰中智慧门店的权益，由此出发起到一个近场去改变消费者动线的效果。

在远场，可以在天猫逛逛去领券包，也可以在高德导航里的目的地的详情页里看到，当我刚好要去某木门品牌的家具店时，可以领一个该家具卖场的券包，去现场消费。同时，在智能导购这个产品上，门店导购也可以主动对他的会员做券包的发放。在 C 端的详情上可以看到，明确告诉消费者这块区域里面，你有这些权益是可以被使用的。

第二种形态是行业券包，我们发现其实有非常多行业存在线下的权益联盟的组织形式。比如家装行业，相信很多人家里搞过装修，你不会只买一扇门，或者只买一个马桶、地板，一定是一个组合方案。家装券包解决的就是将一系列没有利益冲突的品牌权益，通过算法的形式去组织成电子券包，发放给消费者。消费者去到家居广场的时候，很明确知道现在哪些店是搞活动的，是能够享受到这些权益的，有更大的概率去逛这些门店。

同时，基于商圈和行业这两个场景以外，后面我们也会考虑比如说母婴类的，或者是周末亲子出行类的这些券包，它的关键是在什么样合适的场景下，将这些合适的权益聚合成一个权益实体，去给到消费者。

天猫的门店优惠券也是一个新的形态，它跟过去我们电商优惠券最大的区别在哪里？它有非常强的线下的属性，可以选择券可适用的门店，也可以选择所适用的门店商品，甚至是商圈，这些是它的 LBS 属性比较强的地方。

六、线上离店场——云店

CBD 关系里面上面的部分，讲的是线上场，「云店」是我们期望回答如何让门店具备数字化运营场和运营能力的一个答案。

云店是什么？云店首先是一个实体商业内容在线化的载体，我们线下非常多的商业内容，比如说商品、权益、优惠、图文内容……这些内容都是可以在云店里面成为一个数字化的形式。

回顾过去 50 年的零售发展史，最开始是什么样的？是闭架售卖，一个小柜台，你说我要一包烟，然后售货员把烟给你，完成一笔交易。后来转变成了开架式，就是我们今天所能看到的大部分门店，以沃尔玛为代表的大型商超也是开架，收银和导购彻底分离。

再到今天的数字化形态，它的升级转变到底是什么呢？我们可以看到云店主要核心解决三个问题：

第一，它要打破线下门店的物理限制。一个门店有物理空间的限制，通过数字化形式完全可以让这个门店售卖的东西不仅限于店里面真正有库存的东西，甚至可以卖合作品牌的其它商品。同时打破经营时间的物理限制，甚至可以说这家门店是 7x24 小时在线的，只要有导购在钉钉上能够 reply 消费者的信息，而消费者也可以很方便地在云店上完成门店交易。最后是距离的限制。

第二，是门店和消费者的离店连接。传统意义上，当消费者从门店离开之后，这两个实体就没关系了。有了云店和智能导购，导购可以不断地触达这个消费者，因为你是品牌 / 门店的会员。其次在例如天猫逛逛的这些 C 端场景，可以通过消息或者是订阅推送的方式，去触达到消费者。「上次去过的那家店最近有活动，或者最近他们在搞店庆特别划算，可以去看一下。」这些消息以前没有办法触达到消费者。

第三，是线下门店数字化的自运营阵地。门店以前怎么做活动？在门口摆一个易拉宝，今天全场 7 折。它能够辐射到的只有大概 10 米范围之内。有了数字化的运营之后，这个云店就可以变成一个无处不在的数字化实体，在手淘、手猫、高德，甚至是自有的一些渠道都可以做门店的内容传播。而这个内容就不仅限于传统的图文内容，或者是商品、权益了，所有的东西都可以。

所以，讲了这么多云店是什么呢？云店其实就是线下物理门店的一个数字化镜像，我们说有一个 XX 品牌的城西银泰物理门店，它就有一个 XX 品牌的城西银泰云店与之对应。

在摆脱了空间和时间的物理限制之后，其实消费者被服务的半径和自己的消费半径就发生了变化。比如说我住在杭州的城西，可能我更多逛的就是城西银泰和西溪印象城，我不太会没事去良渚的永旺，或者是去城东的来福士，对我来说出行成本很高，而假如恰恰有一个想买的东西在来福士的一家门店里，以前我需要人跑过去买，现在其实我只需要在云店上面下单就可以了，马上可以通过门店发货，或者是即时配送的方式将我想要的东西配送给我。

基于此，我区分了过去和现在我们所做的对门店数字化的变化，以前我们更多的给门店做信息化，它有个前提假设：离你最近的门店是最佳服务者。但是云店这种门店数字化方式，哪怕是我人在杭州，但是上海的一家门店也可以为我服务，消费者可以自由的去选择为他服务的门店，背后可能是内容的差异化。

云店在去年双 11 有两个重要玩法：一个是预售，一个是优享购。

预售跟电商的预售有点相似，但是场景又很不一样。在某个门店的活动节点，比如说商圈大促，或者像双 11 这样的平台大促，或者是我的三周年店庆的时候，我想做一个活动，但是平时又是有自然客流的。以前怎么办，走到店里面问，你们最近是不是有一个全场 7 折的活动，正好有件衣服想买，现在想下单。然后导购告诉你说不好意思，那个活动是后天开始，现在还不能享受那个价格，怎么办？要么你就走了，要么就是导购说没关系，掏出一个小本子，偷偷把你的订单记下来，你们先用现金交易，等到后天的时候，导购再用 POS 刷一笔钱，这种形式完全是没有被数字化的。我们通过云店预售的方式，解决过去一些诸如飞单的场景，以及门店的蓄水成为了可能。可能半个月后要做一场活动，提前 10 天开始蓄水，而蓄水本身也帮助门店避免了盲目加深库存，帮助它解决这部分的压力。同时，对于一个新开张的门店来说，店还没开张就可以预售了，提前 10 天开始开卖，甚至还能够结合网络营销做成一个网红店。

预售的流程：当你进到云店主页可以看到，有商品，有 LBS 的地理位置的信息，有权益，也可以有一个门店优享的专属模块。在消费者去下单这个预售商品的时候，会看到一个完全符合消费者直觉的一个下单页面，最后给消费者的体验是一个很数字化的体验，但是最后这个东西是从门店履约给你的，有问题也可以直接找门店的人解决。

基于预售玩法，我们也创造了一种叫优享购的模式，用信用去重构消费者以及会员的尊享体验。

当消费者成为一个品牌的会员的时候，除了优惠、折扣这些很直接的东西以外，品牌还能够给他什么？优享购从某个角度解答了这个问题，如果你是一个品牌会员，同时芝麻分又达到了一定的阈值之上的话，你可以花 1 块钱就从这个店里面把东西拿走，剩下的尾款可以在指定的时间之前付掉，或者是等待系统自动代扣。这个时候你进到门店体验就不一样了，今天我是大疆的会员，走进门店，1 块钱我能把这个 Mavic Air 无人机拿走，这种体验其实也是新零售可能给线下带来革命性的一个地方。

对于云店来说，除了交易以外，它当然需要一个导购的阵地，也就是所谓的门店能够在线上的数字化阵地上面能够运营的一块区域，我们称之为门店小程序。

这个小程序可以在手淘、手猫、高德、口碑，甚至未来是饿了么等等 App 去传播，就跟我们写 Java 代码一样，一次编译到处运行，为云店内容的分发铺了一个很好的技术基础。

同时在这个小程序里面，可以看到这个门店有哪些专属的导购为你服务，这个门店在哪里，它现在店里面正在进行什么样的活动，店里面的爆款是什么，店里面有哪些优惠券可以领，完全不需要走到这个门店，你只需要看这个云店就能够了解这个门店的一切，同时又可以在云店上完成一个下单，或者是领取优惠的一个动作。

在做云店过程中，我们也遇到很多技术上的挑战，第一个就是我们刚刚展示了一个很丰富的云店主页，但其实云店主页的内容来自于非常多的数据源，比如说会员数据、权益数据、导购列表、图文内容、商品、优惠……怎么样在一个页面上用最短的时间把这些东西全部渲染出来，我们用 RxJava 去做并行的查询计算来实现。

其次，做新零售业务的时候，也遇到了一个普遍新零售都会遇到的问题。今天我们在线上有非常多的旗舰店或者淘宝的店铺，线下我们也需要一个实体去承载门店的业务。对于旗舰店来说，它是把钱收到旗舰店的交易账户，然后通过聚石塔推单到 RDS，再到商家 ERP 进行后续的履约、发货，最后确认收货之后这个钱到了商家的支付宝账号。而对于门店来说，首先是产生了一笔门店的交易，我们会将这笔订单推到云店对应的 RDS 里，最后由门店来履约，钱进到的是门店的账户。与之相对应的，我们另外一个业务叫全渠道，它其实是旗舰店的交易，但是这个订单被推到电商的 RDS 之后，最后是门店履约的，最典型的两个场景是门店发货和门店自提。

在刻画线下零售商品时，我们发现描述线下商品和线上有非常大的不同。

对于一个企业来说，首先它顶层是一个组织架构，从总部开始下来是一些部门，然后又分了三千家门店，每个门店里面可能都卖了一个 SKU，但是你发现这里线上跟线下的区别在哪里，这个 SKU 在不同门店价格可能是不一样的，比如说在呼伦贝尔、海南或者上海，同一个 SKU 的价格很有可能因为渠道不同而不同，那么怎么样去刻画这种差异？同时我们发现在价格之外还有别的东西也不一样，比如说每个门店它对于这个商品的描述，拍的照片可以是不一样的，对这个商品标题的描述，以及商品详细的内容都可以是不一样的，甚至我的门店可以单独给这个商品拍一个短视频去更全面地描述，这些都是门店之间可以差异化的地方。

传统的电商模型类似于同款同价，一行 Record 搞定一切，这个商品标题是什么，价格是什么。后来很多电商系统针对库存模型做升级，以便于引入多仓的概念。我们在线下会发现，有更多的字段需要被重新定义，因此联合阿里的业务中台，我们开始做商品模型的升级。

同样是一瓶可乐，它有一些它固有的属性，比如说 300ml、红色的外观，同时它又有针对线下不同的门店有很多不同的销售属性，比如说价格、照片、视频都可以不一样。我们把那些可以变的东西去汇总到子商品这个概念上面，把那些不变的还是放在主商品上面，通过这种方式来实现线下门店商品自运营和自定义的需求。

七、现场数字化交易——云 POS

对于新零售而言，还有一部分很重要的是，当消费者已经在门店，怎么样去改变消费者的体验，这部分我们称之为线下场，也叫现场交易。

现场交易主要的产品是云 POS，它最初是为了解决家装和汽车这两个比较特殊行业的解决方案。今天消费者为什么在天猫上买车，为什么不直接去 4S 店？天猫上第一个你的选择面是很广的，可以看到车本身描述，以及一口价策略，在 4S 店要谈这个折扣能不能再低一点，在天猫上可以很直观看到这个车的一口价是多少，有什么样的活动。

当你从天猫上最终决策想买这个车准备下单的时候，可以先购买一个特权定金，再去到门店里面，可能是 4S 店，可能是品牌直营店，进去之后可以用我们的 POS 同时完成下单和权益的核销，支持用刷卡来做大额支付。在核销里面我们 POS 做了非常多的特性，例如说我们知道刷一笔卡的时候那个钱原本是 T+1 到达商家账户的，为了让商家的资金进一步盘活，我们跟网商银行合作，做了资金到店、资金到卡的很多优化。在营销上面，线下到店也能够享受线上线下通用的的红包、购物津贴、优惠券等。

在稳定性上，我们的 POS 稳定性非常高，也是经过 2 次双 11 大促考验的一套 POS 系统。

八、以消费者为中心的新商业关系

讲了这么多以后，我们可以来看这张相对复杂一些的商业关系图。当你作为一个消费者，其实你是一个物理上的实体，同时也是一个数字化的实体。不管是作为线上客流的一部分，还是线下客流的一部分，通过全域的品牌营销手段，当你是一个数字化实体的时候，你被引导到线上 C 端场，进一步转化到云店，由云店做一个交易的承载场。当你是一个线下的实体，你被营销引导到商圈里一个具体的门店或者是你家附近的一个门店，然后由实体的物理门店对你做一个交易的承载场。而它们两个之间的关系，我刚才也提到了，是一个商业内容的线上化以及数字化镜像的一个关系。

当消费者能够被这 2 个承载导购和交易的场去所去服务的时候，变化就多了。比如导购可以触达到你，有一个专属的导购可以对你作一对一的沟通，你可以在云店中一览无遗地去了解门店的权益、商品及内容的信息。最后要下单成交了，不管是人在店里面，可以通过刚刚提到的云 POS 或者天梭轻松完成一笔线下的现场数字化交易，同时对于离店的场景，比如说在家，不在门店的时候，也能够通过云店去完成一笔离店的交易，类似于盒马或者是外卖的形式，把这个东西配送到我家。

从引流到实体，分别做承接，然后导购和数据 AI 的能力在中间做转化运营能力，最后这个消费者产生成交，而成交之后数据又回流了到平台去进行二次的转化和忠诚度的提升。门店数字化如何重构线下的商业，过去品牌更多的是运营渠道，到今天以消费者为中心，关心他想要什么，怎么样给他更好的服务体验和履约的方式。

九、对于转型的展望

最后，我想来分享一下，对于未来的展望，到底什么是新零售的数字化转型？这个问题我们一直在思考。我们来看看现在的传统零售公司的组织架构是什么样的，这是个示意图，可能不代表所有的公司都是这样的。

除了有标准化的供应链部门、培训和研发部门以外，有市场部，市场部可能有负责数字营销的部分，以及负责传统营销的部分，分别对应了现在的电商跟线下的零售。电商有一个 TP 公司帮品牌运营这个旗舰店，还有帮品牌做 ERP 系统的 ISV，也有旺旺的在线客服帮他做消费者的答疑工作。对于零售来说，更多的是从总部、工厂到最终的终端门店有一个分销的渠道帮品牌铺货，更多传统广告的方式，比如说电视广告媒体，终端是导购，一个物理世界的人在门店里维护消费者的关系。

这是现状，也代表了很多公司的现状。

对于未来我们希望很多的零售企业能够发生什么样的组织变化？对于市场部来说，今天不应该区分数字营销和传统营销。就像马老师说的，未来没有人会再提「电子商务」，因为它无处不在，大家默认的心智就是这样的。

对于市场部转型为全域营销以及基于大数据所做的精准营销。也不再区分到底电商还是线下零售，不管东西在哪里买的，哪里售出的。电商上买也可以去门店退货，门店里面买的也可以退给电商，它是一体的。

对于新零售而言，也应该会有新的物种产生，就像过去从传统的实体零售转到电商的过程中，我们孕育了像旺旺的客服、网红、淘女郎、店铺装修模板设计师等等新的物种。那么不禁会思考，对于新零售而言会不会也有一些新的物种产生，比如说从过去仅仅作为一个数据服务商的 ISV 转型成为不光是做数据，它还需要帮门店去运营它的内容，去生产一些爆款的网红的文章，比如说像传统的 4A 公司一样，去帮品牌的云店和门店同时做一些营销的服务。

对于分销而言，不再只关心线下的零售渠道，可能关心的是全域的。对于导购而言，今天维护的客户关系，不再是几个老客户或者是因为自然客流进来门店的消费者，运营的可以是上百甚至上千的消费者会员资产。

这是未来很多零售企业会完成的组织架构升级。

在这个过程里面，天猫帮助品牌做数字化转型到底意味着什么？上面讲了很多产品，像云店、云 POS这些产品本身，它更多的是一套场景化的解决方案提供给商家。有很多的品牌说今天新零售这个事情我感兴趣，我想试一下，首先品牌有一个理念上的升级，当品牌有这个理念的升级之后，随之而来的，新零售不是没有成本的，他必须让自己的组织产生一个面对新零售能力的升级，当他有这个能力升级需求的时候，往往意味着他的组织架构需要做升级了。当品牌的组织架构完成升级跟转型之后，最后才是用一套系统化、产品化的解决方案给品牌商，今天品牌可以基于这套产品矩阵完成数字化和新零售的转型，这又进一步加强他对新零售的信心和信念的升级。

所以，在这个过程里面，我们今天做新零售跟过去做全渠道区别是什么？过去更多关注渠道本身，这个货到底是从电商物流发给消费者，还是门店履约给消费者。从这个转变成了今天更多的以消费者为中心，零售的本质是什么，7-Eleven 的 CEO 铃木敏文说，就是在恰当的时间、恰当的场合把消费者想要的东西交付给他。

其次，它不再是一个单纯的工具矩阵给商家，更多的是帮助商家一起将工具赋能转变成经营赋能，使得品牌能够在很多场景里，不管是线上还是线下，都能够体会到新零售对他的经营所带来的增量。在这个过程里面，ToB 和 ToC 都应该有相应的体感。

这才是品牌新零售，这才是我心中真正的数字化零售转型升级。

原文链接：
https://hesey.wang/2019/08/business-thinking-and-technology-reconstruction-for-tmall-istore.html

作者介绍：

王晨纯（沐剑），阿里巴巴高级技术专家，先后负责过阿里店铺平台稳定性、PaaS平台EWS、安全混合云、双11高可用技术保障以及淘系营销工具和天猫新零售业务，对高可用、性能优化、云原生架构有丰富的经验。

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20 万天猫智慧门店背后的商业思考和技术重构