集中式辅导与分散式辅导

本文要点：

• 在敏捷辅导的定义方面经常出现混淆: 组织内将辅导重点 (例如企业与团队) 与辅导组织方式 (集中与分散) 混淆
• 集中的辅导部门有可能变成一个单一专业的组织竖井，是针对他们自己的发展和为了个体成功而做过本地优化的，这其实与实际的行动是脱节的。其背后的原因是: 标准化, 它自身是有弱点的。
• 集中指导通常仅限于“负责介绍 kpi、脚本风格的一体适用的最佳实践文档以及千篇一律的方法”。这将导致必须“达到数字目标”的其他部门和组织与体制围绕周旋
• 只有组织足够小到能够从前到后都可有效地管理 (包括它的所有组织层)，通过为辅导提供“组织免疫”和操作安全感，使他们能够履行他们富有挑战性的职责，从而为自己的教练提供真心实意支持，集中式敏捷辅导才有意义
• 分散的辅导方法的主要优势在于，教练贴近真正的行动: 深度参与产品 / 服务，并与高级领导密切接触。分层的辅导深而窄 (而不是广而浅)，花时间去引发有意义的和可持续的组织变革。

“旧的规则不再适用……”

当斯坦利·麦克里斯特尔将军在 2004 年接管联合特种作战任务小组时，他很快意识到常规军事战术正在失效。伊拉克的基地组织是一个分散的网络，可以迅速行动，无情地打击，然后似乎就消失在当地居民中了。盟军在人数、装备和训练方面有巨大优势，但这些似乎都无关紧要。

新世界的新方法……

麦克里斯特尔和他的同事们摒弃了一个世纪的传统智慧，并在一场激烈的战争中重塑了这个特遣部队，令其完成了新的转变：转变为一种将极其透明的沟通与权力下放的决策权力相结合的网络。筒仓之间的壁垒被拆除了。领导人研究了最小单位的最佳做法，找到了将这些做法推广到三大洲上数千人的方法，利用技术建立一个在十年前不可能实现的统一性。工作队变成了一个更快、更平、更灵活的“团队”，击退了基地组织。

原始资料来源: 亚马逊对《团队》一书的摘要，由斯坦利·麦克克里斯特尔将军 (作者)、坦图姆·柯林斯 (作者)、戴维·西尔弗曼 (作者)、克里斯·福塞尔 (作者) 撰写

注: 本文的写作灵感来自于 LeSS 培训员 ( CLT ) 和候选人员、 LeSS-Friendly 的 Scrum 培训员 ( LFST )、认证企业教练 ( CEC ) 和认证 Scrum 培训员 ( CST ) 之间的讨论。本文的主要影响者有: 罗文·本宁、约瑟夫·谢勒、格雷格·哈钦斯、迈克尔·迈、罗宾·戴蒙德、维克多·格里奇、巴斯·沃德和吉恩·根德尔。文中观点是根据个人在以下行业各个公司的咨询经验得出的: 全球电信、金融 / 银行、保险和国防部。

解决混淆：重点与位置

虽然本文是关于在复杂的组织环境中，集中辅导与分散辅导的有效性差异，但首先，我们需要澄清一个重要的误解: 企业级辅导与集中辅导相混淆，团队级辅导与分散辅导相混淆。

这是两个不同辅导方面的混淆: 重点和位置。例如，在同一 CTO 的内部组织结构内 (可能不同于同一组织的其他 CTO )，可以有两个级别的辅导: 企业级和团队级教练将同时工作，同时以多种方式互为补充。使他们与众不同的是他们的辅导重点 (企业动态与团队动态)。但与此同时，它们的位置 / 归属感也是一样的: 它们从企业顶点分解到一个更局部的区域 (一个首席技术官的势力范围)。

总结两个辅导方面的定义:

辅导重点:

• 团队教练主要关注多个团队的工具、框架和动态，较少关注组织转型。
• 企业 (组织) 教练更关注组织动态和更抽象的转型要素，强调高级领导、高层管理、组织政策 (例如人力资源) 和多个组织领域。

企业级和团队级这两个重点领域对于转型成功都同样重要，并且是必要的，而不管辅导原则是集中还是非集中的。值得注意的是，许多经验丰富的教练能够在团队和企业层面上同样有效地开展工作，因为他们能在组织的不同层次上游弋。(注: 有关辅导重点领域的更详细定义，请参阅描述该专业的可信来源: scrum 联盟和 LeSS.works 。)

辅导位置:

• 集中化- 一个独特的组织单位 (如敏捷卓越中心或敏捷全球中心)，通过引入最佳实践、工具、技术、标准、基准和记分卡，推动整个组织的敏捷转型，并以此度量其他人。这种组织单位与任何特定产品、服务或业务线松散耦合。它主要由一个组织结构来支持 (和赞助)，这个组织结构是由更高级的领导挑选和“负责”的。使用这种选择，其他组织结构 (如运营或产品组) 通常对这项工作的投入较少，即使按要求配合，也会明显觉得已经做得不错了。
• 分散化的- 是一个结构不太严格的团队，由志同道合的教练组成，他们为明确定义的产品、服务或业务线提供服务。这里的转型重点要紧凑得多，需要来自多个涉及的垂直组织 (例如业务、运营、IT、人力资源、财务等) 更真诚地支持 / 投资 (有赞助！)。为了使分散式辅导对组织产生有意义的影响，组织必须具有可管理的规模 (不是大爆炸)，因为它是由包含多个组织结构要素 / 实例的组织寿司卷定义的。

让我们仔细看看辅导位置的两种不同类型:

集中式辅导

通常，进行敏捷转型的组织更喜欢采用这种方式，辅以鼓舞人心的口号、公关和大会堂会谈，高级组织领导人提供的支持主要是“鼓励和精神层面”，而不是实际行动。这常常是在没有真正理解这一重要任务的深刻系统含义的情况下进行的。高层领导没有真正地深入到工作中。实际的转型工作被一级一级地向下授权，下放至权力较低的阶层，使原来的目的受到削弱，失去了重点。敏捷辅导是一种拥有变革的集中组织职能，它的主要交付成果之一就是制定标准和度量成功指标，以此度量组织的其他部分。

集中指导职能的一个常见理由是，需要对其他人进行标准化和定义“最佳实践”，并声称“……太多的各自为战很难度量或与另一个相比……所以我们需要采用一致的方法论……”对于个人的奖励和报酬基于个人绩效、记分卡和关键绩效指标的组织来说非常重要。为了实现针对度量的组织规定，集中式教练被授命引入敏捷成熟度度量 ( AMM )，该度量通常由大量成熟度指标组成，并与一些随意创建的成熟度桶 / 级别捆绑在一起。这种方法很快就变成了对其他组织单位的检查，而每个人都试图要求更高的成熟度，以达到目标。毫不奇怪，随之而来的是体制游戏和毫无根据的所谓成功。

由于采用集中辅导方式，对教练的需求量较高，往往超过所能提供的支持，因此质量常常受到损害，表现如下:

• 拉曼组织行为学的第四条中的现象开始显现，它描述了过去的角色在扁平 / 精简的组织中已经变得不那么需要的个人，现在摇身一变成了教练……“而当教练似乎成了这些不得其所的人能够顺利完成的另一件事了……”这些人认为辅导是一个保持忙碌和快速发展自己职业生涯的机会 (对他们来说，敏捷教练只是一种“随时上下”的观光车罢了)，直到他们在组织结构中获得另一个舒服的职位。
• 教练“半人马”- 描述了通过第三方供应商临时从外部以低廉批发成本聘用的低质量外部顾问，这些顾问随便列在客户公司的首选供应商应用程序中。(侧注：通常，这些供应商在提供高质量知识资产方面面临挑战，更不用说敏捷转型顾问了，因为后者是相对特定的专业领域)。

由于集中式教练负责为其他组织设定基调，还负责制作大量辅助文件: 标准化培训材料、音频、视频等。数百 (有时甚至数千) 个内部 wiki 页面被创建出来以承载信息，对于绝大部分，都是从公网上复制粘贴而来的，它们像日用品一样随手可得。这消耗了许多工时，并在内部产生了一种错误的信息所有权意识。此类信息也经常过时，需要大量内部手动返工才能保持最新。

由于对辅导的需求来自不同的组织领域，因此临时安排集中式教练来提供帮助。但是，由于对许多内部客户来说，敏捷转型仍然是一个满足数字的游戏 (为了遵守企业级的组织规定)，因此教练往往是供不应求 (出现峰值)。因此，教练往往分散在多个组织领域，他们真正产生持久、有意义影响的能力受到阻碍。辅导变得宽泛浅显。如上所述，长此以往，需求高峰的后遗症就是集中式教练组的加速增长。

…现在，人为膨胀的集中式教练组采取单职能专业部门的形式，实施“局部最优化”的管理：为保持自己不断增加的规模和忙碌的需要，他们进行优化。

以下是本文影响者关于集中辅导的一些引述:

Odd-e 的 Viktor Grgic:

如果敏捷教练常常把他们的“服务”强加于人，那么这样的组织树是非常严重的功能障碍。如果组织非常热衷于此，可能就会有人选择限定采用范围，实际结果表明其他人疲于应付规章，等等。换句话说，当敏捷转换的 KPI 设置在非常高的组织级别，就没精力去完成太多的情况了，每个人都在忙于遵守它们。

Amelior Services 的 Greg Hutchings ：

有些人认为敏捷辅导和培训预算的最佳用途是创建一个敏捷中心，该中心的人员主要隶属于一个独立的专业团队，主要从事该团队的工作，我不鼓励这种做法，因为我提倡去见客户、在现场环境办公以及与组织中主要创造价值部门的人员一起检查和调整的工作方式，而这与之正好相反。

把你的人抛在身后

集中化辅导功能障碍最痛苦的例子之一是，教练被不真正支持敏捷转型的组织结构内化 / 商品化，因为它既不理解敏捷转型，也看不到它对个人的任何好处。此外，人们担心会有人认为，敏捷性 (大规模) 会威胁组织结构本身的目的和效用。例如，在现有的业务分析组、现有的治理卓越中心、管理 CoP / PMO 或架构部门中设置辅导职能，完全就是在给敏捷教练倡议帮倒忙，因为这些组织垂直部门无法为教练去履行具有挑战性的职责提供必要的支持和安全感。他们将把他们的教练抛在身后例如，如果辅导透露组织功能失调，可能导致政治紧张局势加剧，不支持的组织结构和当代泰勒主义管理者将愿意牺牲自己的教练 ( “把他们丢到公共汽车下面”) 以重新获得政治认同，以更好地适应组织格局。

分散式辅导

采用分散式辅导方法，教练在当地与团队、客户和产品保持一致，并直接与高级领导层联系。

当特定的组织领域 (例如 IT、产品开发) 做出有意识的决策以提高其敏捷性 / 适应性时，通常首选此方法。分散式辅导通常由真正的最终消费者发起或提供支持，具有足够的组织能力来保护原始转型目标 (例如 CTO / CIO 和各自的高级业务合作伙伴) 的自主性和真实性。在这种情况下，消费服务的人和为服务买单的人是同一个人，他被授权为成功负责。

在分散式辅导的情况下，需要更少但更有经验和更专注的教练。教练是由一个组织更仔细地挑选出来的。辅导的时效和经验被认为是最重要的因素，并成为反对“批发”方法的自然方式：高素质的教练不会以折扣价工作，而真正的既得客户愿意为高质量的服务付出合理的价格。

分散式辅导既深且专：它着眼于更少的人 (总共)，而更广泛的组织要素 / 领域 (例如 IT、业务合作伙伴、人力资源、财务)，则对整个组织进行整体审视。使用这种方法，不仅可以跟踪表面指标 / 产出 (例如，遵守 Scrum 活动、提高速度、稳定的 / 搭配的团队)，而且还可以寻找真正的业务成果 (提高 ROI、提高客户满意度、击败外部竞争对手、团队幸福感)，从而更容易跟踪“从概念到现金”的辅导效果。

一旦深入参与，专职教练将参加辅导周期的几个重要步骤: 评估、提供结构化培训、辅导和逐步脱离，同时给予客户自主权: 无需急于通过辅导达到年终目标。专职 (本地) 教练和他们所支持的组织对关键绩效指标、度量指标、记分卡和满足数据要求的关注程度要低得多。AMM 仅被视为局部改善的晴雨表 (请参见此页面)。

在整个参与期间，教练始终与开发团队和相应的产品团队紧密合作。这一切都伴随着许多观察、简短的反馈循环和频繁的回顾。任何具有系统性影响并需要高级领导层关注的问题或意见，都将与高级领导层一起处理。

如果组织有自主权和主权及其专职教练，进行实验、检查和调整的机会更大，而不必担心失败，也不必因过早地作出判断并受到影响。

为什么二分法是错误的？

有时，我们听到一种担心，即由于分散的辅导方法，整个组织将无法充分地共享学习经验。但为什么会是这样呢？为什么分散辅导和共享学习应该相互排斥 (错误的二分法)？难道没有其他有效的方法来确保教练在这两方面都取得成功: 出于上述原因，保持自己在独特组织领域的专注性，并且仍然能够相互协作、协同增效、相互学习，并为各自的方法和风格创造充分的透明度？

所有这一切都可以通过形成自我组织 / 自我管理的辅导实践社区来非常有效地实现，来自不同组织领域、不同重点 (团队、企业) 和具有不同技能 (技术、职业、过程) 的教练在一个安全、无报告的环境中持续分享他们的知识和经验。

结论

如果一个组织规模相对较小，而集中辅导并未转变为公关展示，只有少数特权人士，试图通过执行关键绩效指标、度量标准和最佳实践为数以千计的其他人定下基调，并且如果有一种方法可以防止集中式教练急于达到年终目标数，并且在提供持续支持和进行安全实验的同时，与客户进行深入专业的接触，那么集中辅导的方法值得一试。假设结束

然而，由于组织性障碍自古就有，所以如果无法满足上述条件，那么能与既得客户打成一片的专职教练会是一个更好的选择。

以下是这篇文章的影响者的更多引言:

来自 Odd- e 和大规模 Scrum 框架的共同创建者 Bas Vodde:

如果您有一个可以 * 真正 * 深入到产品开展辅导的集中式教练团队，那么他们是非常有价值的，因为他们理解许多跨产品动态。如果他们做不到这一点，那么分散式团队就更有可能从辅导中获得一定的价值。

来自 Scrum WithStyle 的罗文·邦宁:

如果目标是在整个组织中传播敏捷思想和实践，使每个人都觉得他们“拥有”自己的工作方式，那么教练应该与他们支持的团队和业务部门在同一地点，并深深地融入其中。此外，如果教练给开发人员的信息是从单一职能组转移到跨职能组，那么让教练集中到单一职能组可能看起来就有些违背初衷了。它也可能被认为是一种对敏捷教练服务如何获取和传播的追求——可能是为了那些集中式团队的利益。

作者说明: 举例来说，如果采用了 LeSS，LeSS 教练将集中精力于在致力于相同产品的 2 - 8 个团队 (约 50 人)，他们有同一个产品负责人，做着同一份产品待办事项。LeSS 教练还将侧重于 LeSS 组织结构与 IT 方面直接相邻的额外组织层，特别是产品 / 产品人员方面及其各自的高级领导。LeSS 辅导的参与是深而专的 (而不是广而浅)，并专注于在整个组织的小“寿司卷片”上。要想LeSS 辅导成功，规模越大并不意味着越好，它对组织紧缩的想法有天然的支持。

关于作者

Gene Gendel 是敏捷教练、培训师和组织设计代理人。Gene 是 Scrum 联盟认证企业教练 ( CEC ) 小社区的名牌成员。Gene 的目标是帮助组织和个人团队改善内部动态、组织结构和整体效率。他努力在所有组织级别上开展工作: 高级和中级管理层、团队和个人。在工作中，Gene 使用各种方法、工具和技术来加强他人的学习，并确保团队和个人在他“指导自己离开工作岗位”后获得自主权。在他漫长的职业生涯中，Gene 服务过国内外的中小型和大型公司。

查看英文原文： Centralized vs. Decentralized Coaching