英国巨型敏捷项目失败的原因分析

  • Shane Hastie
  • Pollyanna Pixton
  • 李彬

2013 年 10 月 14 日

话题:文化 & 方法

对于通用信贷系统(UC)的失败,英国国家审计办公室(NAO)的报告以及泄露出的内部调查,都将其归咎于糟糕的管理和实践。

通用信贷系统的开发隶属于“工作和养老金部”(DWP)管理, 它整合了对数百万英国索赔的补助金给付。国家审计办公室的一份报告和流出的内部调查,仔细检查了 UC 项目中的敏捷采用过程,同时也对管理、文化、IT 专业技能和治理提出了质疑。

UC 曾被视作一个敏捷项目,并预计在 2017 年发布。但在启动两年后,项目进度就已经落后于计划,而预算却出现了超支。这一旗舰项目将无法赶上 2013 年 10 月的中期交付,而 The Register(英国的一家科技新闻网站)报道了DWP 核销掉了 3 千 4 百万英镑的软硬件方面的 IT 资产,它们无法用于这一项目中。

敏捷 2.0

根据 NAO 的报告,过去两年半中,DWP 在软件开发方法中安插了太多的关键转折(Pivot)。2010 年 12 月,DWP 选择敏捷作为交付方法,但在原有资源更新及其他合同中,与现存的“瀑布”方法整合同时遇到了困难。

2012 年 1 月,该项目将采用的方法调整为“敏捷 2.0”,“这是一种混合方法,尝试在 IT 项目管理中将敏捷的元素与传统方法结合”,并且 DWP 开始了一项将在 2013 年 10 月交付的试点。2012 年 12 月,国会批准的最终规定,则触发了另一个规划重置期:从 2013 年 2 月到 5 月,以及随后用于规划的 100 天时间。

在 NAO 的报告里,在一番回顾之后也表述了这一点:“对于恰当地采用敏捷方法来管理通用信贷系统项目方面,内阁并不认为 DWP 在重置之前取得了任何成绩”。

管理不利与详细规划的缺失

2013 年 8 月,英国卫报获取了一份泄露的 UC 内部调查,并报道了以下内容:

在项目中,几乎不存在任何看起来像是战略管理的东西

围绕着当前项目开发在保密方面的文化分裂,导致工作人员与利益干系人之间,鲜有用来解释何时将发生什么的有意义的信息沟通。

项目中充斥了太多的不诚实,没有人承认犯了错误。

过去一年间,UC 项目负责人的位置易手五次。NAO 报告总结为“该部门极其缺乏 IT 专家和高级管理者,高级管理方面频繁发生变动”。项目中缺乏能够在这样规模的项目上运用敏捷的专家。

审计人员也不断强调, DWP 对于此项目缺乏“计划”、“架构”或“目标运营模型”。虽然 DWP 在努力修正这些缺点,但并没有达到预期要求。到了 2012 年中期,DWP 依旧无法证明如何与其他系统相整合。

新的领导团队

2013 年 5 月,曾负责建设奥林匹克公园的 Howard Shiplee,接手了该项目。在《每日电讯报》的一篇文章中,Shiplee 表示:

过去曾有过一些糟糕的项目管理的例子,缺乏透明度——过分关注哪些事情运转良好;而对哪些运转得不畅或是并未按应有的方式管理供应商,则关注不足。毫无疑问,在这一过程中有过一些失策,但我们已经解决了这些问题。

查看英文原文:Causes of UK Agile Mega-Project Failure Examined

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