为了保持竞争力，企业会寻找方法进行组织内创新。第一步应该是腾出时间供人们思考产品和服务，并讨论点子和建立概念。腾出时间的方法很多，如建立专用的“全职”团队、经常安排创新时间或者组织简短而激烈的创新研讨会。
Jeff Gothelf 写了一篇关于创建内部创新团队的博客。他在文中解释了创建一个专注于创新的团队的重要性：
要尽可能多地考虑雇用什么样的人，因为有效地组织团队是一个精益团队成功的关键。许多公司把产品开发组织内的个人专业看作服务提供商——内部代理机构。业务部门向这些机构（工程学、UX/ 设计和产品管理等）提出人员需求，专业带头人根据专业知识、人员空闲情况和项目匹配度提供资源。在某种程度上用这种方式为项目配备人员听上去合理而有效，然而，我们的目标不应该只是简单地为项目配备人员，而是创建团队。
根据 Jeff 的博客，创建成功的创新团队有以下几个原则：
- “规模小（Small）”
- “集中办公（Collocated）”
- “专用（Dedicated）”
- “自足（Self-Sufficient）”
规模小且集中办公的团队可以更快地自我组织，并一起决策和提出创新的产品理念。团队成员必须专注于团队工作并且有侧重点；他们形成了一个多学科的自足团队去做需要完成的事情。
Jeff 解释了团队拥有全身心投入创新的成员的重要性：
专属于一个团队的成员有机会集中注意力。他们知道怎么利用时间——因为他们的目标清晰。他们不必敷衍同一团队的同事——也许同事们正在等待他们的工作完成——去为其它团队服务。他们工作做得更好，而且做事效率更高。另外，与同时设法应付多个利益相关人员比较，持续关注同一问题会增加创新取得突破性进展的机会，因为非团队专属成员会持有“把这个做完，我就可以继续”的态度。了解更多信息，请查看网页：
随着时间的推移，团队可能会发生变化，重要的是保持对团队原则和创新团队目标的关注：
随着时间的推移，组织的独特背景会改变团队结构，使它最有益于公司。但是，我强烈建议在进行方式变更时要牢记根本目标——作为一个组织，要做什么才能使团队尽可能容易获得成功？
Cyriel Kortleven 写了一篇关于“创新需要空闲时间”的博客。他阐述了像 Google、3M 和 HP 这样的公司是如何定期地给员工时间，让他们用在新的理念和创新上，而其它公司使用“日交付（ShipIt days）”方式开发新的产品理念。他提到，当组织希望试验创新时间时，要牢记以下几点：
- 从小事做起，快速失败和快速学习
- 有休息时间（允许“空闲”）
- 来自上层和员工的承诺
Cyriel 指出组织要有这样一种文化，让员工觉得试验是安全的，可以放手去干，并思考新的东西。他还对追求效率带来的时间压力和太多来自上层的控制及详细指令提出警告，认为管理人员需要支持创新，而且允许在创新上投入时间。
他的博客中有这样一个结论，给予空闲时间进行创新，组织可以从中获得一种副产品：
……（这些空闲时间）将促进好团队的发展和增强员工的自尊。
Shardul Mehta 的博客文章“在大公司里应用精益技术：温室（The Hothouse )”描述了一个敏捷创新研讨会，高级业务主管和产品开发团队可以通过它解决关键业务问题。这个称为“温室”的研讨会把源于“精益创业（lean-startup）”的“创建 - 测量 - 学习（build-measure-learn）”方法和敏捷冲刺评审与回顾结合在一起：
一般地，温室会持续两到三天。期间会组建一到三个小型冲刺团队，他们自始至终通过一系列“创造性的冲刺（Creative Sprint）”努力解决特定的业务问题。通常，每次冲刺通常持续大约 3 小时（最大 4 小时，最小 2.5 小时）。在两次冲刺之间有一个“设计评审（Design Review）”的阶段，团队将上次冲刺的可交付成果提交至高级主管，主管会给出有建设性且可执行的反馈意见。团队再将反馈意见带入下次创造性冲刺。
这个联合的业务和开发团队为一小部分关键业务问题提出解决方案：
对于每个业务问题，团队引入支持材料作为温室输入，比如现有客户的研究、用户体验的现状、业务需求、原型和结构图等。温室的预期输出取决于正在处理的业务问题和温室的具体目标，但有多种形式可采用，包括精确定义且核准的原型、优先的业务需求或故事、系统影响评估、高级别交付估计，甚至一份营销传播计划。
Shardul 总结了这些创新研讨会的益处：
- 加快决策
- 高层领导的参与
- 确保所有的利益相关人和团队保持一致
- 该一致用作“温室”研讨会后项目急需的基线
- 更快的定义产品和提出解决方案，加速市场交付速度
查看英文原文： Making Time for Innovation in Enterprises
感谢马国耀对本文的审校。
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