日本精益实施情况观察

  • Deborah Hartmann Preuss
  • 郑柯

2009 年 7 月 1 日

话题:敏捷精益架构文化 & 方法

今年春天,一组敏捷专家由 Mary 和 Tom Poppendieck 带领,亲访日本,查看精益原则在一些地方的实施情况,而这些地方是他们长久以来反复引用过的。这样的“日本精益之旅”由一些管理人士和教育家在二十世纪 90 年代发起,也是践行了精益的箴言“到现场去(Go to the Genba)”,也就是前往工作真正得以完成的地方。不过,本次旅行的重点放在软件开发之上,一些敏捷专家认为:精益软件开发,与精益在其首次出现的制造业流程中完全不同。本次旅程的参与者包括来自 Crisp.se 的 Henrik Kniberg、来自 BestBrains.dk 的 Sune Gynthersen 和 Jesper Thaning、以及来自 Yahoo.com 的 Gabrielle Benefield。由于 “到现场去”的目的 观察和体验,旅程中大家每天都会回顾一天的所见所得。参与者们会在博客上记录他们的发现,下面的摘要就来自人们在博客与新闻讨论组中的有趣观察。

被封为“ 精益研讨寻根之旅 ”的本次旅行,要去访问一家丰田的工厂,会面的人包括:

  • 丰田汽车(嵌入式)软件的经理
  • 富士通西门子软件公司 CEO
  • 日本敏捷社区的代表
  • 诸如 Eiwa 和 Azzuri 这样的敏捷先锋
  • Lexus 与 Supra 工程项目的首席工程师 Katyama-san
  • 丰田前任 IT 经理 Kuriowa-san
  • 2009 年敏捷联盟“Gordon Pask”奖项获得者 Kenji Hiranabe 与他的同事

在丰田的汽车制造工厂,来访者们 观察到了第一手的实践和运作机制 ,而这些实践和机制正是在讨论敏捷和精益软件时常被作为例子使用的,包括:看板卡片、可视化状态板、 防错装置 poke-yoke 以及“停止生产线”机制。Gabrielle Benefield 在访问完工厂后这样评论

这次旅程打消了我之前一些浪漫的想法。看着红色和橙色的灯光交相辉映,却没有大量的人过来检修,我们也很难搞清楚所谓的“Kaizen(持续改善)”如何实际发挥效用。我们在现场的时候,生产线一直没停,但员工们看起来在修理着什么东西。工厂每天生产 450 辆小轿车。由于经济形势影响,这已经是缩水的数字了。很明显,他们使用一些松弛时间做出改善,可我们听到的是工人会自己判断在何时进行改进,而这和其他的说法不太一致。

下面是其他参与者提供的一些有趣之处:

我发现了另外一个比喻:软件是一个工厂……如果软件是工厂,那么它会以信息作为输入,并通过一些操作产生信息作为输出……从这个角度来看,我们这些软件开发人员,在更广泛的意义上,可以算是工厂的建造者。我们为客户提供信息工厂,用以处理信息。因此,软件架构活动就是规划工厂的活动。我希望深入研究这个比喻,再看看哪些方法可以用来构建工厂……

——来自 Jesper Thaning (第二天)
在参观 DaiNippon 工厂的过程中,我们见到了数以百万计的卡通漫画的印刷过程;然而最令人难忘的是,我们看到可视化管理在工厂内的普及范围是如此之广泛。还没进入工厂,我就看到墙上一幅 13x3 米的可视化图表……参观完 DaiNippon 之后,我们又去 Azzuri 查看了他们实施敏捷开发的方式。他们使用来自“精益制造”中的“工作细胞”这个词来组织各个小团队中的开发人员……使用的办公桌是经过精心挑选的,以便于结对编程。是这样的:桌子腿所在位置是设计好的,这样工作人员就可以方便地移动到附近的电脑工作站!

——来自 Sune Gynthersen (第 4 天)
我们全部受邀参加与敏捷日本讨论组举办的一个会议,在其中我们加入了一个专题讨论,主要谈论我们对于敏捷软件开发的开发……我注意到不少东西,其中一个危险的信号是:固定范围软件合同看起来还是很普遍,而且不仅仅在日本。

——Sune Gynthersen (第 4 天)
有趣之处在于:他们都是在某些方面做到了精益,而不是敏捷,至少不是大多数人概念上的敏捷……他们表现出从“人”到“流程”的转变。 这个话题目前在精益社区中争论不断,而且没有明确结论。好的流程能够帮助平庸的人么?还是说出色的人才即使使用有问题的流程同样可以取得工作进展?有意思的是,他们将此视为系统问题。

——Gabrielle Benefield (第 1 天)

……实施敏捷开发的公司在日本是特例。他们能够同时敏捷和传统这两种方式来交付软件,而且使用固定价格合同,真是有趣。

——Mary Poppendieck (第 4 天)

Mattias Skarin发现丰田公司应对当前危机的方式与他认为西方公司会采取的方式完全不同。他在一封邮件中进一步阐明了自己的观点:

以增加底线的方式来解决问题,这样的观点真让我耳目一新。在与首席工程师的谈话中,我记下了如下的笔记:
  • 丰田没有在中层管理中推动缩减成本的目标,他们让财务部门下到其他部门,帮助项目经理一起找出可改善之处。举个例子,通过找到生产汽车中的成本动因【译注 1】,他们还跟踪到了项目中的加班过程。
  • 他们还明确说明:目前正处于领先位置的项目要有明确的优先级和关注点,“不是每个项目都那么重要”。
  • 经理们在拒绝要求时会说:“尽量做吧,我 10 年前就是这样搞定的”;可这些经理并不了解现在的状况。

对于更喜欢以可视化的方式阅读信息的读者,Henrik Kniberg 最近在博客上贴出了一系列思维导图 ,这都来自他自己的笔记。

能够看到精益方式从日本文化中成长起来,真是有趣(或者我说反了,这应该是精益从日本文化渗透到更广泛文化的证据?)

参与旅行的人们已经开始在各种会议上讲述他们的经历了。如果您对这个话题感兴趣,可以找机会在即将到来的、与精益和敏捷软件开发相关的会议上聆听参与者们的演讲,其中包括: 本年度 8 月即将在芝加哥举行的 Agile2009 大会

查看英文原文:Observations on Lean in Action in Japan

译注 1:成本动因(cost driver),是作业成本计算法的核心内容。详见:http://baike.baidu.com/view/1086163.html?goodTagLemma

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