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徐明强博士亲述:如何像微软一样建设企业文化,渡过至暗时刻

  • 2020-04-21
  • 本文字数:5024 字

    阅读完需:约 16 分钟

徐明强博士亲述:如何像微软一样建设企业文化,渡过至暗时刻

75% 的企业死于转型,但 2018 年,微软通过转型使总市值突破 8500 亿美元,重回当时的世界第一。而这场转型的“史诗般胜利”,正与企业文化的构建和更新密不可分。作为工龄超过 15 年的“微软人”,微软全渠道事业部 CTO 、(英) 埃克塞特大学计算机博士 徐明强做客「鲲鹏说」,亲述微软如何渡过那段艰难岁月,重塑伟大的企业文化,并仗之重生。


大家晚上好,我是徐明强,微软全渠道事业部 CTO 。


今天想与大家聊聊,如何像微软一样建设企业文化。


微软的企业文化离不开发生在过数年间的企业转型,那是一场翻天覆地的变革。我们从许可证业务模式,变成了 Windows 即服务,Office 365 也以云服务的方式推送给大家。从许可证,过渡到订阅、计费,变成了以消费为基准的模式。从前,微软运营主要以人的经验决策为主,现在更多借助数字化运营。



这么说可能有些抽象,我可以跟大家讲讲各中的故事。差不多在 2008 年,以 AWS 为代表的公有云计算逐渐为人所熟知,当时在微软讨论非常多的是这样几个词:


  • Race To The Bottom(向下竞争)


大家从来没有见过一种 IT 服务的毛利率可以这么低,好像所有人都在为毛利率为 0 而努力,从来没见过这样的生意。


  • Cannibalization(自我价格颠覆)


也就是说,当我用云服务的方法来定价时,会不会使毛利率、营业额等数据被迅速挤压?这种业务模型真的能够成立吗?


这就是当年微软管理层常常谈到的两个词,彼时的“微软陪审团”就在这种充满争议的市场信号中、在事实和假象的交织中,迟迟无法作出判决。

一箩筐糟糕的决定

2014 年,问题开始凸显,微软员工变得疲惫异常。首先,全世界每季度 PC 的出货量终止了多年来的上升势头,下降至 7000 万台 / 季度。相对而言,智能手机的出货量开始猛增,每季度为 3.5 亿台。


更糟糕的是,此时 Windows 8 面世了,反响平平。大家都知道,每一个新的 Windows 版本,对微软都非常关键,但 Windows 8 确实让市场难以接受。因为疫情在家的关系,我闲来无聊,又安装了一次 Windows 8 ,结果惊奇的发现,在接近半个小时的时间里,我居然不知道如何使用这套操作系统,“开始”键的突然消失,让用户迷茫异常。


糟糕的决定还不仅限于此,我们还决定收购 诺基亚。彼时的微软在 PC 行业是保持垄断地位的,世界对于我们来说是线性的,5 年出一个 Release,无论是发布 Office 还是发布 Windows,世界都会主动靠过来(We build,it will come)。


一开始说起收购诺基亚,大家信心满满。做生态,谁能比微软强?做 OS ,谁能比微软强?骄傲在跌倒之前,我们以为自己知道所有的答案,所以失去了进步的机会。结局相信大家也有目共睹,这场收购可谓是“害人害己”。



在微软内部,每年都会有一个匿名民意调查,以获知员工真实的心理状态。那些年,员工最大的困惑就是:“我付出了很多努力,我们有伟大的计划,为什么却总是落后?”

萨提亚·纳德拉:找到我们的灵魂

该类吐槽十分常见,反映到宏观层面,就是“公司病了”“员工累了”。以至于在微软内部,大家开始期待外来的拯救者。当史蒂夫·鲍尔默(微软前 CEO)决定退休时,内部候选人层出不穷,但微软员工普遍的反应是:“下一个呢?还有别人吗?”


到了 2 月份,董事会终于做出了决定,选择萨提亚·纳德拉出任微软新任 CEO。一家科技媒体在报道此事时写道:“Who Is This Satya Nadella,The New CEO Of Microsoft?”(微软新 CEO 究竟是何许人也?)。在微软外部,没人听说过纳德拉。


但微软的企业文化有一点非常值得借鉴,虽然大家对纳德拉期望不高,可一旦公司做出了决定,所有的微软人都会团结起来,一起支持他。



此时的微软非常兴奋,但问题依然不少:“我们终于有了一位 CEO,但企业愿景是什么?如何同 Apple 和 Google 竞争?策略是什么?”


纳德拉问了全体微软人一个问题:“如果有一天,微软从地球表面消失了,这个世界到底会少了什么?”


问题一说出口,你就能感觉到,微软遍布世界的十几万员工,全部沉默了下来。很多时候,我们会忘了,当初为什么会选择一家公司入职、工作。进而我们可以追问,自己到底是谁?当我们在制定策略的时候,究竟是被什么驱动的呢?


说实话,相当一部分人是被“羡慕嫉妒恨”这样的情绪所驱动的。 我们羡慕、嫉妒 Apple ,当时的 iPhone 和 iPad 已经构建了一个非常健康的生态;我们羡慕嫉妒 Google ,它创造了低开销的 Android 手机系统。然而我们都知道,羡慕嫉妒恨是一种非常负面的能量,就像高纯度的酒精,到了外部就会挥发掉,无法在内部形成聚力。而且,负面能量不单会让人迷失,还会将人带入更深的黑暗。


所以,纳德拉问得实在是好,逼着我们一定要明白自己是谁,一定要找回一家公司的灵魂。说起 Apple,毫无疑问,让人联想到伟大的设计、Consumer products。但这不是微软的灵魂,微软是要让人人都可使用最强大的技术成果。



比如我曾经是 Linux 的用户,在 Windows 95 面世后,我觉得这样的操作系统非常方便,人人都可以轻松的处理工作,浏览网页,这是一场技术的民主化,“赋能全球每个人、每个机构,使之成就不凡(Empower every person and every organization on the planet to achieve more.)”,我想今天只是 planet earth。将来如果火星上有人的话,这句话会变成 “Empower every person,every organization on planning Mars”,这就是我们的灵魂。


所以,在纳德拉上任的最初三个月,我们没有讲任何的策略,而是要找到自己的灵魂。


其实,这样的灵魂早就存在了。大家都知道微软的创始人比尔·盖茨,如果他觉得你把研发工作量估计的太多了、时间太保守了,他就会告诉你:“你知道吗?我和 Paul Allen 一个周末就把 Basic 语言的解释器写出来了。”


我觉得 Basic 的解释器,是微软灵魂的一个缩影,是为了让更多的编程人员,利用解释器来创建更多的技术,是工具,也是平台。

文化吞噬策略如早餐

找到灵魂之后,我们有了一个非常响亮的口号,然而不幸的是:口号和策略,都是非常廉价的,非常、非常的廉价。


云优先、移动优先、AI 优先、物联网优先,等等,几乎所有的 IT 巨头都有这样的口号,但为什么大部分企业实现的成果却非常有限呢?


Peter Drucker 所说的一句话或许可以解释这一切:“文化吞噬策略如早餐。(Culture eats strategy for breakfast.)”



CEO 萨提亚·纳德拉说,我们可以拥有所有的豪情壮志,所有大胆的目标,所有令人振奋的使命,然而只有当我们活在自己的文化中,这一切才可能发生。


文化是一个非常抽象的概念。我想借微软的文化,来给大家分享一下,当我们在谈论文化时,究竟是在谈论什么?


首先,任何一个成功的公司,都起自一个成功的概念。 概念本身是有生命力的,而且有相当大的、爆发性的生命力。对微软来说,最初的概念由比尔·盖茨提出,即“要让人人都能拥有一台 PC”,非常有想象力、非常大胆,颇具雄心壮志。


为了实现这个概念,公司必须提供许多能力,从 Basic 语言解释器,到 DOS、Windows、Office、Windows Server、Outlook 、Visual Studio 等,随着这些能力不断被开发出来,文化就隐性地形成了。


然而,任何一个概念都像生命一样,会生、老、病、死,既有年轻的时候,也有青春不再的时候,就像我们开篇提到的 PC 出货量下降。此时,公司就要提出一个新的概念,配备新的能力,然后,习惯性的忽略文化齿轮是否能够继续适配的问题。



一家企业的文化往往是顶礼膜拜它的创始人,早期的微软就是顶礼膜拜比尔·盖茨。首先,我们必须认可,微软非常幸运能拥有比尔·盖茨这样的人,但微软内部有许多人走来走去,以为自己就是比尔·盖茨。


比尔·盖茨是一个什么样的人?他学习能力极强,出差一趟可以看 14 本书,记住其中 90% 的内容;有一段时间,他对疟疾特别感兴趣,于是打电话给全世界排名前 10 位的疟疾专家,咨询相关论文。然后在短短的一个月内,就阅读了上万页疟疾论文,还表示他阅读这些论文时,其实是非常放松的。


我第一次同盖茨开会的时候,就坐在他的身后。会议上,他突然针对高性能计算发表了一个观点,让我不太赞同。我在高性能计算领域有十几年的工作经验,所以就发言打断了他,接下来,他回头后我用大概 20 秒的时间解释了自己的观点。


说完后,我想,坐在我对面的是一位世界首富,我却当面打断了他,然后更正了他的观点,他该怎样反应呢?结果他的反应可以说是欣然接受,表现了一种高阶知识分子独有的诚实。所以在微软工作的这 15 年,我经常想到,虽然那次是我更正了他的观点,但其实是他给我上了非常宝贵的一课。


所以这就是盖茨,彼时很多在微软里跑来跑去的人,不是这样的。



在微软内部,团队与团队之间一度缺乏合作精神。尤其在两个开发了类似功能的软件时,如美国西部牛仔是对方为威胁,一言不合就“拔枪对射”。为了争取自己产品“入围”,尽量做好演示影响决策层,干掉另一个部门正在研发的功能类似的软件。


在心态上,我们也相对固化,没有保持成长。看到 Apple、Google,就想去做自己的 Windows Phone,其实以成长的心态来看,移动时代,移动的不是设备,而是人,iOS、安卓,都很好,我们就让 Office 在这两个平台上跑起来,不是挺好的吗?为什么非要拥有 OS ?


当然,心态与文化上的修正,是一种信仰,不是要搞“抓典型”运动。在微软,曾经有一位高管说,我发现部门里有 5 个人是固化心态,这就偏离了心态纠正的初衷。


类似文化上的转变还有很多,鼓励开源、鼓励创新、鼓励探险,两年内,华尔街日报就发表文章说道,微软又变酷了。

从原始社会到农耕社会

无论哪一家公司开始转型,都很难直接与过去一刀两断,做企业服务的朋友会更加痛苦。早期微软的业务模式是售卖许可证,后来打算切换为云服务,但许可证模式在一定时间内仍然要保留,不然现金储备只能保证公司活过六个月。


2015 年夏天,微软大中华区 CEO 决定单独选取优质的 100 个客户,为他们组建一个 S.W.A.T 特种部队,队伍中包括解决方案专家、架构师等概 30 余人规模的团队,选了我来做老板。


在财年刚开始的时候,团队第一次会议,我让大家将自己曾经的工作和感受写在纸上,然后收集到一起。当时,纸片上的内容真的挺有意思,有人说,过去的日子就是“管杀不管埋”,也有人说是朝不保夕,还有人说“数人头”,什么叫数人头?过去,微软的许可证生意一旦到了客户侧,就喜欢到处看看他们公司到底有多少人,这样就能对 Windows 的正版普及率心里有数。


我们过去的日子好像原始人。需要“打猎”,一旦抓到一个猎物,就能吃一段时间,就像签约一个大客户,3-5 年的困境可能都解决了;可如果“打猎”不成功呢?那就“朝不保夕”了。


云服务就不一样了,更像一个“养殖场”,不断地为客户做解决方案,积累正面反馈,就像从原始社会过渡到了农业社会,与客户的业务一起增长,让客户多赚钱,而不是让客户见到我们就跑。



加入微软前,我曾参加过一个酒会,我们公司的 CEO 就将我这个架构师、一名销售和一个做售后服务的同事叫到一起,他说:“把你们三个人的角色全说出来。”


我当时喝了一点酒,说:“I do the thing.”


指着销售说,“He sells the thing.”


指着售后服务说,“He makes the thing work.”


我的人生轨迹正如当时所说,过去是做产品、后来去卖产品,下一步是让产品真正工作起来。在我建设团队文化的过程中,也一直遵循着上述原则,不断的耕耘企业服务市场,赋能合作伙伴。


我觉得,领导者应该谦卑的知道,自己并不可能总是正确的,正确率甚至可能只有 49.7,不及格。乔丹职业生涯的投篮命中率也是 49.7%,但人们记得的是,他在 1998 年终场前 6.6 秒左右的最后一投。他能做的是,保证自己投篮的时候没有人封盖,这样命中率就会大大提高。


作为领导者,就是要创造合适的文化,创造无人封盖的环境,让篮球在离手时,命中率绝不仅为 49.7%。



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2020-04-21 12:191627

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实事求是,有深度,感谢infoq与徐总 --- clojure
2020-04-22 16:20
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