人瑞人才数字化实践：年均投入近 2000 万，拒绝业务当甩手掌柜

企业的人力资源管理需求正在发生变化。

首先，大环境背景下企业普遍面临着降本增效需求，其中人工是企业成本重心，仅靠减员这种简单粗暴的方式并不能解决根本问题；其次，外部市场快速变化要求企业业务快速响应，从管理层面来看，企业需要针对人员采取动态管理机制；其三，如今企业用工模式愈加灵活多样，根据项目配置相关人员的模式越来越普遍。

“对于人瑞人才这样的人力资源公司来说，如何快速地把合适的人才转化到企业项目中，实现人才动态管理，帮助企业适应业务快速变化，同时降低用工成本，这是巨大的挑战。”人瑞人才执行董事、主席兼行政总裁张建国在日前接受 InfoQ 等媒体采访时表示。

同时他也自信地表示，“人瑞人才在满足企业客户以上需求方面做得还不错”。基于多年的人力资源管理服务经验，加上近年来在数字化技术方面的投入，人瑞人才的人效和服务能力提升，以及成本降低等方面均取得了可见的成果。

“比如，在人均产能方面，行业平均每月招聘 3 人左右，但我们能达到 5-6 人；再比如，在成本方面，基于线上化的人员管理，人瑞人才的人员外包服务价格相比其它公司降低了 30% 左右。”换言之，人瑞人才在帮助企业实现降本增效的同时，自己也在完成转型。

数字化给人力资源行业带来 4 个转变

数字化转型“转什么”？在人瑞人才副总裁（技术开发）伏学发看来，企业数字化主要涉及三方面的转型，即产品和服务转型、运营和管理转型，以及商业模式转型。而对于人力资源行业而言，数字化技术将从员工招聘、员工服务、客户用工、客户服务等多个维度带来改变——对内，提升协同管理效应、提高人均产能；对外，提升客户满意度的同时扩大市场份额，提高行业竞争力。

员工招聘方面，从过去的线下简历投递、线下面试、员工信息登记等颇为繁琐的方式，转变为简历资源自动入库、简历资源标签化、客户需求动态跟踪、招聘目标在线分配、招聘过程全流程跟踪、岗位利润实时测算等更高效的方式。

员工服务方面，所有的入职资料收集、入职办理、合同签署、员工考勤请休假、证明开具、薪资查询等流程和琐碎的工作，都可以通过微信小程序或者 APP，由员工自主完成，而人事专员就可以从中解放出来，提高人事服务效率。

伏学发举例，在上线数字化系统之前，人瑞人才曾面临一个巨大难题——外包员工的劳动合同丢失率超过 60%。“当时人瑞人才外包员工超过 3000 人，全部通过人工、纸质形式管理，信息的存储、查阅、调取基本都靠手工。不仅管理效率低、工作量大，而且出错率也比较高。根据人瑞人才最新财报，截至 2023 年 6 月 30 日其在岗的综合灵活用工人数达到 33864 人，而历年来管理过的员工数量更达几十万人，如果还用这种传统的管理模式，仅仅是员工的入职资料、档案，整个楼层都可能放不下，查阅起来更是一个‘灾难’。”伏学发表示，“而数字化技术的引入，在很大程度上解决了这一问题。”

客户用工方面，如前所述，灵活用工成为“潮流”，企业对人才的需求，正在从“为我所有”，转变为“为我所用”。数字化系统帮助人瑞人才更好满足了企业客户的这一需求。

人瑞人才 ITO 事业部商务总监何静以汽车行业为例介绍了这一变化：汽车产品更新迭代速度加快，软硬件结合趋势日益凸显，任何一个研发环节的变化都会对其它链条环节带来影响，因此，车企很难再把软硬件设计外包给外部公司完成，必须自建团队。

“但是，这部分岗位并不是长期需求，而且人才稀缺，薪资比较高，所以，很多车企会通过外包团队解决这一问题。在业务需要时快速组建、响应，项目周期完成后再释放到市场。”何静解释道。而对于人瑞人才而言，利用数字化系统，可以更快、更精准地帮助企业匹配到相应的人才，同时提高人才的复用率和复推率。

进一步来说，这也将在客户服务方面带来改变，借此，可以帮助客户用更低的成本，享受更高效、优质的服务。

数字化系统建设遵循“四维一体”原则

以上提及的人瑞人才“数字化系统”指的是其经过 10 年的持续研发投入，建立的自主知识产权一体化人力资源服务技术平台，其中包括了客户合同管理系统、招聘业务管理系统、外包业务管理系统等在内的数十个业务系统。

其中，客户合同管理系统是人瑞人才所有管理的“源头”，集客户商机、客户方案、招投标立项、合同管理、交付结算、开票回款管理于一体；招聘和外包是两大核心业务，覆盖数万员工的管理，以及面向客户的服务、交付、结算等流程全都在这两个系统上完成。

“基于业务管理系统，我们内部的业务管理从客户经营、业务经营两个维度实现了真正的闭环。从客户经营维度，自商机的落单合作、需求厘清，到需求派发、交付、结果呈现，形成了客户的经营的闭环。”人瑞人才高级副总裁兼第二事业群总裁李伯楠分享道：“从内部业务经营维度，基于商务、招聘、交付、服务，构建了内部业务体系的闭环管理。所有业务环节提炼出来的数据，均以客户的需求为基础，目标为导向，进而为目标管理提供关键的参考，同时，可以实时发现问题、解决问题，让团队能力不断得到提升。”

李伯楠对业务管理系统进行了演示，只要点击某个客户，就可以进入对应的管理界面，其中会对客户的经营状态、给人瑞带来的营收、回款情况，它所需的岗位信息、外包员工的在岗情况等等进行清晰的呈现。对应地，外包人员的所有基础信息、薪资标准、项目经验、社保管理等数据，也可以在系统中随时动态查询、提取。

除此之外，针对客户服务，外包员工从入职到离职整个全流程最关键的管理指标是流失率，每个月的流失率水平、主动流失 / 被动流失的原因等等信息，也可以通过系统进行自动分类分析，从而采取对应的管理手段。

“总结而言，人瑞人才数字化转型系统建设的核心定位，遵循‘四维一体’的基本原则。”

伏学发介绍：首先，它是一个工作平台，包括商务、招聘、服务、经营等在内的各个角色都可以在上面处理日常事务，进行协同工作，同时还可以实现自下而上的业务基础数据的收集；

其次，它是一个效率平台，可以满足多角色线上线下的高效协同，实现数据实时共享流转；

此外，它还是一个管理平台，是管理层自上而下的管理抓手，帮助技术与业务实现融合，达到管理升级转型的目标；

最后，它还是一个价值平台，可以实现应收、回款、垫付 & 资金实时预测，实时监控和分析客户经营价值，实现一人一岗、一薪酬、一价值的动态管理。”

拒绝业务当甩手掌柜

李伯楠及其业务团队被伏学发所在的技术部门称为“合格的用户”，“在很多企业，业务用户提需求非常积极，但到了系统上线之后从来不去验证流程节点和需求设置是否合理，导致很多项目做完之后不能匹配业务需要，没有人用。而在人瑞人才的数字化建设中，我们拒绝业务当甩手掌柜，在业务端的关键用户要能够实实在在参与进来，切身体验系统功能。”伏学发强调。

当然，在给业务部门提要求的同时，伏学发对技术人员的要求也并不低。“所有技术开发人员在做内部系统时一定要有业务代入感，在响应任何需求时，首先要站在业务场景，不能像盲人摸象，业务说什么就做什么，最后的结果可能做了个‘四不像’。”根据这一标准，伏学发在招聘技术人员时除了会对其工作年限、经验做评估之外，还会询问其所开发系统背后的使用用户量、支撑的业务体量。“通过这一一个简单的问题，我们大概就可以看出来他对业务是否有自己的理解，这是基本的要求。”

根据麦肯锡此前的一份报告指出：企业数字化转型成功率仅为 20％。换言之，80% 的企业数字化转型都失败了。

究其背后的原因，伏学发首当其冲的一个痛点就是需求难以管理，而业务与技术的“双向奔赴”，彼此之间的磨合与沟通，是捋清需求的重要前提。“需求清，则建设准；需求乱，则建设难。只有合理管控需求，分步推进，才能标准化、制度化、流程化整个数字化转型过程。”伏学发表示。

但即便如此，伏学发和李伯楠也坦言，业务与技术人员在话语体系上有天然的差异，双方也并不是在协作最初就能行云流水般达成一致默契。“因此，我们在沟通需求时，会先推出系统原型，用实实在在的界面来直观呈现技术对业务需求的理解。如果是匹配的，那就往下推进开发，如果不是，就提出调整建议或者及时止损。”伏学发告诉 InfoQ 记者。

除此之外，数字化转型的痛点之二是系统难于实现。企业上系统普遍追求大而全，追求规模和数量，但最后却有始无终。在人瑞人才看来，企业数字化转型，聚焦比规模重要，要以有限的资源快速落地项目，然后快速验证、持续迭代。

自 2016 年到 2022 年的 7 年时间里，人瑞人才的研发支出持续提升，年均大约 1736 万，占营收的 1.3%。虽然这并不是一笔小数目，但是伏学发表示，作为技术负责人必须为这些投入负责，尽量用更小的成本验证数字化转型过程中需求的合理性，把投入控制在适度、可控、有预期的范围内。

痛点之三，发生在系统上线之后的推行过程中。新工具、新系统的上线势必带来工作模式、工作习惯的改变，对于“接受变化”这件事，并非一朝一夕，需要时间慢慢完成。与此同时，还需要管理手段层面的约束。

痛点之四，是经过系统积累沉淀的数据如何更好地治理。“如果数据质量不能保证，系统就犹如僵尸，无法产生生产力，那么所有努力和投入都可能付之东流。”伏学发说道。

与此同时，在他看来，数字化转型的痛与苦还来自两“怕”——怕外行、怕新官。一方面，很多企业内部缺少数字化和数据认知，对于项目投入没有清晰的评估，导致需求及流程调整随心所欲，系统建设没有连贯性；另一方面，管理层的频繁变动，也可能会导致企业制度、流程、标准“朝令夕改”，使得既有系统崩溃或被边缘化。

成功的企业数字化转型，至少需要 6 大保障

但话说回来，判断数字化转型成功与否的标准是什么？

伏学发强调了三点：首先，有没有人用，一个数字化系统上线，如果没有人愿意使用，毋庸置疑就是失败的；其次，有人用也不等于成功，还要在用户使用过程中产生有价值的业务数据，并在系统中流转；此外，企业内部能够通过系统实现全流程业务闭环管理。

而为了实现这些成功目标，伏学发认为，企业需要做足至少六个层面的措施保障：

第一，共识保障。即在企业层面达成数字化转型的全面共识，达成一致目标，才能统一思想、一致行动，克服转型中的各种困难，比如业务与技术的鸿沟、需求和系统的对齐等等；

第二，组织保障。在人瑞人才，由一把手、分管领导、研发组成了数字化战略、运营、技术“铁三角”，所有人对于数字化系统都要“亲自上、亲自学、亲自用”；

第三，制度保障。没有规矩不成方圆，数字化转型的推进，需要配备相关的制度管理，以数据治理为例，如果用户不能根据相关标准和流程及时录入数据，并保证数据的准确性，就会导致数据质量问题，给业务带来不可预估的风险；

第四，技术保障。“硬件”方面，需要有满足转型的各种技术，“软件”方面，需要有各类业务和技术人才团队；

第五，文化保障。需要全新的数字化文化贯穿企业经营、转型全过程，这也是形成数字化共识的重要前提；

第六，资金保障，伴随整个数字化转型全过程，需要持续不断的资金投入。

“正是基于这些保障，在人瑞人才，失败的数字化项目相对是比较少的。每一个项目的开始都会经过严格的内部评估，并且通过系统原型快速验证这件事的可行性，如果可行就持续投入，不可行就见好就收。这是一个全公司内部多方探讨、博弈的过程，需要参与其中的每个人大胆提出想法，然后实事求是。”伏学发总结道。

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