中台动了组织架构的“奶酪”,怎么办?

发布于:2020 年 1 月 7 日 10:22

中台动了组织架构的“奶酪”,怎么办?

目前,无论是传统银行还是新兴互联网金融公司, 都在实施“大中台、小前台”的转型之道,中台已经成为高度热门话题。但是中台适合什么样的企业?传统银行和互联网金融公司做中台有什么不一样?中台动了组织架构的“奶酪”,怎么办?InfoQ 记者在近日 2019ArchSummit 全球架构师峰会北京站期间采访了中邮消费金融有限公司(下简称“中邮消费金融”)科技发展部总经理助理李远鑫,请他就以上问题发表看法。

单元化事业部能把中台作用发挥到最大

在李远鑫看来,中台的作用有两个:一是通过公共技术组件以及业务组件的沉淀,实现企业业务的快速迭代、更新,让企业有业务创新能力以及灵活的试错能力;另一方面,就是通过组织架构的调整和优化,实现高效的敏捷研发,支撑业务快速发展。

消费金融公司的中台组织架构演进一般是从技术团队本身的组织结构开始调整——从原来大型项目的组织方式逐渐拆分成单元化的小团队,向敏捷的组织架构演进。

二是涉及整个公司组织结构的调整。对此李远鑫表示:“企业在做中台架构转型的时候,如果没有一个与中台对应的平台共享部门,其实中台是很难推进的。而且除了平台共享部门之外,企业如果有类似于单元化的事业部,更能把中台作用发挥到最大。”

不过李远鑫也提醒:中台虽热,也要考虑清楚自己的企业到底有没有必要去做这个事情,因为做了中台,相关的问题也会暴露出来:

  • 首先,系统的复杂度会提高;
  • 其次,问题排查难度会越来越大;
  • 此外,拆分成各种服务之后,开发难度也会增大。

在这里他举了一个列子。“企业微服务拆分以后面临的最典型问题就是微服务怎么跟踪的问题。中台以前,一个程序就把一件事情全部做完了。但是中台之后,我要 A 调用 B,再调用 C,一直串下去,那么这个时候假如我们整个入口出现问题,到底是排查哪一个服务呢?这个时候假如没有配套的 API 全链路跟踪,或者日志系统、监控系统、报警系统,我们就得用原始的方式去查找每一个服务的日志,其实工作量非常大。假如我们的规模到一定量级,这种排查基本上靠人力没有办法做到。”

所以说企业如果没有足够的投入、没有配套的设施,建了中台反而会降低效率、造成混乱。

一个企业要不要建中台,要考虑业务量是不是已经到了一定程度,已经大到传统单体系统差不多触碰到天花板,或者业务的迭代更新已经很困难。企业在做了很多平台化的架构转型以后,如果仍然没有办法解决业务系统快速更新迭代的问题,这个时候,才应该考虑做中台。

消费金融公司对数据中台建设更加迫切

传统金融机构和消费金融公司在实施和实践业务中台和数据中台上势必不同,在李远鑫看来,各自的中台建设会有哪些差异呢?

首先,传统银行最开始以线下网点业务为主,后来逐渐通过线上电子化手段把线下渠道引到 App 上面去。而消费金融公司其实还是借鉴了互联网运营的理念,是以用户为中心运营,App 不只是办理业务的渠道,而更多是运营用户的工具以及与用户互动的界面。

另外,消费金融公司应对市场变化、监管变化会比银行更严峻。比如 P2P 暴雷,比如监管对现金贷的限制…虽然没有直接对消费金融公司造成影响,但是会间接给消费金融行业带来一定的冲击。为了应对这种变化,消费金融公司需要更加快速地调整、适应这种变化,调整系统架构。

具体到实践业务中台和数据中台,他们就会比传统金融机构更加迫切。另外,因为消费金融公司更注重于用户运营,数据中台的一个目的就是能够更好地去做用户的运营、去洞察用户的需求、给用户提供更加友好的体验,所以也会让我们对数据中台建设更加迫切。

当然李远鑫也表示:“现在大型银行也在逐渐向中台转变,但是不可能一下子把所有系统都搬到中台上来,因为它的体系实在是太庞大了,历史包袱也比较沉重。通常银行的做法会先把一些跟互联网相关的外围系统向中台靠拢,比如互联网金融业务。目前很少有银行通过中台的方式去做核心系统的迁移。”

数据中台跟业务中台打通,才能更好发挥威力

就我们所知,中邮消费金融公司在业务中台和数据中台建设上都颇有心得,他们是如何规划中台战略的?李远鑫告诉记者:“我们业务中台和数据中台可以说是同步在建设。”

首先要考虑怎么把业务中台沉淀下来的数据用到企业经营决策中去。一开始是想建一个数据仓库,通过数据仓库实现公司高层领导和各个部门日常所需要的经营和管理统计数据的展示,然后通过传统数据分析和挖掘的方法来做一些经营决策。

后来发现结合实时流计算等大数据技术我们可以做更多事情,比如说用在风险控制、反欺诈等方面,这在传统金融系统里是很难做到的。传统的数据仓库应用一般是放在最末端,我们在业务中台建设的同时,考虑把数据仓库前移到中台,利用大数据技术实现适配多种贴源的准实时数仓,再基于数仓建立的标签体系、运营工具与业务中台紧密协作,数据反哺前端业务,实现数据驱动业务流程创新。

“我们重新规划了我们的大数据战略,再结合业界的一些做法,形成我们的数据中台战略。”

当然李远鑫也特别表示:“企业如果单独做数据中台肯定可以。一开始我们也是单独做的数据中台,跟业务中台并没有打通。但是这样的弊端是应用会很有限,只能做一些智能决策,就是 BI 的应用:比如提供报表、统计图给业务部门,做一些数据分析、挖掘。”

“为什么要跟业务中台联系在一起?因为这样,能够更好地优化我们的业务流程和用户体验。 比如利用大数据的实时计算能力,能够实现实时的风险控制、反欺诈;另外,还有像智能推荐(千人千面)、用户增长实验等等,通过数据的实时计算能力能够赋予前端更多的创新机会。”

做中台要有动架构的勇气,但是也要使巧劲儿

对于中台建设来说,涉及组织架构确实是一个挑战,虽然大家一直都说做中台要有动架构的勇气,但是也要有聪明办法。

李远鑫介绍:“要成功实施中台转型,首先要把基础打好,先把基础设施(云平台)、分布式技术平台和开发框架先搭好,接下来尝试把一些关键能力沉淀为中台。比如对于消费金融领域,可以先实现用户管理、额度管理沉淀为共享服务中心,实施完成之后大家会发现:原来对于用户、额度架构的一个小改动,都需要改动核心系统,一旦涉及核心系统改造,就是牵一发动全身,通常需要至少两、三个月的时间。而把它们从核心系统剥离出来,沉淀成一个服务中心后,用户和额度的主数据形成了,服务也标准化了,用户和额度的管理也变得灵活,想要做一些快速的业务创新也变得更加可行了。”

这种改变是立竿见影的,能够很直观地看到实施中台转型带来的好处,从而业务部门也更加容易接受。

接下来,为了适应大规模的中台转型,我们可以再从组织架构进行一些优化和调整,比如成立一些虚拟组织,将大型的瀑布型项目组拆分为单元化的敏捷团队,以及建立敏捷型的虚拟 PMO——实现基于业务价值的需求统一管理,逐步实现产品经理负责制,让业务和技术相互融合,形成真正的单元化团队运作模式。

对此李远鑫介绍了他们的做法:“第一阶段可以先尝试技术团队内部的单元化,接下来再把业务部门产品经理、运营同学拉进来,通过敏捷发布火车的方式从提升业务价值的角度拉通需求和研发环节,让单元化组织真正的成为一个全栈的、包括业务团队和技术团队的单元化团队。这个时候大家会发现研发流程会更加敏捷,跟中台架构会更加匹配。未来再过一到两年,可以再考虑整体组织结构的调整和优化,这就是相对比较柔和的方式。”

“当然这是传统金融行业转型的一种做法,这也是鉴于行业的特殊性。对于互联网行业,可能可以更加大胆些。”

企业中台建设很容易忽略的一层——指挥部

中台的概念来自于美军的作战策略。二战时以军为作战单位;越战时以营为作战单位;中东战争,以 7 人或 11 人的极小班排作战,它是至今全世界范围内最灵活的作战组织,也是核心竞争力和打击能力最强的组织。

在李远鑫看来,美军之所以敢派这么小的作战团队到前线作战,是因为有非常强的中台指挥系统和强有力的后台支撑能力,能支持这样的小团队进行快速判断,并且引领整个进攻完成。小规模作战团队具有协同效率高、把握战机敏锐、调整方向迅速等特点,也是目前各家企业开展 IT 系统建设所期望具备的能力。

中台的实质,是提炼共性需求,沉淀公共服务组件,实现业务组件的复用,支持前台快速组合和灵活调整,让新业务可以以更低的成本完成构建。

但是这样的中台加前端小团队的形式能真正实现业务的灵活迭代吗?李远鑫认为中台和前端小团队之间似乎还缺了点什么,是不是还应该有一个指挥部?指挥部负责统一调度中台的力量,才能快速支持前端的作战。李远鑫认为这个指挥部,就是目前很多企业在进行中台建设时很容易忽略的一层——应用层,或者服务编排、整合层。没有指挥部的话,大家都是在用硬编码的方式来做服务的编排,工作量大,而且不灵活。

这种指挥部要想落到中台,对业务来说,需要一个能够通过可视化界面去实现指挥的平台——首先是微服务的在线化可视化,让业务人员可以直观地看到目前提供了哪些微服务,这些微服务的作用是什么,输入输出项有哪些,和哪些其他的微服务有关联等。

然后,通过一个可视化的业务建模工具,自己定制业务流程。完成业务流程定植后,再把业务流程输入到中台的统一运营平台,由统一运营平台快速对微服务进行编排,减少通过写代码去实现服务编排的工作量。

在李远鑫看来,目前微服务的编排在业界还没有很成熟的方案。“我们探索过一些基于消息的事件驱动的编排方式,可以实现基于事件驱动的微服务编排;此外,目前还在探索基于分布式的流程引擎,结合分布式事务处理来实现混合类型的微服务编排。”

“在业务建模方面,业界比较领先的互联网公司有一些可视化的业务建模工具,比如阿里的 TMF,但是目前并没有对外公开和输出,但其中这种思想是可以借鉴的,就是根据 DDD 领域驱动设计的理念去实现业务的建模。”

结束语

采访最后,李远鑫向记者介绍了消费金融公司未来中台发展的短期目标和中长期目标。

“短期目标我们已经实现——那就是通过中台来提升我们产品研发的效率,大部分业务已经能够实现快速迭代开发和上线;另外一个目标就是性能可靠性,通过中台的转型之后,通过分布式技术平台的改造,我们的性能和可靠性、灵活性都得到了一个很大提升。”

“说到长期目标,一是希望我们的数据中台更能驱动我们业务创新;二是我们正在搭建 AI 中台,未来希望通过业务中台、数据中台和 AI 中台,实现全面的自动化和智能化运营。”

嘉宾介绍:

李远鑫,中邮消费金融有限公司科技发展部总经理助理。参加过邮政储蓄银行全国中间业务平台、储蓄逻辑大集中等银行大型系统的建设;中邮消费金融有限公司创始团队成员之一,现任科技发展部总经理助理,资深架构师,分管技术架构、应用系统研发、技术测试、科技管理等团队,负责公司 IT 系统规划的制定、整体架构设计和落地实施,成功主导大型金融系统从集中式到分布式、微服务的中台架构转型。

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