前面谈完技术不是唯一因素，但是技术却很重要，接下来就谈谈，成本管理这个事情，一定要把握好度，千万别搞的越管越乱，越管成本消耗越大。
这里打算分两个观点来分享，一个是技术不要滥用，另一个是成本管理本身所带来的代价。
技术不要滥用
这个观点之前也表达过，相关文章《运维（技术）工作中的反模式》。
这里再简单说下，就是能用简单方式的搞定的方案，就不要用复杂方案，技术选型也是有阶段性，有针对性的，尽量别过于超前，别一味跟风，贴着业务走，千万别炫技。
比如我之前举过的例子，能用单体架构搞定的事情，别用微服务，特别是对于初创公司，我觉得找到业务发展的方向是首要目标，怎么快怎么来，真等体量到了一定程度，业务复杂到一定程度，自然而然会倒逼着技术团队重新选择合理的技术架构。
再比如，持续发布还没有搞定，就要搞持续交付，就要玩 DevOps，没意义，找准问题先解决问题。更不要 DevOps 还没搞清楚咋回事，又开始跟风搞 AIOps，底层自动化的东西都没搞定，数据积累都没到那个程度，AIOps 搞的就是个屁，还是没响的闷屁，一点意义都没有。
等等等等，具体大家可以看我之前那篇文章吧。
最后，我想说的是，把技术用好，为业务创造价值才是目的，而不是把技术研究好，玩的有多炫。任何技术的采用都是有代价的，所以思考要全面一些，你的境界也就完全不一样了。
成本管理本身所带来的代价
还是举两个栗子。
一个是去年底关于华为的一则新闻，《一次付款的艰难旅程》：
“任正非严厉批评华为财经，原因是华为内部的财务审批流程太复杂、财务人员经常设阻力，导致业务部门无法完成正常的工作流程，导致沟通和管理成本激增。”
其实，14 年我还在华为的时候，就经历过这个事情。当时做这个事情的背景，主要是为了法务和财务的合规，保障合同和财务的健康性，防止业务和销售出现违法乱纪的情况，或者是出现过度承诺、不合理承诺导致的法务和财务风险，特别是一些海外的项目。
本来是好意，但是执行的时候，每个环节为了规避风险，或者说不承担（撇清）风险，就成了环环设卡，不考虑业务实际情况了。每个环节的审批人，就高高在上成了老大，业务得求着老大们给审核通过。
我就曾经因为走一个合同流程，要经过包括法务、财务、研发、交付以及不同层级的地区部主管审核，这里面就会经常遇到流程被驳回，你去问为什么，因为主管太忙没空理你，就让秘书处理，秘书又太忙，你问一句，要等半小时或一个小时才回复你，再问一句，再等，反正就是不合规。有时候打电话过去还直接扣掉。
而且，过程中，还会因为各种原因被驳回多次，这里面消耗的精力就更不用说了，后面，我向有经验的老家伙学习，就直接带着电脑到主管办公室门口等着，就是为了主管在的时候直接找他审批，有什么问题当面问清楚，有时候一等就是一上午或一下午。但是，如果责任部门不在当地的，那就彻底没招了，我就只能向上反馈去推进。
只不过那个时候整个公司反响没有这么强烈，老板可能也没有感受到问题的严重性。
最后，任老板一句话，点出了问题所在：
“财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，什么时候变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。”
还有一个例子，是我上周参加的一个线上讨论会，正好也讨论到成本和预算问题，了解到类似 BAT 中的某大厂，每年光做预算规划和评审，到最终决策通过，要花一个多月的时间，如果到后期预算超支，还要走额外的非常复杂的审核流程。
为此，还要开发专门的预算和成本管理系统，还要有专门的预算成本管理团队，各个业务、开发和运维团队成员也要投入很大的精力去评估和预测，并解释预算的模型和计算逻辑。
所以，我们可以看到，成本管理本身，也是有很大成本的，所以，把握好这个度在哪里，很关键，这个没有标准答案，每个公司都有自己的管理模式和特殊情况，也没法从一而论。
所以，关键还是那个原则要把握好，就是我们做成本管理也好，做预算管理也好，还是做财务合规也罢，我们做的这些事情，一定是为业务服务的，是为了保障业务健康稳定发展的，而不是限制和约束业务，时刻绷紧这根弦，摆正自己的服务位置，很重要。
本文转载自成哥的世界公众号。
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