敏捷文库中关于远景、使命和目标设定的文章已经是汗牛充栋，但似乎很少有专家在“究竟如何才是以敏捷的方式设定目标”方面取得一致的看法。辞典与百科全书上的解释不一致，过程框架与领导顾问的意见也不尽相同，甚至相悖。这篇文章是我“唯恐天下不乱”的尝试，并因此提议了一个稍作修改的方式以设定敏捷目标 。
给人们共同的目标
我有时交替地使用“目标（goal）”、“意图（meaning）”和“目的（purpose）”这些词汇。不过，我已经形成了个人的偏好用法，“目标”只在指代外部（extrinsic）目的或者自治（autonomous）目的的时候才使用，而“意图”只会用于谈论内在（intrinsic）目的。我的生活（外部）目标会定期修改，这取决于发生在我周围的事情；但是我的生命（内在）意义是相当稳定的。（到目前为止，答案一直都是 42。）
管理文献对于目标设定的价值几乎是众口一词，但实现起来却往往非常极端。目标对于下达指令是必要的，而且也极其有助于改善团队成员的士气。这真是一举两得！
领导力的研究人员发现，团队最强烈的需求之一是由其领导人给出的远景 [Thomas 2000:57]。给团队定义出目的（purpose），使得经理人能够通过给团队提供一个共同的、可以实现的梦想 [Thomas 2000:56-57]，去团结和激励人们 [Stallard 2007:17]。而且，或许最重要的是，目标向一组人提供了“对其所处情境的认知”[Fox 1998]。（在这里，让我们把远景 [vision]、使命 [mission]、目标 [goal]、宗旨 [objective] 和目的 [purpose] 视若没有分别。）
如果团队缺乏明确的团队目标，那可能会导致利益相干人仅仅考虑他们自己的个人目标。然后，他们将倾向于在损害整个团队的前提下，去优化自己的工作。[Lencioni 2002]
这里传达的信息是明确的：团队内部应该有一个共同的目标。在过去，这一直被称为目标管理（management by objectives，简写为MBO） [1] 。但是，MBO 本身在敏捷专家中间获得了不佳的名声，因为过去这些年内，许多管理者一直在拙劣地将其付诸于行动。目标设定的通常做法是，高层管理层定义出年度“共同”目标，如果最终达成目标，则在年底向人们分发奖金。让我再明确一次：这不是敏捷！
一个共同的目标（外在目的）应该超越利益相干人所负责的团队内部任何一个个体或者子团队的目标，因此，企业的目标也应该超越CEO 的目标，而团队的目标应该超越所有利益相干人的目标。从字面上看，这是一个“更高的目标”，领受目标的对象是整个团队，目标的意图是使之成为指令以及改善员工满意度的方式。
共同的目标，它与产品所有者 [Product Owner]（他只是一位利益相干人）的目标并不相同；它与项目经理（他只是一位利益相干人）的目标也不相同；它与任何一位利益相干人（那也只是一位利益相干人）的目标还是不相同；它与管理者（这个人是... 唔，我敢肯定你明白我的意思）自身的目标也不相同。把这些利益相干人的目标提升到团队的层次，可能会导致局部优化和不恰当的衡量指标。
所以... 我们应该怎样做到敏捷的目标设定？
敏捷目标检查列表
你是应该只定义一个目标，还是可以定义多个目标？我认为，在理论上，单一目标是最好的。但是，理论往往需要大量的实践，所以你可能最终会超额得到若干个目标。
当定义了一系列目标，你可以使用下面这个极其冗长的检查列表来校验每一项目标。我从各种来源处——包括著名的 S.M.A.R.T. 原则 [2] ，以及从我祖母的浴室里面得到的各种智慧绳结——收集并创建了这个列表：
- 目标是否足够具体和可理解，这样人们可以了解你的意思？
- 目标是否足够简单和明了，这样可以写在一张小卡片或便笺上面？
- 目标是否可管理和可衡量，这样才能判定成功？
- 目标是否令人难忘和可重现，这样人们可以轻松地传达给他人？
- 目标是否可实现和切合实际，这样人们有机会真正实现它？
- 目标是否足够雄心勃勃和刺激，这样使之不是（太）容易实现？
- 目标是否可执行和可分派，这样它可以转化为具体的行动？
- 目标是否达成一致和可承诺，这样人们能实实在在地感受到自己的职责？
- 目标是否与人们足够有关和有用，这样他们会真正地关心它？
- 目标是否有时限和规定了具体时间，这样人们知道何时去做？
- 目标是否看得见和摸得着，这样人们可以看到实现的效果？
- 目标是否使人激动和兴奋，这样它能促使人们尽力而为？
- 目标是否鼓舞人心和是有远见的，这样它可以帮助人们看到更大的图景？
- 目标是否基于价值和基础性的，这样它建立于公司价值观，团队价值观，或个人价值观之上？
- 目标是否可重顾和可评估，这样你以后可以重新评估其适用性？
旧式目标管理（MBO）与新式敏捷目标设定（或许我们可以简称为 AGS？）之间的关键区别在于，目标的标准必须取决于上下文，并且允许定期调整。例如：建议所有的目标应该符合 S.M.A.R.T. （具体 [specific]、可衡量 [measurable]、可实现 [attainable]、相关 [relevant] 和有时限 [time- bound]）原则，这样的建议太过于简单而不切实际。如果你的目标是在挪威享受假期，那你怎么去衡量呢？你会去记录惊险经历的次数或者平均每天发笑次数吗？你现在需要做出的决定很重要吗？如果你的目标是明年打败你的竞争对手，你会通过收入、利润、市场占有率、员工或客户来衡量吗？现在就去激励人们，这是否真的重要？
符合所有先前列出标准的目标是无法界定的。你只需要选择一些你觉得对于当前情境很重要的标准。有些目标必须简单，而其他一些则必须能够付诸行动。一些应该是可衡量的，而其他一些则需要是鼓舞人心的。最重要的是目标帮助人们做出他们现在需要做出的决定。
在你设定目标时，应该远离一些事情。Susan M. Heathfield 描述了五种可能发生的危险 [3] ：
- 目标不应该是创建出来恐吓人们，或是威胁他们——如果他们无法实现这些目标，他们就会失去工作；
- 目标不应该是仅仅由利益相干人或者身在场下察看组织的人来定义；
- 目标不应该是钟情于短期收益而长期损益；
- 目标不应该是只关注行动计划，致使人们忘记了预期的结果；
- 你应该努力去不得到太多的目标。这听起来像是给我的一个良好目标。
但是至今为止，目标的最大危险是管理者将它们关联到奖励。外在动机的后果往往是坏的，而不是好的。当你试图为一个团队设定一个路线图时，你不应该引入不可预知的非线性因子。始终把目标联系到人们的内在欲望。享受假期就是奖励，奖励不是根据每天的发笑次数来发放财务奖金。
范例
下面是一个关于目标的有趣例子：
谷歌的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。 [4]
谷歌的使命声明是可理解的、简洁的、令人难忘的、雄心勃勃的，可执行的、有用的、朴素的、有形的、令人激动的和鼓舞人心的。这个目标看上去似乎符合了一半的目标标准，这个成绩可不赖。它可以用以快速决策。当然，它并没有回答所有的问题，可也没人期望它能回答。但是它给了人们一个方向，这样他们就可以在许多的情境下，回答自己的问题。
另一个例子是这样的：
截至今年年底，我们将推出一个产品，它会改变我们这个行业的业务方式。
这个目标很简单、鼓舞人心、令人难忘、雄心勃勃、有时限、有形的，并且属于基本性的。这未必是客户的目标，抑或股东的目标，又抑或管理者的目标。这个目标迎合了更高的目标，这意味着它也链接到了人们的内在欲望。很多人都希望成为改革的一部分。
结论
要总结敏捷目标设定如何迥异于旧式的目标设定，
- 敏捷目标是“更高的目标”，它超越了所有利益相干人的目标。这是针对于整个生态体系的目标，而不仅仅是产品负责人、或经理、或 CEO，或由股东的目标 ;
- 敏捷目标不需要遵循所有的标准，比如具体的、可衡量的等等。目标依赖于它的上下文。有时，它应该是鼓舞人心的，有时它应该是可衡量的 ;
- 敏捷目标不应该联系到奖金或奖励。外在动机扭曲了系统并导致非线性的后果，这往往会打败目标本身的目的。相反的，一个目标应当解决人们的内在欲望 ;
而且，别忘了，目标允许一年修改多于一次。它们的创建不是为了取悦利益相干人，而是给团队一个方向感。而这个方向可以随着 sprint 的进展而发生改变。
这篇文章是改编自由 Jürgen Appelo 所著书籍《Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders》。该书将由 Addison-Wesley 出版社作为 Mike Cohn 签名系列之一出版，并将于 2010 年年底在书店上架。
http://mikecohnsignatureseries.com
参考文献
Fox, John. "Employee Empowerment: An Apprentice Model" 22 June 1998
Lencioni, Patrick. The Five Dysfunctions of a Team. San Francisco: Jossey-Bass, 2002.
Stallard, Michael L. Fired Up or Burned Out. Nashville: Thomas Nelson, 2007.
Thomas, Kenneth. Intrinsic Motivation at Work. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2000.
[1] http://en.wikipedia.org/wiki/Management_by_objectives
[2] http://en.wikipedia.org/wiki/SMART_criteria
[3] http://humanresources.about.com/cs/strategichr/a/aadark_goals.htm
[4] Taken from Google’s corporate website
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