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美的转型成功背后,数字化转型如何开辟新天地?

2021 年 3 月 12 日

美的转型成功背后,数字化转型如何开辟新天地?

2020 年,在疫情、新基建政策等多方要素的共同推动下,各行业数字化转型升级的步伐加速了。尤其今年 2 月以来,伴随着国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,当国家队也开始拥抱数字化转型升级,全行业数字化转型升级的趋势,基本成为定局。

 

然而,在千行百业积极“上云用数赋智”的数字化浪潮当中,更多企业面临的却是“不会转、不敢转”等非常实际的问题,传统企业的数字化转型升级,看似口号喊得响亮,但真正能够转型成功的,则少之又少。

 

“数字化转型就像一口气,一口气突破了、顶住了,可能就是一片新的天地。而没憋过去的,便只能回到起点。”近日,集团董事长兼总裁方洪波等人在接受媒体采访时,如此总结了自己对于企业数字化转型升级的思考。

 

那么,当数字化转型升级的大潮已然涨起,企业主们又该如何迎接潮流和趋势的变化?进而顶住压力突破最后那一口气,开创属于自己的一片新天地呢?

从美的数字化转型说起

在回答企业如何突破数字化转型的最后一口气之前,首先让我们来对美的的数字化转型升级进行一个全貌的了解。

 

2012 年,正值美的集团上市之际,方洪波加入美的成为了集团董事长兼总裁。当时,美的集团内部正在遭遇的困境是:由于当时的美的是一个由原来较为分散的二级产业集团统一而成的新集团,这导致了当时的美的内部高度的分权化,每一个事业部自成一体,仅 IT 系统就有 100 多套,以至于当时美的所有的信息系统高度离散化,缺乏一致性。

 

为了让美的能够像一个集团一样统一运营,当时新任集团董事长兼总裁的方洪波等美的高层,做出了将之前建立多年并稳定运行的数字化系统推倒重建的决定,历时 3 年,重构了美的所有的流程、IT 系统,统一数据的标准,正式启动了美的的数字化转型 1.0 阶段。

 

随后,到了到了 2015 年,业界开始大谈 “互联网+”要颠覆传统行业,美的又提出了“双智”战略,沿着智能产品和智能制造这两个方向,把当时的“+互联网能力”引进到美的内部,构建了智能制造的工厂、大数据平台等产品,同时把所有的系统移动化了。

 

2016 年,公司又做了从数据化 1.0 到数据化 2.0 的升级,在业务上实现了从以前层层分销、以产定销的模式,转变成为了以销定产。通过系统升级实现了从原来支撑大订单供应的模式,变成碎片化订单供应的模式,强化了公司对于不确定性的柔性供应能力。

 

2018 年开始,随着物联网技术的成熟,美的开始着手让单机版的家电变成联网家电。

 

在 2019 年至 2020 年间,美的又建立了工业互联网、云平台、智能工厂等升级版 IT 系统,可以通过数据来驱动业务运营……

 

据介绍,在完成了一系列的转型之后,现在已经有 6000 多万用户通过美的平台产生交互,并且每天都会上报最新的交互数据。而基于收集回来的数据,美的还专门成立了一个叫做大数据企划的产品部,他们可以根据大量用户使用过程的数据,结合售后服务反馈、网络用户评论以及相关产品本身功能等脱敏数据,定义出新的产品形态会是怎样的,并且预测未来的市场走势。

 

在一系列的数字化改造升级之后,美的的数字化转型升级令集团的高层们尝到了甜头。

 

据透露,从 2012 年到现在,基于数字化转型升级等工作的推进,美的的收入从 1000 多亿增长到 2800  亿左右,利润从 33 亿增长到 240 亿。目前,美的不仅拥有更细分的市场和更多创新的产品,而且市场的周期也缩短到 45%,成本下降了 85%,整体业务都在健康地成长。

 

此外,2020 年疫情期间,及早开展数字化布局的美的,再次展现出了远优于同行竞对的危机应对能力。

 

2020 年 8 月 30 日,格力和美的两家企业同一天发布了 2020 年上半年财报,财报数据显示,2020 年上半年,格力净利润为 63.62 亿元,同比下降 53.73%;美的净利润为 139.28 亿元,同比下降仅为 8.29%。

 

作为曾经被称为“白电双雄”的美的和格力,在过去 20 多年里,两家企业长期处于你追我赶的阶段,但在今年两家企业同时公布上半年财报之后,美的在营收、利润、利润率等方面,都高出了格力接近一倍。

 

针对于这一次被超越,有资深行业人士评论表示:“格力其实是输给了美的的数字化。”及早地推进数字化转型升级,让美的在疫情期间取得了比长期重视线下分销模式的格力更为靓眼的成绩。

数字化转型的内涵是什么?

通过美的的案例,大家对于推进传统企业数字化转型升级的意义,有了初步的认知。

 

传统企业的数字化转型升级,主要是指通过信息技术的手段,将企业生产、流通、运营、销售等全流程环节所涉及的数据进行统一管理,进而实现这些资料和数据的高效查找使用,帮助企业做出合理的决策管理,加速企业发展,提升企业竞争力。

 

未实现数字化之前,企业内部重要的信息和记录更多地是保存在纸张文件之上,但在大型的集团企业内部,海量的纸质文件将导致企业的资料对接浩如烟海,这导致了信息检索和共享的繁复与困难。于是,当计算机成为主流后,企业主们开始考虑将纸质版的文件内容转换为数字化的计算机文件。

 

而在将纸质版的信息数字化后,人们发现查找和共享资料时变得更加容易,数字化的业务效率比旧时的业务效率高出好几倍。随即,企业主们对于数字化的要求以及期望也越来越高,移动化、随时随地满足需求,智能自动化、云端一体等方面的需求也越来越为普遍,企业的数字化转型升级,开始成为了大型企业倍加重视的战略级任务。

 

据此前方洪波的公开介绍,在经过近 9 年持续的数字化转型投资布局之后,如今美集团的企业发展,已经发生了翻天覆地的变化。

 

在工作方式上,在完成了数字化转型之后,如今美的内部所有员工、合作伙伴、上游下游相关者等产业伙伴,他们能够以一种更加符合时代趋势的工作方式进行工作。供应商在手机上也就可以完成所有的交易、供货等等工作。

 

在工作效率提升方面,数字化带来的效率提升直接改善了美的的现金周期,提高周转效率,加快市场反应速度,缩短产品开发周期,提高盈利能力。

 

在业务方法层面,数字化技术的采用使得美的实现了一种更加扁平、快速的生产、研发、零售商以及用户管理。

 

在商业模式方面,美的集团目前正在探索的基于用户需求前瞻性开发产品的 C2M 模式,同样也是基于数字化改造而提出的。

 

随着数字化与企业发展的深化,涉及美的集团发展过程中工作模式、组织效率、业务以及商业模式的方方面面,都发生了根本性的改变。

 

在这个转型升级过程中,企业内部的员工信息、设备参数、企业经营数据等资料首先被统一到了企业的  IT  系统当中;此外,涉及产品用户、企业客户、上下游合作伙伴等方面的外部资料,同样也被绑定到了数字化系统之上。涉及企业发展的全价值流程都被数字化技术完整地重塑了一次。

 

“数字化也已不再只是一种技术,而是成为牵涉企业发展方方面面,能够重塑企业全价值链的关键技术能力。”在方洪波的眼中,全价值链的重塑,才是数字化的真正内涵。

 

透过美的数字化转型的例子,我们看到了企业的数字化转型升级的根本目的,在于引入数字化技术能力重塑企业整个价值链信息流,帮助企业达成产品质量提升、经营成本节约、工作效能提升以及用户体验优化等目的。

不得不参与转型的企业们

至此,大家对数字化转型的认知,基本建立完成。只不过对于企业主乃至于绝大多数的技术领导者来说,在通过数字化技术帮助传统企业实现转型升级过程中,他们需要如何行动?依然缺乏一些相对行之有效的方法指导。

 

毕竟,转型本身就是一个涉及蛋糕重新划分的过程,转型时既得利益者和利益受损者都有可能成为转型阻力。此外,转型期间随着技术、市场等变化带来的不确定性,同样也会令大多数企业领导举棋不定,行动迟缓。

 

“传统企业的数字化转型升级,看似口号喊得响亮,但真正转型成功的少之又少。”在 IT 行业从业长达 19  年,在亲身参与了多次企业数字化转型之后,前美团技术负责人冯湧如此表示。

 

然而,伴随着国务院国资委正式印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,当国家队也开始拥抱数字化转型升级,2020 年就被疫情以及新基建政策加速过一次的等全行业数字化转型升级趋势,早已成为了行业定局。

 

当传统企业数字化转型升级的大浪已然形成,任何身处其间的企业,都将被携裹进入数字化浪潮之中,被动或主动地参与变化,这是趋势留给他们唯一的选择。只不过对于这些企业而言,有什么办法能保障他们转型成功的概率更高一些呢?这才是他们最该思考的问题。

数字化人才是转型成功的关键

事实上,对于绝大多数企业而言,它转型能不能成功,其最核心的关键是,你的组织有没有配备相应的能力,来实现与之相对应的数字化转型能力。而在诸多的能力当中,“数字化人才”的配备情况,将直接决定企业数字化转型升级的成功与否。

 

由于企业的转型升级不仅涉及 IT 系统以及应用程序的更新,同时更是企业员工和文化上的转型,是对公司所有流程和做事方式的重新定义。因此,转型时往往需要一批懂技术的数字化人才,要他们利用科学技术去解决企业发展中的问题,通过提高某一项业务(生产、营销、物流、管理等)上的效率和价值,进而推进企业的数字化变革,强化企业的行业竞争力。

 

至此,企业们开始面临了一个不得不去回答的问题——企业的数字化转型,需要什么样的数字化人才?员工要具备哪些能力才能助力企业完成转型?这样的员工该如何培养……

 

为了达成企业数字化转型升级的终极目的,要想人和事都匹配上,我们得先把复杂任务拆解,发现企业业务上的问题、并利用科学技术创造性地解决问题。然后,我们还需要根据任务分类,把人才也做一个区分。

 

以美的集团为例,作为一家以家用电器制造为主业的大型综合企业集团,美的的业务运转涉及大量的上下游供应链伙伴,如何将这些合作伙伴统一到数字化平台之上,进行科学的管理,开展更加高效的业务合作,成为了一个值得思考的问题。通过开发形成一个集团统一的数字化平台,实现所有用户数据以及信息的在线化、移动化,让合作伙伴随时随地可以通过线上工具进行业务交流、信息共享和传播,美的利用数字化技术实现了集团业务从以前层层分销、以产定销到如今以销定产的转变。

 

事实上,在完成这类任务中,美的首先需要有 数字化专业人才。这类人才需要履行的职责是:

  • 和业务人员沟通,进行需求采集、分析,从技术的角度去规划、设计产品。

  • 按计划执行开发任务、将产品落地。

  • 和业务沟通,对产品进行应用说明,并维护产品、收集反馈提出优化。

 

此外,在完成了以上任务之外,美的还需要有数字化应用人才,这类人才将通过实践将技术应用到业务场景上,基于业务模式提出优化,提高业务价值与效率。在具体的工作场景中,这一类人的工作职责主要如下:

 

  • 和专业人才沟通,提供业务需求,并能够根据自身对业务的了解提供解决思路

  • 当业务的模式改变时,能够尽快适应并应用技术完成业务工作

  • 当发现技术应用有困难时,和专业人才沟通并提出解决思路

 

最后,在完成了以上两个任务之外,企业的发展还需要对降本增效做出整体规划布局,同时需要有一些既懂得一些企业管理,同时又懂得一些数字化技术的数字化管理人才来负责整体的工作推进。

 

综上,我们可以发现,企业的数字化转型发展是一个动态调整的不断持续的过程,而在这一过程中,数字化专业人才、数字化应用人才以及数字化管理人才都是支撑起企业转型升级的根本性基础设施。同样,也只有当这些人才在企业内部真正的凝聚并且成为驱动企业业务发展的骨干,企业的数字化转型升级,才可以称得上是逐渐步入正途。

一个需要长期思考的问题

 

在明白了企业的数字化转型升级需要什么样的人才之后,我们大致了解了数字化转型升级在企业内部具体落地时的人才需求类型及其特质。但是,对于绝大多数企业而言,一个颇为棘手的问题是,由于传统企业固有的业务壁垒以及行业差异性,大多数精通本行业业务特性的人才,往往在数字化相关的技能方面却认知不足,了解不深。

 

而在另一方面,公司通过招聘等形式引进的外部人才,却又存在着对业务理解困难、沟通协调困难等方面的挑战。

 

传统企业数字化转型升级过程中面临的组织变革、人才能力体系搭建以及大型企业所必须肩负起的社会责任等问题,共同交织组成了转型期期间所必须思考和面对的难题与痛点。而如何有效破局这些难题,则成为了越来越多的传统企业领导、首席信息官以及组织内部培训人员长期思考的问题。

 

传统企业转型升级的任务一定是要达成的,但如何避免转型失败导致的伤害与灾难,这仍然是一个难以明确给出答案的问题。“每年考虑数字化转型投入时,是我最艰难、最焦虑的时刻,数额大至每年投几十亿,但是投资的效果短期之内却无法预知,未知感使我极其焦虑。”在美的开展数字化转型升级的初期,方洪波也一度极其煎熬。

 

不过庆幸的是,数字化转型升级的大潮之下,越来越多的产业界人士都在积极地思考并探索着数字化转型升级的最佳良方。而作为长期专注于 IT 技术知识与创新传播的顶尖技术社区,我们也将是这些思考与探索的积极参与者。

 

想了解更多企业数字化转型、技术团队效能提升等内容,请扫描下方二维码进群参与交流讨论。



2021 年 3 月 12 日 12:042041

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