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Facebook 产品设计 VP :从 0 到 1 ,打造优秀产品四部曲

2020 年 1 月 31 日

Facebook 产品设计 VP :从 0 到 1 ,打造优秀产品四部曲

Facebook 负责产品设计的 VP Julie Zhuo 分享了从 0 到 1 打造产品的心得。她将整个过程分为四个阶段:定义受众产品使用效果、产品市场化、产品调试和产品扩展,并讲解了每个阶段的重点。希望你有所收获。



本文首发于作者的邮件列表 The Looking Glass ,作者每周都会回答读者的一个问题。


读者问题

在我过去的工作中,我接手的都是成熟产品,我的工作就是通过迭代升级来支持产品持续增长。最近我加入了新的团队,需要从零开始做产品。


这里没有那么多条条框框的约束,但是可依赖的资源很少,让人感觉前路漫漫。您有什么从无到有设计产品的建议吗?


作者回复


成功从 0 到 1 的产品,是能够为大规模人群创造价值并实现新功能的产品,是有待完善的产品。就像人一样,产品也会经历不同的生命阶段。你不能照搬用在成熟的规模化产品上的策略和流程,来培育刚刚起步的产品。


为产品开发的不同阶段分别命名,明确项目所处阶段并理解该阶段最重要的问题,你就可以提高成功研发出有价值产品的机会。


阶段一:定义受众的产品使用效果

受众的产品使用效果是指,如果你的产品很成功,那么目标群体的行为、理解和感受应该有什么样的变化?在实际动手做产品(比如调节像素和写代码)之前,首先要清楚的定义自己对产品的构想,确保它是基于人们的需求的。


为了准确定义受众产品使用效果,你可以做以下几件事情:


证明你解决的问题是受众面临的问题

受众的问题可以用任何路人都能懂的方式清楚表达(不是“乘客的留存率低”,而是“人们觉得坐飞机很无聊也不舒服”)。好的受众问题能发现人们的日常需求是什么,并能明确指出中间哪个环节断掉了,以及他们对现况有何不满。


需要验证你提出的问题是不是一个真正的问题,以及是不是公司应该关注的问题。现有的哪些行为、解决方法、研究或者数据告诉你,这是一个问题?它是一个表面的问题(“我需要在手机上点餐”),还是更深层次的问题(“我需要现在就在这里吃东西”)?


定义初始目标群体

谁最需要你的产品?对于哪些人来说,这个问题很棘手,以至于他们愿意为此付费?明白你的产品最终如何应用于大量的人群是很好的,但是成功的产品始于一小部分早期采用者,需要让他们爱上这个产品并由此推广开来。谁会是最先喜欢你产品的那 1000 个人呢?


如果你的产品很成功,受众各方面将会出现什么样的变化

如果你的产品被接受了,受众的行为或看法会有什么变化?你期望的产品早期用户的心理模型或者用户案例是怎样的?如果你打算针对目标群众做营销推广活动,你将如何描述自己的产品?


阶段二:让产品与市场相匹配 (PMF,Product-Market Fit)

让产品和市场相匹配,意味着构建和迭代你的产品直到符合你对产品使用效果的预期。这个阶段的关键就是建立好的假设,并且尽快得出关于这些假设的总结性的结论。


为了更高效地让产品和市场相匹配:


为目标细分市场建立一个最小化可行产品(MVP

选择前 1000 名会喜欢你产品的人,并设计一个你认为对他们来说会很好的体验;选择一个较窄的受众范围意味着你可以更加自由和极端地调整设计。


你的最小化可行产品,实际上是一个最小可行的端到端体验。如果没有人意识到你产品的功能,不明白怎样以及为何他们要用这个产品,或者觉得产品太慢了或不稳定。


实际上,你将不会得到关于你假设的确定答案。同时,不要在不会影响产品成功的细节上浪费时间,比如发明新型的按钮或标签(相对于其他必要构件而言)。


定义醒目的成功指标,以确保预期的受众产品使用效果

你的成功指标应该能够表明你的产品是否如你预想的那样有价值。


好的例子比如,“使用功能 X 的人维持在 30% ”和“使用功能 X 的人是原来的三倍”。坏的例子比如,“有 X 人在 3 个月内使用了功能 X ”(类似于这样的成功指标,可以通过漏斗策略来上下调整,比如广告。所以本阶段它们并没什么用)。


你需要始终把留存率包含在指标内,因为它会说明,你的产品对人们来说是否有足够大的价值,让他们愿意再次使用。


你是以一小部分人作为目标群体,所以你也应该注意该群体行为上大的阶段性变化(比如 2 到 3 倍的分享,而不是分享增加 5% ),以及行为规律变化和积极情绪变化(通过定性研究获得)。


要抱着学习的态度,不要想一下就能在世界范围内推广

本阶段的目标主要是证明产品会对某部分人群特别有用,或者从之前的产品假设中学到一些教训 —— 这两种都是很好的结果。出于以下的两点,这种心态是有用的:


  • 没有打开销路并不意味着你就失败了:从 0 到 1 的发展过程中,每一个假设都被印证是不现实的。能够快速执行任务,并深入了解为什么假设没有被印证的团队应该受到嘉奖,即使团队提出的建议是转移或者关闭项目。如果你认为我们每件尝试的事情都必须提高销量,那么我们只会尝试保守渐进的想法。

  • 防止为时过早地优化产品:在证明产品的价值之前,不要担心产品的收支平衡问题,也不要急于弄清你的产品如何适用于另一个产品(谁知道之后还会不会用他们?)。这是下个阶段才应该考虑的东西。同时,不要认为产品中存在的任何东西都应该保持不变,以免过早地过度控制产品。


阶段三:产品调试

到了这个阶段,你的产品已经适用于市场上的一部分人群了。现在是时候在我们把产品推向更大的目标群体之前,重新调节一下我们早期抛出的各种苛刻的条件。


调试你的产品意味着:


优化更广泛生态系统中的折中处理

我们都经历过这些。你的产品似乎很棒,很多人可以共享,但是却降低了收益。或者为了确保受众了解你的产品,你找到了一个新的切入点,但是另一个部门却对此不满,因为这个方案不能规模化地实施。或者你的产品增加了 20% 应用程序的大小。或者你的产品跟另一个团队的正在测试的东西很像,所以同时投入市场的话很容易混淆。


这个阶段,你可能会感到困难和受到折磨,可能涉及大量的数据挖掘、艰苦劳作和跨团队的讨论,但需要记住的是,人们并不会认为你的公司是一个产品和组织的集合,他们认为这是一个整体。


当你协调不好的时候,你的产品就会显得更复杂和混乱。好消息是,如果你直到现在都遵循以上这些步骤,那么你已经成功验证了你的产品对于一部分人来说效果非常好,这应该能帮助你将产品融入到更广泛的产品中去。


判断产品对公司的影响是否会产生正向净值

很重要的一点是,新产品做大的应该是整体饼的大小,而不仅仅做大自己那部分的饼。


让自身的产品使用成为高质量的体验

由于“产品与市场匹配”阶段意味着尽要可能快地推陈出新,因此你可能会在开发过程当中偷工减料。


可能你的设计是粗糙的,按钮也没对齐,有拼写错误,页面平均加载的时间较长,匆忙放到一起的代码里还有 bug 。现在,你在协调阶段,是时候为前面的偷工减料买单了,借此改善已有的东西。


阶段四:产品扩展

扩展产品意味着要理解什么样的改变会让产品对更多的人有价值,以及对于原有用户来说更有价值。很多队伍往往倾向于直接从这里开始研发产品,但是你应该在经过了前三个阶段后,才开始做这些东西。


那要怎样才能让更多的人进入你的渠道呢?


制定关于如何扩展到新的细分市场的规划

你认为你的下 1000 个用户是谁?你认为谁本来能够从中获益,但是尚未使用该产品?你需要添加什么样的功能来增加产品对他们的价值?


在扩展到新的受众时,你可以明显感到产品扩展的周期性,就像回到了第一阶段,需要额外的工作来获得新的产品和新的细分市场的匹配之处。


制定如何提高用户参与度的规划

产品做出怎样的变化会对原有用户更有价值? 从人们第一次使用该产品到该产品成为他们日常生活的一部分,中间的过程是怎么样的呢?


继续监控漏斗策略的有效性

当你扩大漏斗人数时,请证明你的漏斗仍然起作用。比如,有在某一步骤中发现不断升高的下降率吗?


少在小范围内得到用户喜欢的产品了。当然了,上述 4 个阶段会有反复,也可能在某一阶段长期停留,这些都是打造优秀产品路途中不可避免的小插曲。


希望我的分享对你有帮助。


原文链接


The 4 Stages of 0->1 Products https://medium.com/the-year-of-the-looking-glass/the-4-stages-of-0-1-products-cdb8236dbf66




TGO鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。


会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。


2020 年 1 月 31 日 00:00315

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