广发证券杜瑞罡：证券行业数字化人才培养路径

在 2022 年 3 月 31 日举办的 DTDS 全球数字人才发展线上峰会上，来自各行各业的参会人数超过万人，观众反应热烈、评价积极。极客时间企业版小编会在接下来几天，把大会每一位演讲嘉宾分享的精彩内容整理成文，供大家阅读参考。

广发证券信息技术部总经理助理杜瑞罡博士在峰会上发表了主题为《证券行业数字化人才培养路径》的精彩演讲，以下为演讲实录：

大家好，非常荣幸能够参加由 InfoQ 和极客时间共同举办的全球数字化人才发展线上峰会，今天我为大家带来的分享是“证券行业数字化人才培养路径”。

在正式开始今天的话题之前，我们先聊聊什么是数字化转型。各行各业中，不同的人对数字化转型有不同的见解，至今还没有形成统一的观点。

根据我做数字化转型规划的经验，我认为如果大家站在历史观的角度考虑这个问题，数字化转型是数字时代很重要的入场券。

首先，数字化变革已经不是稀奇事，已经上演过很多降维打击、弯道超车的大戏。比如，现在只需要一个手机可以完成很多事情，像是移动支付、随时打车、随时叫外卖，数字技术为很多行业带来了巨大的变革。

第二，数字化转型的趋势正在向很多垂直行业蔓延，其背后核心原因是各行各业高质量发展的迫切需求。我们如何看这一问题？

改革开放以来，市场已经从由供应商主导的卖方市场转变成由需求方拉动的买方市场，背后说明的问题是现在物资已经不短缺了，消费者对于产品服务的要求越来越高，所以各行各业进入了需要推动高质量发展的大趋势当中。

那么，怎么样实现高质量发展呢？近年来，各行业的变革基本上都是技术驱动，所以，数字化变革一定是今后的大趋势。

第三，不同行业的转型方式方法、途径都不尽相同，那么数字化变革成功与否的衡量标准是什么呢？判定标准很简单，就是速度与适应能力。

适应能力是企业对客户价值挖掘和持续满足的能力，其背后的逻辑是，数字技术将数字世界与我们的真实世界连接起来，在数字世界中，客户转移的成本很低，所以如果企业希望产生持续的竞争能力，必须更好地适应时代的发展，挖掘客户需求并具备持续满足客户需求的能力。

第四，数字化转型转的是什么？首先是将企业变得足够敏捷，实现持续的产品创新、战略创新、技术创新、 投资组合管理创新、成功度量标准的创新、组织创新，使企业更好地达到上面提到的好标准（速度与适应能力）。

以上是我对数字化转型的四个观点。

具体到金融行业，经过 30 年的发展，资本市场实现了对国外的弯道超车。资本市场每日的交易量已经破万亿了，投资者的数量从 2016 年的破亿到 2022 年的 2 月份已经破 2 亿，池子已经足够大，我们需要哪些能力管理好客户的资产？这是证券行业中一个迫切的问题。

从组织和人才管理看敏捷转型和数字化战略

从组织和人才管理的角度看敏捷和数字化转型要怎么做？策略上必须有四个手段：文化、机制、组织和人才。

文化层面，敏捷组织的一个特征是使命驱动，更准确地说是客户价值驱动，这就要求企业有充分的授权与灵活的决策，才能够支持更好的创新协作与分享；

工作机制层面，组织要变得敏捷，核心问题是如何发挥员工的工作积极性。需要敏捷的项目管理、良好的职业发展机制，还需要敏捷的工具和流程；

组织架构层面，更扁平才会更敏捷，组织架构要能够打破层级，与业务、技术融合。因为变革最终是数字技术驱动组织方式、产品，甚至是商业模式的变革，所以，技术与业务融合非常重要；

以上都是保障机制，最核心的还是人才，因此，企业需要有配套的人才运营机制，提供持续学习与能力提升的配套资源、人才有效流动的途径，以及从领导力上转变为赋能与服务。

以上是从策略层看敏捷转型，今天重点分享的内容是在人才培养层面的一些思考。

数字化与敏捷组织转型中的关注点

01

传统职级体系路径单一

广发证券属于传统券商，传统金融行业的职级体系主要是管理职级体系，也就是说员工是从普通员工升任到群组经理，再到管理级员工等。但是，技术对业务的贡献越来越大，技术人才需要有一个良好的发展途径，所以如何铺好数字化人才的发展路径成为广发证券转型过程中最重要的关注点。

02

员工文化适应问题

金融行业是个牌照行业，有严格的监管要求，对系统稳定性的要求非常高。互联网行业更多地强调快速入场、快速试错、快速修正，而金融行业往往对错误是零容忍的。所以，数字化人才进入金融行业时，有可能会认为金融行业的流程比较繁琐，试错的包容性不够，导致难以融入团队的氛围，在适应行业监管方面容易产生问题，从而影响员工稳定性，这是我们在文化上的一个痛点。

03

四类核心人员能力建设

在人才的培养层面共有四个痛点：

首先，要充分发挥技术引领业务的价值，需要非常优秀的行业领军技术专家，他们需要具备较好的技术素养，能够解决复杂的技术难题，承担核心系统的建设和金融科技的创新。

第二，技术必须要跟业务相融合才能够真正做到融合创新，但是很多时候数字化人才在金融企业当中，接受业务需求时容易处于被动状态，原因之一就是缺乏既懂业务又懂技术的复合型人才。

第三，从技术人员晋升而来的一线 leader 精力有限，面临角色的转变很少能兼顾专业的同时加强管理，人员管理方面关注度不足，难以充分发挥和调动员工的积极性。所以，对企业来说，培养管理干部很重要。

第四，很多企业目前存在的问题是新员工入职后缺少关注和指导，特别是在文化层面的冲突与对环境的适应，员工专业技术能力和成长发展较为缓慢，新员工流失率高。 

刚刚讲到组织和人才管理数字化转型策略上的四个手段——文化、机制、组织、人才，为了更好地带入，我先简单介绍一下证券行业的组织架构。

传统上，证券行业组织架构中业务跟 IT 是分离的，IT 分需求岗、开发岗、运维岗，在每条线上会抽调一些人组成项目组，一个人可以同时对接多个项目。

这种情况下，科技团队的沟通成本较高，科技组织比较难以形成全局观、系统观和前瞻性。

国外投行还有一种模式，把系统的开发嵌入到业务线之中，每条业务线都是一个独立的小团队。

这种情况下，信息技术部门只负责规划与治理，优点是业务反应更快，但是在统筹协调上会有比较大的难度，资源整合会出现问题。

现在更流行的是矩阵模式，从技术部门中拆出基础能力、中台能力、业务能力，业务能力层划分出不同团队与不同业务部门对接，在业务部门也会设计 IT 对接岗，既可以发挥 IT 部门的统筹能力，也可以使 IT 团队更有专注性、前瞻性。

人才管理优化方向

01

制定招聘策略，完善人才培养

接下来我们聚焦广发证券的人才优化策略：三条道路、四类人才。

三条道路：建设好职业发展的双通道机制，梳理好数字人才的能力模型，培育好创新文化。

四类人才：就是前面讲过的新员工、技术专家、复合型人才、管理型干部。

02

建设职业发展双通道

经过优化，目前广发证券已经建立起职业发展的双通道。下图中，蓝色这条线属于管理线，如果员工管理能力突出，可以按照管理线从资深工程师到群组经理、到总监、到执行董事，再到董事总经理。

黄色这条线是技术线，员工的发展路径可以从资深工程师到架构师、到资深架构师、到主任架构师，再到首席架构师。目前广发证券已经划分出独立资源，专门为技术线的同事留出晋升路径和奖励资源包。

近几年来看，计算机技术能力强，但是管理能力未必很强的同事，也可以担任比较高级的专家。

03

梳理数字人才能力模型

第二条道路，我们梳理了数字人才能力模型，结合岗位通用能力和专业技术进行打分，评测出每位员工对特定岗位的能力评分值。

评价体系方面分成通用能力和专业技术。

通用能力又分成 5 大类：

追求成效强调的是员工的学习能力；独当一面强调的是员工的责任感；教练强调员工分享和输出能力；业务能力主要是看员工在业务领域的熟悉程度；其他能力包括沟通能力等。

在通用能力中共设定了 60 项指标，每项指标分五个档次，包括卓越、优秀、良好、一般、待改进，会结合分管领导、群组经理、组内互评、个人评价等四个维度对员工进行评价，最终评出总分数。

专业技术层面，按照岗位维度分为研发、测试、运维、产品、安全、项目、大数据等。

每个岗位又分成两大类别的评价，包括基础能力与基础工具运用，比如研发岗会再细分成后端研发，需要的基础能力包括模型设计能力、对 OOD、DDD 的熟悉程度、对语言的能力、服务编排的能力；工具运用层面包括对代码管理工具等的熟悉程度。

每个人的评价都有一定的比例，最终通过模型将员工按照岗位划分成一定的等级。广发证券的人才能力模型有六大应用场景：

1. 帮助员工做全职业生涯的学习，对不同岗位上的技能要求做好清晰的定义，让大家有明确发展方向；

2. 做好人才发展与盘点，更好地知道哪些岗位缺人，哪些岗位需要什么样的能力；

3. 进行组织效能提升，比如有缺人的岗位可以哪些业务线借调；

4. 建立起人才招聘与吸引的标准；

5. 帮助企业在人才寻找时精确匹配；

6. 岗位与能力的匹配，比如前面提到的双通道中，企业要评专家，会成立一个评价小组，评价小组首先会设立一个门槛值，看员工在能力模型当中所处的位置，如果员工超过这个门槛值才可以参加评选，这样会让评价更加客观，员工也容易找到对标和需求补足的能力。

04

建设高效招聘能力，重点引进技术领军人才

有了人才盘点之后，下一步就是怎样引进人才，也就是招聘策略。招聘策略包括两点：岗位划分与招聘方式，包括猎头、人才引进、内部轮岗等。目前广发证券主要通过加强与院校的合作，加强校招新生代的培养，同时也会加强行业领军人物的引进。

刚刚提到有四类人才需要重点培养，接下来我们分别来看一下。

新员工培训

广发证券为新员工入职设定了为期一年的培养项目，让员工对公司、部门的文化有深入的认识。“慢下来是为了快”，让大家知道企业流程保障是必要的，我们支持创新，这其中有支持创新的方法，打消大家的疑虑。

对新员工的培养会划分成三个阶段：了解认识阶段、融入团队阶段、理解文化阶段，具体包括入职培训、圆桌交流、能力评估、导师一对一辅导、部门分享、帮助员工建立跨部门联系等。

管理干部培养

广发证券对管理干部有 9 个月的培养计划，将其分成不同的等级，比如三级代表可以在团队中独当一面的，四级是更高级别，能够建立影响力，能够指导他人完成更复杂的工作。管理干部培训计划分为管理自我、管理他人、跨团队协作三个阶段。

行业领军人物培养计划

这部分是重点培养研发岗位，比如大数据架构师、AI、量化开发等对企业发展非常重要的岗位领军专家。培训过程是训练营+人才认证相结合的形式。

复合型人才

复合型人才主要是指产品经理，这里的产品经理不一定指产品经理岗，很多核心研发也承担着产品经理的角色，关键在于这类人才需要既了解业务也了解技术。目前，广发证券有一个机制叫 RM 机制，意思是人需要到业务中进行背靠背的支持，帮助员工更好地理解业务，同时也通过轮岗提升对业务的理解能力。

培育创新文化

最后说说文化的培养，一谈到文化培养，很多人会觉得有点虚，但其实并不虚，因为文化培养重点是要设定几个关键词，建立配套的管理动作，让大家对关键词有充分的理解。

广发证券建立的关键词是学习与创新，我们对标互联网公司的建设模式，在学习层面以输出倒逼输入，鼓励大家分享与学习，并建立多种机制鼓励创新。

比如技术团队每年度都在很多重要的会议上进行分享，从而建立个人技术影响力；同时我们也会推出技术专著，沉淀团队的技术能力；每个月举办公司内部的 IT 沙龙，面向全公司直播，分享大咖的技术成果，并且在活动开始前会做足宣传，活动现场还会准备礼品和零食，保证大家参与的积极性；运营公众号让每位员工都积极地收集并分享自己的成果，从而提高公司技术品牌影响力；推进知识产权的建设；发起了证券行业内首个公司黑客松编程大赛，激发员工的创新灵感；成立部门创新实验室，利用试点机制把新技术引入公司，为业务赋能。

以上就是我今天的分享，谢谢大家！

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