看板的“面向服务”议题

在这个关于看板方法的系列文章中，第一篇介绍了有关“可持续”议题的最佳实践，还有它的三个价值观：透明、平衡和协作。一般说来，在这些价值观和敏捷等其他方法的实践和人工产出之间，很容易找到对应关系。对于已经具备可持续性的团队来说，比如以《敏捷宣言》中“可持续的步调”之方式，可持续议题就不再是多么前沿的选择了。

面向服务议题却完全不同。该议题以可持续议题的实践为基础，持有以客户为中心、流和领导力这三个价值观。每个价值观都有各自的实施难度，它们放在一起，就可以指明一个正确的方向，走上以更为外向的方式迎接变革的途径。

“以客户为中心”价值观

知道你在交付什么，交付给谁，为什么交付。

认同这具“真言”不难，要将其深深植入“知识探索过程”（这用来比喻脑力劳动很合适）的每个阶段，就不那么容易了。借助精益实践的做法，检验过程的好方法，就是回溯到客户感到满意的时刻开始，要深入探究过程如何预期客户的需要和期望值。

在脑力劳动中，任何这样的检验必须基于这样的假设：在交付过程开始时，针对客户需求的内部知识是不充分的，很可能有很多欠缺。长久以来，演化式的交付方法一直想要解决这个问题，但是仍然可以提问：对于解决前述有关客户知识的问题，交付过程的各个步骤到底有何贡献？

以客户为中心价值观有些好习惯，不妨使用看板作为某种评判的思考工具，强化这些习惯。比如从看板右边到左边的典型站立会议（从最接近完成的工作倒推），我们可以针对每一列、或是某些特定工作项目，提出下列问题。

• 在这个过程阶段中，探究了谁的需求？具体如何做的？
• 这里忽视了谁的需求？这么做又带来哪些风险？
• 我们在这个阶段中掌握了哪些之前没有（或是无法）掌握的东西？
• 这个阶段的活动如何帮助我们预期将来要做什么？
• 还有哪些需要掌握的？要应对这些明显的不确定性，在哪个环节最为合适？

在很多系统中，总会看到（或者应该看到）一个“承诺点”，没到这个点时，如果放弃很多完成的工作， 就会导致人们心痛不已。过了这个点，由于交付了快速而稳定的服务，过去的工作就不太可能会白白浪费掉。在某些（我们希望很少见的）情况下，分析一下根本原因分析，可能会发现对于客户领域存在很大误解，或者客户的期望值与我们能交付的东西有无法控制的差距。这些都是吸收深刻经验教训的绝佳机会。

要是这个承诺点往前移，接近工作最初的起源，那就大不相同了：放弃一些工作，感觉上就像打了胜仗。在这里，“上游看板系统”，也就是一整块版，或是现有看板最左侧的竖列，都用来解决工作是否符合需求的问题，以供后续流程使用。这些上游工作项（单独的特性或是整个项目）要想前移，不仅要考察它们自身，还要看它们相对其他工作项的价值、紧急程度和风险。当着意限制在制品时，只要有工作到达的速度比系统所能处理的速度更快，这些优先级排序的决策必定会导致某些工作从看板中移走。

在某些“上游”层面，有些个人化的看板【参考 1】比典型的项目组合管理系统还要成熟。从大处看，现代的上游看板将工作项目视为选择，其假设是：很多工作项目都不应该到达承诺点。它们的目的，是产生可靠的高质量工作项目，后者将会按照规定的速度，流入下游过程。

这些高级技巧无法替代与客户的协作，实际上也是对协作的支持。看板在这里就像在下游中的功效一样：让人们看到行动的需要，帮人们做出良好的决策，捕获人们的经验教训。

“流”价值观

如果在我们的工作环境中，能够直接看到工作在向前推进（或是无法推进），我们也就能掌握了流这个价值观。当我们看到流被阻碍，某种不适感油然而生，引发战术层面（针对具体症状）和战略（系统层面）的反应。

我们可以主动关注流。跟以客户为中心一样，我们可以使用看板作为思考工具，指引对流程的检视。还是从右到左来检视工作，从客户产生满意度的地方回溯，我们会提出如下问题：

• 工作项目如何离开流程中的这个阶段？它们满足什么条件算是准备就绪了？这些条件如何表述？这种状态的改变如何沟通？
• 一般来说，每个工作项目在这个阶段用去多少时间？其中具体多少时间是在真正运转，多少是在等待之中？
• 最难以预测的问题来源是什么？是在工作中，还是在等待的时候？是要等待内部的处理能力，还是等待外部的依赖？
• 这个阶段中有多少工作能力耗费在返工之中？有多少用于应对失败的需求（failure demand）？所谓“失败的需求”，是指之前的工作成果无法满足客户需求时产生的需求。
• 工作项目如何到达这个阶段？我们怎么知道它们都已满足进入这个阶段的条件？

随着经验的丰富，我们就能深入理解流，以及流与在制品的关系。从数学角度看，它们与“利特尔法则”【译注】和其他排队理论的关键结果相关；从实用角度看，实践者会学着将在制品的隐蔽形式可视化，并加以控制，从而刺激在不太明显之处的工作流。

如果将状态的改变在累积流图（cumulative flow diagram，简称 CFD）中记录下来，这种重要的关系就更为明显。下图展现出每种活动（每条线的斜率）的交付速率、每种状态或者临近状态组（垂直高度）中的工作数量，以及对应的前置时间（水平宽度）。

一张累积流图

也存在其他可视化和度量方式，实践者可用其来理解时间的分布情况，深入了解内部工作流程和客户体验的服务。看板有一点做得很好，它会无视不人性的做法，常常自己放弃追求“资源的高效利用”，对流的关注与“可持续”议题也是相处融洽。

组织不需要太大规模，也可以在端到端的流中融入多种服务。在制品的管理不仅限于服务内部，更要管理多个服务之间的部分，这样流才能顺畅。可能某种服务的“上游看板”就是另一个服务的“依赖看板”，窍门在于让两者配合起来。要扩展看板，重点在于让工作和知识在组织内部流动得更快，添加多个看板层次不是重点；当然，层次对于资源分配和风险管理还是有价值的。

“领导力”价值观

领导力在看板方法中有关键作用，能够融合实践和原则。一方面是我们已经看到的、属于“可持续”和“面向服务”议题的价值观和实践，其中产生了大量领导力可以发挥作用的机会；另一方面，还有一些价值观和原则涉及到领导力的关键之处，那些属于“生存性”议题，这是本系列下一篇文章的内容。

有意思的是，在看板方法的定义【参考 2】【参考 3】中，只是从 2012 年开始，领导力才以如下原则的形式被明确提到：

在组织的各个层面，从个人贡献者到资深管理层，都要鼓励领导力行为。

早已视为理所当然的事情，为什么还要花心思落在纸面上？这是出于实用的目的（毕竟这个理论是从现实世界的观察中抽取出来的）：如果没有领导力，组织变革很少能成功。

注意：虽然我们并不坚持认为领导力来自高层，我们只是需要它出现在需要改变的地方。哪里需要透明、平衡和协作？以客户为中心和流呢？当然哪里都需要，而且它们不可能随随便便发生。

当改变需要跨越职能的界限时，对领导力的需要最为明显。如果这些界限特别难以逾越，要跨越它们就必须有很强的意愿推动，甚至还需要勇气！上报问题也许是另一种可选策略，但那么做有多少时候能产生最真心的协作？反而更有可能引发防御性的反应。

下面这个领导力方法的灵感来自丰田，其中体现了推行和培养领导力的方式。想象有一个资深主管到你那里，提出下面这三个问题：

1. 流程是什么？
2. 我们如何知道它能发挥作用？
3. 它如何改进？

反复不变地使用这种有意设计的领导风格，可以帮助组织及其产品和流程向前推进，同时能在未来的领导者们中间培养这种能力。即使此种方法看起来有些格格不入，它还是表现出看板在各个层面都提倡的领导力，这种领导力希望个人和流程能够先后成长起来。

实施“面向服务”议题

使用看板实施面向服务，要先以看板角度审视组织中的服务交付、工作流程和知识发现过程。一般来说，可以从发现客户的需求、期望和痛点开始，同时匹配内部机制的能力和痛点。“可持续”议题的工具包括可视化、控制在制品、反馈循环等等，都可以用起来，强调其端到端的能力，同时向上、下游的客户扩展。

这种“水平化”的方式要用“垂直化”的手段作补充。这些也都可以基于“可持续”议题的工具。使用风险分类、服务类别、战略目标或主题，或者仅用一个看板，可以在更大的粒度上聚合在制品，比如“传奇”或“最小可行产品（MVPs）”，而不仅仅是“特性”或“用户故事”。在每个层面上，经济模型都可以影响规程策略。

本系列下一篇文章将会检视三个议题中最后一个——“生存性”议题。如果所有的变革都以符合理解、同意、尊重的方式实施，会有何种效果？

参考资料

1. Personal Kanban: Mapping Work | Navigating Life ，Jim Benson and Tonianne DeMaria Barry (CreateSpace Independent Publishing Platform, 2011)
2. 大卫·安德森，《看板方法 : 科技企业渐进变革成功之道》
3. The Kanban Method

关于作者

Mike Burrows是的英国总监，也是 LeanKanban Inc 的培训计划总监。他的博客点此可以访问。他的新书Kanban from the Inside 刚刚出版。他的 twitter 账号是： @asplake 和 @KanbanInside 。

译注：利特尔法则，英文名：Little’s law，是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式，由麻省理工大学斯隆商学院（MIT Sloan School of Management）的教授 John Little﹐于 1961 年所提出与证明。其描述是：在一个稳定的系统中，长时间观察到的平均顾客数量 L，等于，长时间观察到的有效到达速率λ与平均每个顾客在系统中花费的时间之乘积，即 L = λW。利特尔法则对于精益生产的指导意义是：最有效地缩短生产周期的方法就是压缩在制品数量。

查看英文原文： Kanban’s service orientation agenda