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专访敏捷宣言合著者 Arie Van Bennekum:面向未来的组织

  • 2018-09-24
  • 本文字数:3422 字

    阅读完需:约 11 分钟

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本文要点

  • Arie van Bennekum 是敏捷宣言少有的合著者之一,他提倡敏捷的本质
  • 敏捷绝不是学习特定的教条框架、实践、过程或技术
  • 要实现敏捷,人们和组织必须转向一个完全不同的范式,其中包括不同的思维方式、工作方式和协作方式。它需要放弃旧的范式
  • 真正采用敏捷思维和文化的组织会变得更有弹性和创新性
  • 为了避免教条主义的错误,保持开放的心态和对现状的质疑是很重要的,尤其是在受到传统文化和思维模式的挑战时

对于 Arie Van Bennekum,我们不需要过多的介绍,他是敏捷宣言的作者之一,全球思想领袖。Arie 有魅力,但脚踏实地,平易近人,务实,始终把人作为关注的焦点和工作的中心。Arie 对敏捷和工作的未来充满热情,经过 22 年的努力,已开发出一套集成的 AgileTM 转换模型(Integrated AgileTM Transformation Model),该模型经过了实践的证明,他致力于为《财富》(Fortune) 500 强企业的首席执行官提供成功的建议,并领导敏捷转换。

Arie 是世界级的敏捷领导力咨询公司 Wemanity 的思想领袖和敏捷驱动力,自 2012 年起担任国际敏捷联盟主席,在著名的大学和国际敏捷会议上孜孜不倦地介绍他最新的研究成果。

我对 Arie 的钦佩和崇拜是因为他对宣言最初价值和原则的立场。Arie 可能是少有的几名《敏捷宣言》的作者中从未遗失敏捷精髓的一个。敏捷的价值观已经融入到他的生活和生命之中。他最喜欢说的一句话是“敏捷是人的天性”。这并不意味着我们不能变得敏捷,我们可以学习它并成长为敏捷之人。但是敏捷绝不是学习框架、实践、过程或技术。

Shaaron:我非常尊重敏捷宣言及其作者。无论任何实践你都将人置于中心,凌驾于任何特定的框架、过程或思想流派之上,您已经抓住了敏捷和促进敏捷真正的本质。自 2001 年以来,已经出现了几次敏捷运动,很少有人以或多或少有些教条的方式提出自己的宣言和原则了。您重新审视了自己的敏捷宣言,并做了一些小的调整,在我看来,这与检查、调整和持续改进的敏捷精神是一致的。你能告诉我们这些改变是什么以及是什么导致你做出这些改变的吗?

Arie:持续改进、检查和适应、快速失败是敏捷的关键价值观,而这些价值观在组织中并不总能很好地理解或采用。这份宣言是在 2001 年写的,当时的重点是找到交付更好软件的方法。从那以后,我一直在研究和分享一种更全面的方法来改造组织。因此,我提炼了宣言来满足今天的需求,用“解决方案”来交换“软件”。我认为敏捷是一种集成的企业解决方案,它适用于组织的每一个职能,从人力资源到技术。

我做的第二个更改是添加了“死板的”一词,变成了响应变化高于遵循“死板的计划”。在当今变革的步伐中,响应能力从来没有像现在这样总被人提起。这就是说,我们确实需要有一个合适的计划,只要我们不执着于计划,而是记住它是灵活的、迭代的,当出现新的情况时它可以随时随之改变。例如,我开发的集成敏捷转换模型非常强调迭代方法的每个步骤。这个模型是基于有时间框的波的,每一个新的波都是基于之前的波的经验教训而改进的。

Shaaron:自编写敏捷宣言以来,你最大的成就是什么?

Arie:我花了几年时间设计和建立了一种创新的、高度可定制的、面向未来的方法,以帮助组织变得更加灵活和敏捷:于是就有了我们的集成敏捷转换模型。敏捷本身是非常直观的、以人为中心的和简单的。但是,大多数情况下,从事转换工作的人只关注于以教条的方式实现的一个或几个框架或实践。他们忽略了最重要的部分,即实现敏捷和按敏捷做事的区别。为了实现敏捷,人员和组织必须转换到一个完全不同的范式,其中包括不同的思维方式、工作方式和协作方式。这种转变反过来将使组织能够从敏捷中获取所有梦寐以求的好处。在过去的 22 年里,我帮助全球组织采用和转换到敏捷,这使我设计和成熟了集成敏捷转换模型,这是一种经过验证的方法,无论是从个人到领导,还是从企业服务到技术,都可以运用它转换为新的敏捷范式。

Shaaron:那看起来太棒了,我完全认同敏捷关乎组织的所有职能,而不仅仅是技术。您能告诉我们更多关于集成敏捷转换模型的信息吗?

Arie:该模型由一系列迭代波组成,这些波由评估和基础组成,目的是为转换创建一个共同的基础。这些是至关重要的,因为它们决定了在组织和我们的敏捷教练之间紧密协作中建立的转换目标。

该评估基于 6 个组织能力框架,重点关注文化、参与式环境、定制的解决方案、知识管理、心态和行为。这些能力作为转换起点已经使用了近 20 年,并定期进行改进。

我们为组织和团队解决的一些常见问题是阻碍创新速度的知识竖井,缺乏敏捷投资组合优先级而阻碍了快速地实现价值。我们提高了透明度和问责制,从而解决了遗留应用程序竖井和技术债务问题,或者使结构和工作与敏捷角色保持一致。下面的图表分解了每个波的内容。

Shaaron:您介绍了“敏捷即新陈代谢”的概念,在我看来,它将组织比作生物体。由研究型大学和咨询公司发表的各种研究得出的结论是,那些“反映生活”的组织,以及那些以人类为中心的结构,已经被证明更有弹性,更能适应竞争挑战和推动更大的创新。人们很自然地认同这些公司所培育的文化,他们更快乐,效率更高。

它与您的信念相一致,即敏捷就是先暂停一下,有意识地去认识一下当前的范例,并从主观上愿意用新的范例取代它们。从我的经验来看,这种转变就像是信仰的飞跃,需要冒险和面对未知,即使是在组织行为和敏捷专家的指导下。文化转型和心态转变是最难实现的,这可能就是为什么大多数组织关注于按敏捷去做而不是变得敏捷。

当人们和组织沉迷于敏捷机制和方法时,您有什么秘诀可以帮助他们掌握敏捷思维吗?

Arie:这是个很好的问题。在 Wemanity 中,我们开发并实现了许多简单而定制的活动,帮助组织将关注点从按敏捷做转移到实现真正的敏捷上。其中一些活动是将我们的敏捷教练和行为科学家结成对子,在文化的变革之旅中陪伴大家。

此外,我们有经过培训的管理和开发教练,大家一起处理组织效率问题,并根据角色的变化定期进行工作评估。

通过调查和评估,我们还与组织合作,确定阻碍其转变的旧范式。我们有意识地识别这些问题,并支持或授权他们的员工就如何摆脱这些问题提出具体的想法,以便为新的敏捷范式创造空间。

我们看到的一些最常见的范例是“告诉、指导人们而不是信任他们”,“它是我们必须 / 重要的交付品,而不是限制正在进行的工作并为客户确定最有价值的产品”,“个人英雄主义,而不是团队授权与责任”,“讲求速度,而不是讲求价值”,“中止已开始的,而不是开始去完成它”。简而言之,我一直牢记并社会化的结果就是敏捷的本质。

Our Teams are composed of:

Shaaron:我经常思考,如果我们专注于正确的价值观,敏捷如何有益于人们的生活、教育和创新。你会分享你的个人经验吗,尤其是对年轻一代的专业人士? 他们怎样才能避免教条主义和按敏捷做的错误,而不是变得敏捷呢?

Arie:着眼未来。保持开放的心态。我们都有自己的模式和看法。当它变得困难和痛苦的时候,我们大多数时候都会受限于当前所知。所以,着眼未来,实验,学习和提高。保持不变意味着落后。

关于采访者

Shaaron A Alvares 是公认的敏捷领导者、教练和实践者,在技术和软件开发方面具有全球工作经验。自 2005 年以来,她在欧洲的全球财富 500 强企业中引入了精益敏捷产品开发实践,如 BNP-Paribas, Christie 's International, NYSE-Euronext, ALCOA Inc.,并在亚马逊、Expedia、微软和最近的 T-Mobile 公司领导了重大的精益敏捷转型。Shaaron 对敏捷充满热情,专注于引入敏捷思维模式,并针对企业文化定制团队实践,并与组织绩效目标保持一致。Shaaron 完成了哲学硕士学位,并在巴黎的 Pantheon-Sorbonne 大学获得博士学位。她在西雅图获得了金融 MBA 学位。

关于受访者

Arie van Bennekum 自 1997 年以来一直积极参与 DSDM 和 DSDM 联盟。

在此之前,他一直致力于快速应用程序开发。他对敏捷方法的热情基于以一种真正适合最终用户和业务的方式向客户交付他们真正需要的东西。因为所召开的会议对在 DSDM 方法内和他保持对团队过程和人类行为的热情非常重要,所以他经常作为协调人和教练参与项目。目前,他是荷兰比荷卢联盟 (Benelux) DSDM 联盟的董事会成员,被认证为 DSDM- 从业者、DSDM- 培训师、DSDM 顾问和 IAF 认证专业促进者 (CPF)。

查看英文原文: The Future-Ready Organization: An Interview with Agile Manifesto Author Arie Van Bennekum

2018-09-24 18:151703

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