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《实用看板》作者访谈

  • 2017-12-06
  • 本文字数:4347 字

    阅读完需:约 14 分钟

本文要点

  • 本书《实用看板》帮助您在组织中实现改进。
  • 团队不是改进工作的灵丹妙药,在很多情况下,优化团队会适得其反,因为这会导致整个工作系统的次优化。
  • 追溯不应该是纯粹的团队活动;将客户和利益相关者带到改进之路是很有意义的。
  • 基于流程的工作系统最重要的度量标准是周转时间和生产能力。
  • 延迟成本 (Cost of Delay) 是一个很好的工具,可以做出经济合理的决定,还可以被用于优先级排序。

本书《实用看板》为看板实施中不断发生的典型问题提供了解决方案。它解释了如何为整个价值创建链创建看板系统来协调团队的工作。

InfoQ 读者可以下载本书《实用看板》的摘录。他们还可以使用 Leanpub 优惠券以 9 美元的价格下载整本书,而不必花 24 美元。此券有效期至 2017 年 11 月 26 日。

InfoQ 采访了 Klaus Leopold,了解的内容如下,看板能带来的好处、如何有效地利用看板、可以做什么来增加追溯分析的成功性、如何协调多个团队在大型项目中的工作或开发复杂的产品、如何使用看板度量标准、如何使用延迟成本为客户带来更多价值,以及如何使用看板高度层。

InfoQ:您写这本书的初衷是什么?

Klaus Leopold:我现在是一名看板实践者。尽管我过去的工作非常令人满意,但我并不完全喜欢在大学里做纯研究,因为研究结果从未在“现实世界”中得到实施。我经常在想,我有很好的解决方案,但没有相应的问题让我去解决。当我开始做看板教练和顾问后,这就不再是一个问题了。自从 2008 年以来,我就开启了看板生涯,从事过几百个看板系统的工作。在实施看板系统后,我通常会在稍后的时间内回到公司,对系统进行分析并进行改进。经验告诉我,在看板实施中,有一些典型的问题不断出现。当我理解了这些问题,我就能提供更好的解决方案。我开始为这些问题列出解决方案,并最终为所有可能的问题建立了一个解决方案库。这本书结构化了我的经验和解决方案,让每个人都可以使用。

InfoQ:这本书写给哪些人?

Leopold:这本书绝对是针对实践者的:即那些开始使用看板的人,想要为以下问题寻求答案的人:

  • 我们是否正确地使用了看板?
  • 怎样才能改善我们的看板?
  • 如何才能扩展我们的看板?
  • 我们的工作怎样才能变得更容易预测?
  • 我们下一步要做什么?

InfoQ:看板所要支持的目标是什么? 你能从应用看板中得到哪些好处?

Leopold: 这是一个很大的问题。我会给出一个很简短的回答,就不做更多的展开了:看板的目标是以循序渐进的方式改进现有的工作系统。当您实施看板时,您可能有两个最明显的优势:(1)减少了工作的周期时间和更早的面市时间,以及(2)对什么时候能完成工作的预测性得以增强。一个不那么明显但更重要的结果是,员工可以明白有效工作的意义。这使得工作系统能得以永久地、自主地发展,并能得到持续改进。

InfoQ:对于如何有效使用看板,您有什么建议?

Leopold: 我能给出的最重要的建议是建立看板系统,使它完全专注于产生价值。您不希望只是优化一些组织结构,例如团队或部门,而是应该优化客户的价值创造。用具体的术语来说,这意味着不要为团队或部门实施看板。跳出固有思维模式!你在价值创造链中处于哪个位置?产品、项目还是其它?找出价值链中最重要的利益相关者,并同时找出你想要改进的东西,以便为您的客户提供价值。然后建立一个看板系统来解决这些问题。最有可能的是,你会发现你需要其他团队参与,因为我从来没有见过一个超过 50 人的公司里,一个团队可以独自交付 100% 的客户价值。

InfoQ:您提到在很多情况下追溯分析会议都是不成功的。为什么会这样呢,如何才能增加成功概率?

Leopold:我经常注意到,追溯分析要么完全被忽略,要么完全被用作团队活动。追溯分析可以是一个会议,一个一组人在安全的环境中单独思考他们自己的会议。无论如何,我仍然认为追溯分析不是一个团队活动!我赞成在追溯分析的时候打破现有思路,定期邀请与您的工作有关的任何人员——无论是存在依赖关系的外部利益相关者或其他类似服务或团队。正是在这样的回顾中,能帮我们扩宽视角,因为它提供了一个相互学习的机会。

在“看板变革领导”中,Sigi Kaltenecker 和我详细描述了如何在看板实施开始时将利益相关者邀请进来,从而使它成功,而不是昙花一现。通过这种合作,您知道哪些问题需要解决。然而,这不能做一次就完了!对我来说,永远不再问利益相关者这个解决方案效果,在改进周期中不再邀请他们,是一种奇怪的思维方式,我们不能这样。一个团队应该知道如何更好地为他们的利益相关者做些什么。在这种情况下,与各自的人直接进行频繁的讨论比猜测更有效。在许多最近才敏捷化的公司里,我看到了在团队层面上遵照本书实施的追溯分析,但是,单个团队中获得的知识从来没有被联系在一起。

团队优化的思维方式通常仍然局限在公司内部。一家汽车公司的项目负责人描述了他们的情况。“啊,现在我明白了。我们制造了很多法拉利,但我们没有路。”正因为他的这一见解,我们为他们找到了一个简单的解决方案。除了团队追溯分析 (法拉利),团队代表还参加了一个全面的追溯分析 (我们称其为法拉利大会),以完善交流互动,共同打造更优质的产品,而非优化单个零件。公司可以共同前进的道路逐渐形成。您的学习收获应该是:不要将您的追溯分析仅局限在看板系统上!

InfoQ:您如何使用看板来协调大型项目中的多个团队的工作或开发复杂的产品?

Leopold: 关于看板的最大误解之一是看板将是一个团队方法。事实并非如此!通常认为必须在组织内部提高团队水平来生产出更好的产品,这种观点是错误的。如果一家公司拥有 50 多名员工,无论其以何种方式成立,团队之间总是存在依赖性。

例如,一件产品的生产中会有多个团队参与,或者诸如法律顾问、营销专家或用户体验专家等专业人士参与,而专家人数太少以至于不能成为每个团队的一部分。在相互依赖的世界中,优化各个部分不可避免地导致了局部优化。这种让我想起了键盘。键盘上的每一个按键都是相互依赖的。比如,当我想输入“tree”这个单词时,我必须按照 T-R-E-E 的顺序敲击每一个按键。假设一家公司就是一个键盘,每一个按键代表着不同的团队。当我在优化一个团队时,我可以非常快速地输入这一个按键,但是整个文档却不会更快地完成,因为当我在编写整个文档时,在正确的时间输入正确的按键更为重要。优化公司团队同样是这样的道理。

单个团队可能更快地完成了交给他们的任务,但是最终产品却无法更快地完成。在相互依赖的世界中,确保正确的团队在正确的时间敲击正确的按键,这才更为重要。这正是可以运用看板的地方:有效的看板系统覆盖所有团队!创造价值在于通过为整个价值创造链创建一个系统来进行优化。创造价值时,团队必须完成各自的任务。然而,第一步是确保你所优化的团队是在正确时间做正确工作的正确团队。之后,第二步是优化各个团队。但是,如果把顺序颠倒,整个工作系统将会是次优化的。

InfoQ:您对于看板度量标准有什么建议?如何利用这些标准?

Leopold:诸如看板这样基于流的系统,其优点在于只需要少量的数据便可获得大量的信息。许多情况下,其足以对我们的工作进行分类(例如:特性或缺陷等)、在工作开始和工作完成时制定时间戳。在我看来,一项重要的度量标准是周期时间,周期时间简化为工作开始时间减去工作完成时间。当在散点图中标记这些值时,足以恰当预测完成单一工作所需要的时间。

另一项重要的度量标准是生产能力,对于生产能力只需要明确完成一项工作的时间。通过生产能力可以得知在给定时间内能够完成多少工作,例如:每周完成的特性,每个 sprint 完成的故事,每月的项目等。基于生产能力可以简单地预测诸如项目将于何时完成或在给定时间段内能够交付多少工作等信息。度量标准还有一项非常重要的应用领域:度量标准可以形成反馈循环,提供了解工作系统的信息。我们很清楚我们还有许多需要改变的地方,以变得越来越好,但是并非每一次改变都会是进步。例如,如果想缩短产品面市的时间,那么衡量当前的面市时间便很重要。在之后做出改变时,便可以通过度量标准来判断是否在正确的轨道上。如果进入市场的时间缩短了,那就太好了。如果没有,我们需要做一些不同的事情。由此形成一个完美的反馈循环。

InfoQ:如何利用延迟成本为客户提供更多价值?

Leopold:经典的工作优先级有一个弊端:其很少涉及经济责任标准。源于外部压力,以及公司内部的政治压力,工作优先级不断重新划分。一味增加资源反而形成瓶颈,造成情况更为复杂。结果是:开始太多的工作,最终却没有一项工作按时完成。依据经济评估,能够实现需求与资源之间的平衡,并建立一个有组织的工作系统。基于延迟成本的优先级促成了经济上合理的处理顺序。延迟成本总是以为客户带来实际价值的价值创造和可交付的单元为基础。这是由一项工作产生的价值及其紧迫性所组成的函数。基于经济效益的顺序以及对看板系统设置在制品 (work in progress) 限制有助于企业快速生成价值。确定延迟成本需要参与其中的每个人将个人利益放在一边,专注于客户和公司的利益。

InfoQ:看板的飞行高度层是什么?如何使用?

Leopold:飞行高度层模型主要涉及一个问题:哪个组织层提供哪种改进杠杆?即便飞行高度层是通过与看板合作而产生的,但是其依旧是组织发展的通用模型。例如,与我的客户合作时,我关注的重点通常是在飞行高度层级 2 和 3 上采取措施来改进协调性和战略方向,而团队层级或者操作层级与 Scrum 进行合作。因此,在每个层级上采用哪种方式并不重要,而是如何组织层级之间的沟通和协调更为重要。如果你可以做出改进,那么整个价值创造将得以优化——这是我们的最终目标。

我并没有随机选择“飞行高度层”标签。飞行高度层与飞行高度有关,所以在这样的背景下应该理解为:飞得越高,就能更好地了解全貌,却无法掌握更多细节。而飞得越低,就能看到更多细节,但是却无法看到风景全貌。飞行高度层模型是一种通信工具,表明了在不同层级上具体改进步骤的效果,以及在组织内部中找到最有效的起始点来开始改进。

三个飞行高度层级:

  • 飞行高度层级 1:操作层级。该飞行高度层属于团队。一个协调其工作的团队。
  • 飞行高度层级 2:协调。如果一家公司拥有 50 多名员工,无论其以何种方式成立,团队之间总是存在依赖性。这里正是飞行高度层级 2 发挥作用之处——专注于生成价值,并确保正确的团队在正确的时间做正确的工作。
  • 飞行高度层级 3:战略组合管理。在飞行高度层级 3,整个组织的工作都公开可视,在这个过程中,可以协调、管理战略方向。

关于本书作者

Klaus Leopold 是一名计算机科学家和看板先驱,在帮助不同行业组织进行改进上拥有多年经验。他是《实用看板》一书的作者,也是《看板变革领导力》一书的合著者。他在博客上发布了他目前的想法,你可以在 Twitter@klausleopold 关注他。

查看英文原文 https://www.infoq.com/articles/book-review-practical-kanban

感谢冬雨对本文的审校。

2017-12-06 16:321641

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