在 Criteo 发展工程文化

高级管理层需要最优先考虑工程文化，并创造能支持搭建良好的工程文化的框架。我们需要价值观来推动文化发展，也需要能规范事情运作的规则来支持文化发展。

Criteo 的高级人员发展领导人 Manu Cupcic 在QCon London 2017 大会上进行了有关Criteo 发展工程文化内容的演说。InfoQ 通过问答、总结和文章的形式报道了这次大会。

Cupcic 认为，工程文化不仅仅只是一种价值观，它还应该包含可以约束我们如何完成事情的一系列规则。他是这样定义工程文化的：

做出分布式决定的过程。

我们要做很多决定，因此如何来做决定就非常重要。Cupcic 认为，自顶向下做出决定的惯例并不符合现在的情况。如今我们的产业变化很快，所以我们需要敏捷来帮助我们快速做出决定。

Criteo 的文化氛围非常轻松。在组织中没有负责发展文化的中心地带，但是有“框架”来“指导”如何发展文化。Cupcic 表示：“我们觉得从中心逐渐向外发展文化是没有用的，文化本身应该是分布式的。”

在 Criteo 有工程师和经理组成的智囊团，来自各方的新想法可以反馈在共鸣板上。智囊团每两周会面一次，任何人如果想参与讨论中来，仅需要预订好时间档就可以发表或讨论主题。Cupcic 解释说，工程师和经理将倾听、讨论并给出意见和反馈。他们也会建议发言人向组织中的一些特定人员谈论话题或听取一些建议。Cupcic 表示，发言人可以预订下次会议来讨论这一系列事情的进展，同时也能帮助想法逐渐变得成熟。

Criteo 还有由高层经理和关键人物组成的技术领袖小组。如果他们喜欢呈现给他们的想法，他们非常愿意帮助实现这些想法。

在 Criteo，有两个价值观帮助定义文化：授权（Empowerment）和实验（Experiment）。Cupcic 提出，这些价值观比上面提到的小组更重要。因为如果没有小组，文化依然可以发展，只是可能过程并不顺利，比如人们在尝试一些新想法的时候忘记要去咨询关键人物的建议，追究原因是因为没有专门的技术领袖小组来指导他们。但是如果没有了价值观，文化就不会发展，或不会向着正确的方向发展，因为没有人引导它向正确方向改变。

授权，即文化是每个人的责任。Cupcic 指出，没有授权，就不可能有分布式决定。他们会通过奖励机制鼓励员工的授权，比如说如果有人能解决问题，他们就能得到提升的机会。

实验的作用是在小范围内先进行尝试，并获得经验。Cupcic 表示，改变文化就是改变习惯。他建议不要太快推进实验，应该慢慢获取更多数据并尝试不同的方法。

Cupcic 举例介绍了 Criteo 的员工是如何提升工程文化的。“领航者”计划旨在通过分享最佳实践，让协作变得更加简单。在这个计划中，人们要去其他的团队分享自己的想法，还要收集其他团队的想法并带回自己的团队。

这个计划的想法在由工程师和经理组成的智囊团中进行过讨论，他们研究了如何更加简单地交换不同团队的员工，“领航者”计划通常需要进行多久等。技术领袖小组也研究过员工交换的规则定义。在两个小组研究讨论之后，领航者计划在“全体员工”会议上进行了介绍。

Cupcic 说，这个计划已然成为了 Criteo 文化的一部分。它帮助提升了灵活性，促进了移动性，并主张弱化“我们 vs 他们”的观点和行为。

Cupcic 认为文化实在是太重要了，所以我们不能听天由命，应该先做好准备。要建立良好的工程文化需要很多时间，因此越早开始越好。高级管理层需要最优先考虑工程文化，但他们不能亲自参与推进工程文化。Cupcic 认为高级管理层应该帮助创造能支持搭建良好的工程文化的框架。

查看英文原文：Evolving the Engineering Culture at Criteo

感谢张卫滨对本文的审校。

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