如果 HR、财务和管理团队不敏捷，那么技术团队也不能真正地实现敏捷。Jeff Gothelf 是Neo的总经理，同时也是《Lean UX》一书的作者。在最近的一篇博文中，他谈了将敏捷带给整个组织。
大部分敏捷起于产品开发团队，亦终于产品开发团队——尤其是在软件工程领域。在那里，人们很少提到“HR 团队的敏捷”或“财务团队的持续改进”。
Joe McKendrick 是一名作者兼独立分析师。按照他的说法，敏捷需要成为 HR、财务和其它任何团队的一部分。
敏捷不应该只与软件开发有关。它应该应用到组织的所有方面。HR、财务和生产团队都在各自的“筒仓”内，流程僵化。对软件开发人员而言，现在是时候将敏捷准则传播到企业的其它部分了。
随着软件特性不断向持续交付转变，为了支持业务的快速迭代优化，内部组织，包括人员配置、管理、奖励和资金支持，都需要展示出同等水平的敏捷性。
招聘过程也正在发生变化。HR 正在寻找新的招聘方法，并重新思考整个过程。HR 团队需要开始为了创造力、协作和好奇心而招聘。
Greg Wasowski 是Salesforce的全球招聘专员。据他介绍，敏捷在软件开发中发挥了很好的作用，现在正运用到业务的其它环节。因此，我们也应该把敏捷原则运用到招聘中。在最近的一篇博文中，他针对招聘修改了敏捷宣言中列出的 12 条敏捷原则。以下是其中的部分原则：
1）我们的首要任务是通过尽早和不断提供优秀的候选人满足业务。
2）欢迎改变需求，即使是在招聘过程的后期。敏捷过程利用变化为业务创造竞争优势。
3）提供可行的招聘策略，经常有具体成果，优先采用较短的时间间隔。
4）在整个项目过程中，招聘经理和招聘专员必须每天在一起工作。
HR 经理还要负责激励和绩效评估。激励应该支持结果测量、循证决策和学习。
像 HR 部门一样，财务部门也应该变得敏捷。Gothelf 提供了一种建议方案。该方案受到一些创业公司的影响。
财务总监办公室需要开始将每个团队看作一个内部的创业公司——每一组人负责解决一个业务问题。那个业务问题有一个客观的、可测量的目标，它最终会决定团队的成功。在每个融资期结束的时候，团队必须向财务部汇报他们的情况以便开始下一个融资期。这样可以为组织决策方案增加弹性和适应能力，允许组织做出短期承诺，然后根据实时的、以市场为基础的现实情况决定是否进一步承诺，而不是根据对可能永远不会出现的未来状况的玄虚预测。
Gothelf 提到，组织还应该改变决策层次。这些过程会很慢。在组织中，敏捷需要决策的制定尽可能地贴近客户反馈。从事产品生产的团队需要能够快速决定，如何根据市场观察的持续输入向前发展。
注册/登录 InfoQ 发表评论