敏捷与 HR 协同案例研究

  • Ben Linders
  • 谢丽

2014 年 11 月 17 日

话题:架构文化 & 方法

敏捷之旅布鲁塞尔站 2014 大会上,Jas Chong 做了题为《敏捷中的 HR 和 HR 中的敏捷》的演讲。她讲述了一个案例研究,其中,她作为变革经理与敏捷教练为组织引入敏捷和精益的做法。她与 HR 紧密合作,在 HR 和组织机构方面实现这些变革。

敏捷教练与 HR 协同工作支持变革是组织需要的。每个人侧重于不同但互补的方面:

敏捷教练:

  • 敏捷方法确立
  • 团队转型
  • 使变革适合团队
  • 定义关键职责与角色
  • 团队建设——敏捷工作方法

HR:

  • 建立职业发展与人力资源规划、个人动机(工作合同、岗位描述等)
  • 人才招聘 / 职业生涯过渡
  • 团队建设——基于胜任能力
  • 能力、培训与发展

Jas 说,当把敏捷教练和 HR 的人安排在一起时,会出现许多误解。比如,敏捷教练专注于团队,可能会对 HR 策略中常见的个体评价存有疑问,而 HR 可能会认为 Scrum 主管只是项目经理角色的另一个名称。

Jas 在演讲中解释说,敏捷不重视岗位和职责。当组织向敏捷转型时,个体会为职业路径担忧。还讲资历吗?或者一名开发人员永远是开发人员吗?敏捷中有横向职业发展吗?Jas 说,HR 需要处理这些问题。

Jas 阐述了敏捷教练和 HR 如何协同工作帮助组织由非敏捷转向敏捷。敏捷教练和 HR 变革经理组织了一场管理研讨会,使用业务敏捷性游戏来引入敏捷。通过使用迭代,变革以一种敏捷的方式完成。敏捷教练对人们进行敏捷方法培训,并指导他们了解新角色。使用结对指导和结对编程维持知识转移。HR 与工会讨论需要进行的变革,招聘新成员,并在迭代中使团队向敏捷转型。这种组合方法有助于逐步建立敏捷团队,并为人们成长为新角色提供支持。

Jas 说,如果想要变革组织结构和职能,那么就需要工会参与到讨论中来。当变革能够获得工会支持时,事情就好办多了。

HR 必须在构建适应性强的创新型组织方面支持敏捷。由于对敏捷中的角色缺少了解,HR 起初试图招聘“超人”。Jas 说,HR 应该招聘一支超级团队,而不是个人。团队参与面试过程,选择他们自己的团队成员。团队必须具备全部能力,但每个人并不需要具备所有能力。此外,团队需要多元化,以便产生新想法及自我发展。

Jas 建议敏捷之旅布鲁塞尔站的参会者阅读有关“全面人才管理(Total Talent Management)”的内容。这种方法考虑可能对公司成功产生影响的任何人,不只是员工,还包括外部人员。Jas 说,可以用不同类型的合同实现人才规划,创建适应性强的创新型组织。

查看英文原文:Case Study of Agile and HR Collaboration

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