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运用敏捷回顾的方法帮助个人提升

  • 2013-10-16
  • 本文字数:1830 字

    阅读完需:约 6 分钟

敏捷回顾(Agile Retrospective)是通过回顾的工作方式并制定相应的改进措施来帮助团队提高生产效率。这种回顾方法也可以用来补充或替代绩效评估,以此来帮助员工的个人提升。这种回顾既可以是以一对一的形式在经理和员工间进行,也可以由员工自己单独进行,或者在整个团队中开展。

Stephanie BySouth 在其博客中写过一篇名为《敏捷回顾活动是如何帮助所有专业人员,而不仅限于交付团队》的文章。其中她建议在绩效评估中使用回顾方法,并且改年度评估为每月一次:

(…) 与你的团队,你的经理,或者你自己更多地进行回顾谈话会有很多益处:

  • 任何错误或者不佳的表现可以在第一时间得到讨论并且解决掉,避免了问题被遗留、遗忘而没有得到及时改正。
  • 由于频繁的回顾活动提供了更多的实践机会,所以整个评估过程会变得更舒服和愉快。
  • 由于只需要关注最近几周的工作,评估谈话的持续时间会变得更短。
  • 由于每个月都能够及时了解员工的表现,所以谈话内容也会从原先的只关注“做了哪些事情和考核分数”转变为更关注于对员工的指导,以及怎样能让他们做得更好。

无论对于员工还是经理们来说,绩效评估通常给人的感觉都是很艰难的谈话。而经常做个人回顾则可以使这样的谈话变得相对容易一些,并且使人们能够从中获得更多有价值的东西:

随着我们越来越多的进行这种艰难的谈话,我们会逐渐开始适应并且学会控制自己的感情,进而使谈话内容只关注在工作本身上。

在其博客文章《使非盈利组织实现精益化的四种超级简单的方法》中,Lloyd Nimetz 提到“运用精益流程来管理员工”。在文中他列举了几项小建议,可以用来帮助企业实现敏捷化的绩效管理。其中一条就是每半年做一次员工的回顾谈话:

(…) 至少有 30% 的绩效评估活动会降低员工的绩效表现!实际上我们有更好的选择。我提倡使用“回顾”的方法,其目的不是要评估绩效,而是要帮助员工找到日后提高的方法。

Lloyd 描述了如何开展旨在关注员工个人提高的回顾活动:

经理与下属们每年做两次一对一的谈话,讨论如何提高个人的绩效表现,以及如何提高整个团队乃至于整个企业的绩效表现。

  • 相互反馈:既给员工提供反馈意见,也从员工那里获得关于自己工作的反馈信息。
  • 这种回顾会议的目的不是为了沟通绩效评级(有关绩效评级的相关问题会在每月的绩效目标跟踪考核会议中解决)。
  • 这种回顾会议也不是用来讨论薪酬调整的。
  • 需要单独的年度会议来专门沟通有关工资、奖金以及股权调整的相关问题。

Johannes Thönes 写过一系列关于个人回顾(Personal Retrospective)的文章。在其文章《个人回顾简介》中,给出了有关个人回顾活动的解释:

本质上讲,个人的回顾活动与项目中进行的回顾活动相同。我们也可以把它理解成当团队只有你一个人时的回顾活动。你可以自己回想你的生活,或者也可以让你的另一半或是好友来帮助你回顾。不过我总是经常自己一个人做个人回顾。

他讲述了做个人回顾给他带来的种种好处:

我使用回顾的方法来了解自己身上究竟发生了什么事情,以及是如何影响我的生活的,以此来改善我的工作方法以及生活质量。

做个人回顾帮助我更好地认识自己、了解自己,虽然这也可能是由于年龄增长的缘故。

Marc Phillips 曾发表过一篇名为《为什么回顾活动应该关注个人》的博文,从中阐述了他所在公司的团队是如何开展个人回顾活动的。

在 Relevance 做个人回顾的关键要素首先是五个左右的团队成员,其中每个人都对被回顾者的近期表现有着亲身体验。其次还需要另外一名 Relevance 员工在讨论中充当中间调解人的角色。在会议进行的一个小时的时间内,被回顾者会收到诸多开放且坦诚的反馈信息。一方面界定哪些地方做得好,为团队和客户贡献了自己最大的价值;另一方面也指出哪些地方做得还不够好,还有很大改善的空间。

个人回顾既可以帮助专业人员提升自己的绩效水平,也可以帮助提升个人对团队的贡献度:

这种回顾活动不是一种评估,因此所谈的内容不会直接影响到工资、职位以及职责的变化。这是一个可以放心讲话的场所,目的是鼓励更多的反馈,以此来帮助 Relevance 的员工在职业发展上获得更多的成长。不过这种非常个人的、有时也会很艰难的会议可能并不适合所有的人或者所有的企业。但如果你或你的团队期望使绩效更上一层楼的话,它也是一种不错的选择。

查看英文原文: Using Retrospectives for Personal Improvement


感谢侯伯薇对本文的审校。

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2013-10-16 05:511245

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