转向敏捷的组织：请谨慎从事

大多数组织会聘请敏捷教练进行整个组织的敏捷转型。这么做，是希望在教练完成工作后，组织能变得高效并健康。但是，如果这种转型只从团队级别上开始，很难 实现转型，也就无法提升可持续的、端对端的交付过程。

敏捷教练分享了他们对组织转型过程中所犯错误的看法。 Dave Nicolette 把这类问题归结为两种元失效模式（meta failure modes）。

一种是 **“敏捷社区问题”——过分注重团队的单独性、软件和测试的准则，过分关注于帮助团队提高。大多数教练被聘请来帮助团队，而不是把重点放在组织上。另一种元问题是“不是我们的错”**。

我观察到一个普遍的趋势，那就是管理层喜欢把灭火剂直接往他们过程中冒出“烟雾”的地方倾倒，而不是先去找出火焰的位置。由于传统组织的特点（除了别的以外）是互相推卸责任以及信息隐藏，任何交付过程中的问题会在下游分流，而且在此过程中，所有指定时间点的度量报告都会经过“美化”处理。在交付过程结束前，记分卡看起来总是很漂亮的。

Dave 提到，团队可能并不是启动改善过程的最佳地点。应该允许教练们自己去做调查，找出组织转型过程中最薄弱的环节，他们应该着手解决那些问题。

Rob Myers 提出了一份陷阱清单，在转型过程的初期就可以识别出来。Rob 建议把“尽早培养领导团队”作为最关键的前期工作。

根据Rob 的说法，在整个转型过程开始前，管理层应该先接受敏捷培训，以便他们了解敏捷团队会如何工作，并理解“仆人式领导力”及“自组织团队”背后的真正思想。 Jean Tabaka 也把这看作是严重的转型失败。她认为：

那种宣布“我们将采用敏捷”，但又不提供丰富的资源、承诺，不乐意修改成功标准的管理人员，只会削弱团队的士气。成功地采用敏捷与发起者从始至终的热情参与有着紧密关系。

Rob 进一步为转向敏捷的组织提出以下建议：

• 让教练提供培训——不要马上就要求商品化，让教练采用其久经考验的方法。
• 让教练与团队交互——团队总会有一些最后期限。这不应该妨碍教练。
• 不要微观管理工作量——时间不等于生产力，尤其涉及需要创造力和思考的工作时。（软件开发跟敏捷教练一样，需要二者兼备。）
• 没有丰富的反馈就不要定义过程——许多组织会因为听说过或阅读过一本书就去定义一套流程。这未必最适合他们的实际情况。

因此，组织有很多东西需要铭记在心。但是，有时候敏捷教练也会犯错。 Lyssa Adkins 给出了一份有趣的清单，7 种性格的教练会在转型过程中产生问题。她的清单中，以下类型的敏捷教练会导致转型失败。

• 间谍型——只花少量时间观察团队，只参加回顾会议。
• 海鸥型——突然参加一些会议，然后又走了。
• 固执己见型——固守自己的意见，导致团队失去讨论的兴趣。
• 行政型——成为一个不必要的中间人，做会议后勤和其他行政工作。
• 中心型——扮演起团队成员间进行沟通的中心。
• 蝴蝶型——适应不同的团队，但不够专注。
• 专家型——非常喜欢面向细节，但却抓不住大局。

因此，组织和教练都迫切需要谨慎从事。关键在于要超越试点团队，把组织作为一个整体看待。就像 Dave 总结的：

我们应该停止把团队从救援直升机上迫降到机能异常的海洋中，不要因为在一些会议室 _ 兼 _ 团队室的墙上粘帖了一些故事卡，就预期会发生重大的、持续的组织变革。呆子，那不会发生的。

查看英文原文： Organizations Going Agile: Tread with Caution