指导正在自组织的团队

Joseph Pelrine 承诺：在指导团队的同时，他还要教给我们“软技能的硬科学”。Joseph 觉得，如果从纪律的角度来看，指导和教练的技术缺少它需要的科学的背景和严格的要求：Alan Key 指出“空气吉他和态度”毫无用处。Joseph 的目标就是要让指导和教练相关的技术严格起来。

讨论一开始，Joseph 就探讨了为什么一些团队，即使是遇到问题的团队，也不愿意做出改变。他认为，在大多数情况下，团队和人们会都处于停滞之中，而且拒绝变革。要想催生变革，我们必须得给环境“加加热”，让人们变得不像现在那么舒服。“加热”的说法与烹调有共通之处——很多人都会在做饭时都会调整炉子的温度。但是作为教练的我们，要理解下面五个水平：

• 烧焦——食物尝起来像是烧焦了；团队则四分五裂。
• 烹饪——食品中的口味都很好地结合在一起；团队也能采纳新的建议。
• 腐败——细菌开始在食品中滋生；团队陷入停滞，停止使用工具。
• 凝结——团队开始丧失灵活性，并且囿于固有习惯。
• 固体 / 冻结——官僚主义已经扎根，不管干什么都要填表和签呈。

Joseph 接下来提出了一个有争议的观点：当团队停止进行 TDD 或是其他实践时，一般都是因为团队中的热度被降低了。他建议我们以严格的方式工作，并且每次只针对一个要改进的问题进行改变。

而且，他还说 Bruce Tuckman 的“组建期，激荡期，规范期，执行期”模型（Forming, Storming, Norming, Performing Model）是不完整的。

Joseph 从三个方面对于 Tuckman 的模型提出质疑：

- 进入条件：不知道为什么，我们总是会假定团队一定会自动落入这个模型之中，而且一定能够在其中完成优化。如果没有给环境加热，一人独大（alpha male dominance）的状况就会在团队中凸显，并且挥之不去；团队成员也无法维持（而不是回归）他们根深蒂固的行为模式。
- 退出条件：进入到“执行期”阶段后，不管他们对于外界的刺激如何看待、如何反应，团队成员会形成一致的工作方式。当这种行为固定下来之后，它必然会逐渐背离现实，从而造成团队的行为看起来越来越神经质。
-Tuckman 模型（至少是大多数人解读它的方式）有一个隐含的假设：“执行期”阶段就是团队的最理想阶段了，也是团队要达成的目标。不过要记得：Duke Ellington 乐队在巡演大巴上用刀子大打出手，Laurie 和 Hardy 在舞台下根本互不理睬，等等……

Joseph 提供了一种组织变化的模型：ABIDE模型（来自 David Snowden）：

Attractors——激励措施：奖金、其他奖励、免费午餐……
Boundaries——界限：改变、移除开发人员和测试人员之间的屏障……
Identities——身份角色：邀请大家切换角色，至少偶尔扮演下别人的角色……
Diversity or Dissent——多样性或不同意见：改变团队的构成，为团队引入有不同背景的人，比如把一个.NET 开发人员引入到 Java 团队中。
Environment——环境：去掉隔间，引入燃尽图，在各处放置展示信息的显示器，或者仅仅重新安排现有的座位

对此话题，InfoQ 之前有一个采访：科学、流程和团队合作的融合，一个演示：在实施敏捷时，应对组织上的挑战。

要想了解更多信息，读者请移步至这名记者的blog 。

阅读英文原文： Coaching Self Organizing Teams

InfoQ 读者 Yves Hanoulle 对 Joseph 的观点并不认同，他认为：

对于 Duke Ellington 的例子，我想我理解了，这样就带来两个问题。第一，如果他们真的可以和谐相处，他们能够做出什么样的成就，这我们并不知道。第二，“激荡期”阶段的目的是要找出团队 / 乐队共同工作的“规范”。看起来 Duke Ellington 的“激荡期”阶段是通过“打架”进行的。我认为对于当团队处于不同的阶段时，教练应该采用不同的指导风格。我把这个想法写在了几个月前的一篇博客里面： http://paircoaching.wordpress.com/2007/09/18/how-to-grow-a-self-organizing-team/。对于模型，我认为团队会沿着四个阶段进行，而且有时会返回过去的阶段。新成员加入后，团队就会回到第一阶段。Bruce Tuckman 实际上还添加了第五个阶段。不过，很少有哪些团队可以到达第阶段，因为他们害怕“激荡期”这个阶段。