指导正在自组织的团队

  • Mark Levison
  • 郑柯

2008 年 8 月 9 日

话题:敏捷文化 & 方法

Joseph Pelrine 承诺:在指导团队的同时,他还要教给我们“软技能的硬科学”。Joseph 觉得,如果从纪律的角度来看,指导和教练的技术缺少它需要的科学的背景和严格的要求:Alan Key 指出“空气吉他和态度”毫无用处。Joseph 的目标就是要让指导和教练相关的技术严格起来。

讨论一开始,Joseph 就探讨了为什么一些团队,即使是遇到问题的团队,也不愿意做出改变。他认为,在大多数情况下,团队和人们会都处于停滞之中,而且拒绝变革。要想催生变革,我们必须得给环境“加加热”,让人们变得不像现在那么舒服。“加热”的说法与烹调有共通之处——很多人都会在做饭时都会调整炉子的温度。但是作为教练的我们,要理解下面五个水平:

  • 烧焦——食物尝起来像是烧焦了;团队则四分五裂。
  • 烹饪——食品中的口味都很好地结合在一起;团队也能采纳新的建议。
  • 腐败——细菌开始在食品中滋生;团队陷入停滞,停止使用工具。
  • 凝结——团队开始丧失灵活性,并且囿于固有习惯。
  • 固体 / 冻结——官僚主义已经扎根,不管干什么都要填表和签呈。

Joseph 接下来提出了一个有争议的观点:当团队停止进行 TDD 或是其他实践时,一般都是因为团队中的热度被降低了。他建议我们以严格的方式工作,并且每次只针对一个要改进的问题进行改变。

而且,他还说 Bruce Tuckman 的“组建期,激荡期,规范期,执行期”模型(Forming, Storming, Norming, Performing Model)是不完整的。

Joseph 从三个方面对于 Tuckman 的模型提出质疑:

- 进入条件:不知道为什么,我们总是会假定团队一定会自动落入这个模型之中,而且一定能够在其中完成优化。如果没有给环境加热,一人独大(alpha male dominance)的状况就会在团队中凸显,并且挥之不去;团队成员也无法维持(而不是回归)他们根深蒂固的行为模式。

- 退出条件:进入到“执行期”阶段后,不管他们对于外界的刺激如何看待、如何反应,团队成员会形成一致的工作方式。当这种行为固定下来之后,它必然会逐渐背离现实,从而造成团队的行为看起来越来越神经质。

-Tuckman 模型(至少是大多数人解读它的方式)有一个隐含的假设:“执行期”阶段就是团队的最理想阶段了,也是团队要达成的目标。不过要记得:Duke Ellington 乐队在巡演大巴上用刀子大打出手,Laurie 和 Hardy 在舞台下根本互不理睬,等等……

Joseph 提供了一种组织变化的模型:ABIDE模型(来自 David Snowden):

Attractors——激励措施:奖金、其他奖励、免费午餐……

Boundaries——界限:改变、移除开发人员和测试人员之间的屏障……

Identities——身份角色:邀请大家切换角色,至少偶尔扮演下别人的角色……

Diversity or Dissent——多样性或不同意见:改变团队的构成,为团队引入有不同背景的人,比如把一个.NET 开发人员引入到 Java 团队中。

Environment——环境:去掉隔间,引入燃尽图,在各处放置展示信息的显示器,或者仅仅重新安排现有的座位

对此话题,InfoQ 之前有一个采访:科学、流程和团队合作的融合,一个演示:在实施敏捷时,应对组织上的挑战

要想了解更多信息,读者请移步至这名记者的 blog

阅读英文原文Coaching Self Organizing Teams


InfoQ 读者 Yves Hanoulle 对 Joseph 的观点并不认同,他认为:

对于 Duke Ellington 的例子,我想我理解了,这样就带来两个问题。第一,如果他们真的可以和谐相处,他们能够做出什么样的成就,这我们并不知道。第二,“激荡期”阶段的目的是要找出团队 / 乐队共同工作的“规范”。看起来 Duke Ellington 的“激荡期”阶段是通过“打架”进行的。我认为对于当团队处于不同的阶段时,教练应该采用不同的指导风格。我把这个想法写在了几个月前的一篇博客里面:http://paircoaching.wordpress.com/2007/09/18/how-to-grow-a-self-organizing-team/。对于模型,我认为团队会沿着四个阶段进行,而且有时会返回过去的阶段。新成员加入后,团队就会回到第一阶段。Bruce Tuckman 实际上还添加了第五个阶段。不过,很少有哪些团队可以到达第阶段,因为他们害怕“激荡期”这个阶段。


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